미국 시장서 판매 최고치 경신 행진... 외형 성장보다 효율성 추구

지난해 미국 자동차 시장은 성장률이 거의 제로였다. 둔화가 확실해지는 분위기다. 이런 가운데 일본의 혼다는 비교적 좋은 성적을 기록했다. 지난해 혼다의 미국 판매량은 전년 대비 3.2% 증가한 163만대로 2년 연속 최고치를 경신했다. 이러한 호조를 이끈 건 2015년 가을 출시한 10세대 ‘시빅(CIVIC)’이다. 10세대 시빅은 이전과 결정적으로 다른 점이 있다. 차종 개발 초기 단계부터 미국 내 혼다 연구소인 ‘HRA(Honda R&D Americas)가 주도권을 잡은 것이다.

혼다의 차종은 각 지역의 취향에 맞추기 위한 ‘지역 전용차(지역모델)’와 전 세계에 판매하는 ‘글로벌 전략차(글로벌모델)’로 구분된다. 예를 들면 픽업트럭인 ‘릿지라인(Ridgeline)’은 북미 전용, 소형차 ‘브리오(Brio)’는 아시아 전용차다. 이에 반해 소형차 ‘피트(Fit)’나 세단 ‘어코드(Accord)’는 글로벌 전략차다. 그동안 글로벌 모델은 일본에 있는 자회사인 혼다기술연구소가 개발을 담당했다. 이런 관행을 10세대 시빅이 깬 것이다. HRA에서 차량 안전기능 개발을 담당하는 브라이언 오하라 수석 엔지니어는 “HRA에서는 연간 수천 번에 이르는 시뮬레이션 시험을 한다”며 “작업 효율이 높아져 일본에 뒤지지 않는 기술력을 키워왔다”고 자신 있게 이야기한다.

미국에서 혼다에 활기를 불어넣고 있는 차종은 또 있다. 지난해 부활한 ‘NSX’다. 2370만 엔(약 2억4000만원)짜리 최고급 스포츠카다. 생산은 미국 오하이오주의 NSX전용 공장에서 담당하고, 일본을 포함한 세계 각국에 수출한다. 개발과 생산 기술 책임자도 미국 현지 직원이 맡고 있다. NSX전용 공장의 마이크 피셔 공장장은 “완전히 새로운 상품을 새로운 공장, 새로운 기술로 창조한다”며 “이 세 가지를 동시에 추진하는 혼다 최초의 도전”이라고 말했다. NSX의 성공은 ‘전용 공장에서 조립을 하는 70명의 미국 혼다 최고 기술자’ 덕분이었다고 한다.

혼다는 앨라배마·오하이오주 등 미국내 6개주와 캐나다·멕시코에 북미 생산 거점을 두고 있다. 북미의 현지생산 비율은 90%에 달하고, 50개 이상의 국가로 수출하는 중심기지 역할도 한다. 주요 차종의 부품 역시 현지조달 비중이 80%에 달한다. 그 중에서도 오하이오 공장은 1982년 일본계 자동차 업체 중 최초로 사륜차 현지 생산을 시작한 역사의 현장이다. ‘수요가 있는 곳에서 생산하자’는 혼다의 경영이념을 세계에 구체화시킨 첫 사례였다. 이렇게 북미 지역은 개발·구매·생산·판매가 큰 틀에서 유기적으로 움직인다. 혼다 그룹 전체 판매 대수의 40%, 매출액(연결 기준)의 60%를 벌어들이는 기둥 역할도 한다. 30년이 넘는 시간을 들여 구축한 혼다 글로벌 경영의 출발점이기도 하다.

그동안 혼다는 북미와 같은 현지 완결형 체제를 중국과 기타 아시아 지역에서도 구축하려 애썼다. 2008년 리먼 쇼크의 직격탄을 맞으며 높은 북미 의존도의 한계를 절감한 때문이다. 이후 혼다는 세계를 6개 지역(일본·북미·남미·유럽·아시아·중국)으로 나누고 각 지역에 여러 권한을 이양한 뒤, 지역의 특성을 살린 차를 만드는 시스템을 구축하려 노력했다. 이게 바로 이토 다카노부 전 사장이 내건 ‘세계 6극 체제’였다.

그러나 현지화 구상을 너무 빠르게 추진한 탓에 생각하지 못한 문제가 발생했다. 개발이나 구매 권한을 이양받은 북미 이외 지역은 신형차 개발을 위해 일본 연구소 측에 엔지니어 파견을 요청했다. 그 결과 연구소는 공동화되고 해외 거점과의 조정 업무도 빈번해져 효율성이 떨어졌다. 혼다의 글로벌 모델인 ‘피트’가 2014년 신형 발매 이후 1년 5번이나 리콜 사태를 야기한 것도 이런 상황에서 벌어졌다. 이에 이토 전 사장은 책임을 지고 2015년 6월 퇴임했다.

후임으로 차체 설계부터 개발·생산까지 폭넓은 경험을 가진 하치고 다카히로가 사장이 됐다. 그는 취임하면서 ‘세계 6극 체제 진화’를 테마로 내세우며 이토 사장 때 만든 커다란 방향성을 이어받겠다고 말했다. 하치고 사장은 “북미 의존도 완화라는 경영 과제 해결을 위해 중국·인도 등 아시아 지역을 강화하는 6극 체제의 방향성은 틀리지 않았다”고 이야기한다.

두 사람의 차이점도 분명하다. 이토 전 사장이 연간 판매목표 600만 대라는 확대 노선을 내건 데 반해 하치고 사장은 “양적 성장은 신경 쓰지 않겠다”고 단언한다. 하치고 사장이 그렇게 이야기한 것은 이미 생산 여력은 충분하다고 판단하기 때문이다. 최근 몇 년간 혼다는 지역 전용차 생산 확충을 위해 전 세계에 새 공장을 지었다. 그러나 영국의 제2라인(연간 생산능력 10만 대)은 휴업에 들어갔고, 브라질 제2공장(연간 생산능력 12만 대)은 가동 시기가 정해지지 않은 채 표류하고 있다. 일본이나 동남아시아에서도 생산능력을 다 활용하지 못하는 처지다. 빠르게 성장하고 있는 인도에서는 경쟁이 치열해지며 지난해 재고 조정을 실시했다. 현재 전 세계적으로 연 573만 대의 생산능력을 갖고 있지만 지난해 판매량은 약 498만 대다. 70만 대 이상의 잉여 생산능력으로 고정비 증가가 불가피하다.

확대 노선에 따른 문제점은 이 뿐만이 아니다. 현지화 전략을 추진하면서 개발이나 생산 시스템이 각 지역별로 제각각 운영되는 문제가 나타났다. 원래 글로벌 모델은 개발·구매를 효율적으로 전개하는 게 목표였지만 의도와 달리 지역의 입맛에 맞춰 바뀌어갔다. 예를 들어 피트를 베이스로 한 소형 SUV ‘베젤(VEZEL) 하이브리드’는 지역 취향에 맞춰 지나치게 손을 보는 바람에 가격 경쟁력을 살리는 데 실패했다.

마케팅에서도 생각하지 못했던 함정에 빠졌다. “글로벌 모델을 개발하기 위해 연구소가 각 지역의 요구 사항을 모두 들어 주려고 한 나머지, 어느 나라에서도 베스트가 아닌 제품을 만들고 말았다”(쿠라이시 세이지 부사장). 9세대 시빅이 대표적이다. 미국 캘리포니아주의 한 혼다 딜러는 “디자인이 매력적이지 않다”고 이야기한다. 이 때문인지 신형차 판매가 저조했다고 한다. 글로벌 모델에 힘을 실었는데 제한된 지역에서 효율성이 낮은 차량만 잘 팔리는 사태가 각지에서 발생했다.

이렇게 생산·개발·판매 세 분야에서 엇박자가 나면서 혼다의 수익성은 급격히 떨어졌다. 지난해 혼다의 순이익률은 3%에 그칠 전망이다. 더구나 이 수치는 영업이익률이 10% 이상인 이륜차 사업을 포함한 것이다. 자동차 업계 전체를 볼 때 연 100만 대 수준의 소규모 업체는 차의 개성을 갈고 닦아 부가가치를 높이는 추세다. 연 1000만 대에 가까운 대형 업체는 규모의 힘을 살려 경쟁력을 키운다. 이런 구도 속에서 혼다는 스마일 커브(제조업계의 수익구조를 보여주는 곡선)의 한가운데 위치한다. 위치도 애매하고, 수익성도 그저 그렇다.

최근 혼다는 보다 안정적인 현지화를 위해 방향을 전환 중이다. 지나친 권한 이양을 자제하고, 개발 책임이나 생산 관리를 일본 본사가 주도하는 체제를 갖추려는 것이다. 앞으로 주력인 시빅과 ‘CR-V’, 어코드는 설계·개발을 공동으로 진행한다. 플랫폼(차대) 및 파워트레인(엔진 동력전달장치), 부품도 공유하기로 했다. 이 3개 차종의 판매량을 합치면 미국에서만 106만 대, 중국까지 포함하면 약 150만 대다. 잉여생산 문제는 생산 여력이 남는 지역이 생산에 쫓기는 지역으로 수출하는 방식으로 융통성 있는 체제를 구축할 계획이다. 이미 일본에서는 약 20만 대를 해외 수출로 돌렸다. 2015년부터 북미 지역에 피트를 수출해 오고 있고, 지난 해엔 어코드 하이브리드 수출을 시작했다.

현재 혼다는 어떤 의미에서 ‘혼다다움’의 한계를 만난 것으로 볼 수 있다. 혼다는 일본에서 가장 늦게 자동차산업에 뛰어든 회사다. 앞서 간 도요타나 닛산과 경쟁하기 위해 부품 하나하나까지 매달려 고집스럽게 차를 만들었다. 하치고 사장은 “혼다는 고객이 크게 신경 쓰지 않는 부분이라도 바꾸는 것이 좋다고 여겨왔다”고 말한다. 각 지역의 자율성을 준 것도 혼다다운 모습 중 하나였다. 전직 혼다 임원은 “혼다의 생산방식은 전 세계 공장이 제각각으로 도요타처럼 통일돼 있지 않다”며 “시장의 요구를 고려하지 않고 일방적으로 생산하는 경영방식으로 성공해 온 문화를 지금도 혼다다운 것으로 여기고 있다”고 말했다. 혼다의 판매 규모는 이제 500만 대 돌파를 눈앞에 두고 있다. 스마일 커브 이론으로 보자면 개성을 갈고 닦아 좋은 상품을 팔고 고부가가치를 추구하는 단계는 이미 지났다. 개성을 어디까지 남기고, 도요타처럼 표준화하고 어느 부분의 효율을 우선시할지 결정을 해야 하는 단계라는 의미다.

자동화나 자율주행, 인공지능(AI) 등 자동차 업체의 개발영역은 점차 넓어지고 있다. 까다로운 환경규제에 대응하는 것도 중요하다. 이런 사업 환경 속에서 혼다 내부의 능력만으로는 한계가 있다. 그래서 최근 혼다 경영진이 입버릇처럼 하는 말이 ‘오픈 이노베이션(개방형 혁신)’이다. 자사뿐 아니라 사외 기술이나 노하우를 흡수해 기술 혁신을 추진하자는 것이다. 혼다는 ‘애플 카플레이’ 등 정보기술(IT) 기업과 협업한 적이 있다. 지난해 여름부터는 알파벳(구글 지주회사)의 자율주행 연구개발 자회사인 웨이모(Waymo)와 공동연구도 진행하고 있다. 물론 오픈 이노베이션은 타사와의 차별화 요소가 없어질 위험이 있다. “어떤 기술을 혼다의 핵심기술로 남기고 어떤 부분을 공개할 것인지 구분할 필요가 있다”(마쓰모토 요시유키 연구소소장). 자동화에 대응하기 위해서 혼다 계열 부품업체가 아닌 독일 보쉬 등 세계적인 공급 업체와의 교류도 늘려야 한다.

꾸준히 판매대수를 늘리며 세계 자동차업계의 강자로 성장해 온 혼다. 그러나 지금은 경영체제를 다시 정비해야 할 시점이다. 당분간 외형 성장과는 거리를 둘 모양이다. 하치고 사장은 “향후 10년간 자동차 생산 규모는 연 550만 대 정도일 것”이라고 이야기한다. 성공 체험을 통해 몸에 밴 ‘혼다다움’을 재고하고, 노선을 유연하게 수정해 몸에 걸맞은 글로벌 경영체제를 재구축할 수 있을까. 글로벌 자동차 업계의 시선이 쏠리고 있다.

혼다의 기둥인 북미나 주요 시장인 중국에서 상승세를 타고 있지만 수익성은 타사에 못 미친다. 자율주행이나 인공지능(AI) 등 새로운 영역에 재빠르게 대응해야 한다는 목소리가 높다. 혼다가 지금 해야 할 일은 무엇일까. 하치고 다카히로 사장에게 직접 들어봤다.



적극적으로 추진한 해외 공장 건설로 생산능력 잉여 문제가 불거졌는데.

“4~5년 전에는 모두들 입을 모아 브릭스(BRICS)를 강조했지만 브라질도 러시아도 성장률이 기대치에 못미쳤다. 인도도 최근 상황이 달라졌다. 더구나 영국의 유럽연합(EU) 탈퇴나 미국의 트럼프 대통령 당선 등 예상 밖의 일들이 이어졌다. 당분간 새 공장을 건설할 계획은 없다. 지금은 성장보다 잉여능력을 조정하는 것이 우선이다.”



그런데 지난해 말엔 중국 우한 제3공장 건설을 결정했다.

“중국은 합병 문제나 관세 등 특수한 사정이 있다. 원래 광저우나 우한에 갖춰진 48만 대의 생산능력에 추가로 연 12만 대 능력을 갖춘 공장을 지을 계획이다. 쉽지 않은 판단이었으나 중국에서 혼다의 라인업이 갖춰진 점과 신형 시빅의 인기가 괜찮다는 점을 바탕으로 결정했다.”



‘세계 6극 체제’라는 이토 다카노부 전 사장의 경영 방침으로 조직의 비대화를 초래했다는 비판이 있다.

“중국이나 인도 등 북미 이외 지역을 강화하는 방향 자체는 틀리지 않았다. 미국은 이미 현지에 모든 것이 집약돼 있어 독자적으로 움직일 수 있고, 속도도 낼 수 있다. 단연 성공 사례라 할 수 있다. 그 외 지역도 충분히 그렇게 될 수 있다. 단 각 지역의 역할을 명확히 제시한 다음에 제어를 해나가야 한다. 그동안 글로벌 거점을 리드해야 할 일본 본사가 각 지역을 도와주러 다니는데 급급한 문제가 있었다. 이런 관리 활동을 재 점검할 것이다. 중국에 있을 때 느꼈지만 혼다는 고객이 고집하지 않는 부분까지 ‘변화를 주는 것이 좋은 것’이라고 생각하는 경향이 있다. 세계 공통 차종으로 적절히 만든 것을 지역색에 맞춰 바꿔버리면 부품이 증가해 생산 효율이 나빠진다. 일단 부품이나 플랫폼 표준화를 빨리 추진해야 할 것 같다.”



자동차업계에서 혼다의 입지는 어중간하다.

“혼다가 극복해야 할 가장 큰 과제다. 수량 확대는 신경 쓰지 않지만 500만 대 체제 나름의 가치관을 정립하고 싶다. 앞으로 대형 업체들은 자동화에 역량을 집중할 것이다. 이런 변화 속에서 어떤 차종에 어떤 시스템을 도입할 것인지 각 지역이 저마다 결정한다면 모든 지역에서 경쟁력을 잃게 된다. 각각의 자원을 떼어놓으면 지금 혼다의 덩치로는 수익성을 맞추기 어렵다. 그러려면 주력인 글로벌 모델이 필요하다. 2019~20년경 발매 예정인 신형 ‘피트’에 힘을 쏟을 것이다. 일본 본사를 중심으로 한번 더 세계적으로 통용되는 차를 만드는 게 정말 중요하다.”



자동차업계의 합종연횡이 활발한데 혼다는 그런 흐름 밖에 있다.

“타사가 어떻게 하느냐에 상관없이 혼다만의 길(Honda way)을 가는 것이 기본이다. 역시 변화해야 하는 부분은 있다. 자동화나 자율주행, AI 등 개발 영역을 점차 확장하고 있다. 오픈 이노베이션으로 속도를 낼 것이다. 부품업체와도 적극 협력해 기술개발을 함께 추진할 생각이다. 자동차 업체끼리 자본 제휴를 하는 건 또 별개의 이야기다. 혼다가 무엇을 해야 할지는 이미 알고 있다. 시간이 걸린다. 좀 기다려줬으면 한다.”

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