정답에 익숙한 ‘측두엽 사고’론 생존 어려워… 창조적으로 치열하게 고민해야

어느 나라 정보기관에서 기막힌 아이디어를 생각해냈다. 고양이를 스파이로 활용하자는 것, 모두들 멋진 생각이라며 박수를 쳤다.

고양이는 작고 날렵하다. 높은 곳에서 미끄러져 떨어져도 녀석들은 공중 회전으로 몸을 돌려 사뿐히 착지한다. 그것도 소리 없이! 이뿐인가? 조용히 보이지 않게 움직이면서 밤눈까지 밝다. 우리 인간보다 어둠 속 물체를 최대 다섯 배 정도 잘 본다. 이런 고양이를 훈련시킨 후 카메라나 녹음기를 장착, 적국이나 목표 건물에 투입시킨다면? 이만한 스파이가 어디 있겠는가? 제안은 일사천리로 통과됐고 고양이 훈련이 시작됐다. 상상이 아니다. 실제로 있었던 일이다. 성공했을까? 실패했다. 이유는 하나. 어찌어찌 훈련은 시킬 수 있었지만 결정적인 약점이 있었다. 집에서 기르는 고양이가 그렇듯 녀석들은 자기 하고 싶은 대로 행동했다. 시키는 대로 해야 하는데 자기가 내킬 때만 했다. 훈련으로 녀석들의 본성을 바꿀 수는 없었다.

사실 녀석들은 어디서나 그렇다. 필요하면 온갖 애교를 다 떨지만 싫으면 홱 돌아서거나 어디론가 사라져버린다. 개들은 무언가를 지키려는 의무감이 있어 낯선 존재가 나타나면 짖기라도 하는데 녀석들에겐 그런 게 없다. 그렇다고 쥐를 잡는 애초의 목적을 갖고 있는 것도 아니다. 오로지 애교 능력 하나로 살아간다. 아파트가 아닌 단독주택에서 고양이를 기르는 사람들은 고양이가 밤에 뭘 하는지 거의 모른다. 어딘가에서 스파이처럼 오가고 있겠지만 시켜서 그러는 게 아니다. 자기가 하고 싶어서 그러는 것이다.

고양이 스파이 이야기로 시작한 이유가 있다. 지난 회에 쓴 ‘사장실은 왜 꼭대기에 있을까’라는 칼럼 때문이다. 여기에 이번 승진을 통해 좀 더 높은 곳으로 올라간 이들이 한 번쯤 알아두면 좋을 것 같은 내용을 썼는데 그걸 보고 한 사장이 전화를 했다. 사실 좀 당황스러웠던 일이긴 했다. 모르는 목소리가 “오랜만”이라며 반가워 하는 게 아닌가. 머릿속을 급하게 뒤지고 있는데 다행히 늦지 않게 자기 소개를 해주었다. 만난 지 꽤 오래 된 분이었다.

어느 정도 규모가 있는 사업을 하는 그는 여전히 쾌활했고, 미사여구 없이 자기 할 말로 돌진하는 것도 여전했다. 그가 전화를 한 목적은 다른 게 아니었다. “그렇지 않아도 이번에 새로 임원·팀장이 된 이들에게 하고 싶은 말이 있었는데, 이왕 쓴 김에 좀 더 쓰라”는 것이었다. 승진자들에게 필요한 게 한두 가진가? 처음엔 감을 잡을 수 없었지만 그와 이런저런 얘기를 하다 보니 윤곽을 잡을 수 있었다. 그 또한 바닥에서 올라왔기에 경험이 많았고, 그리 대단하진 않지만 나 또한 비슷한 경험을 갖고 있어 조직을 이끄는 자리에 대한 이야기를 나눌 수 있었다. 그동안 취재와 강의 등으로 만난 수많은 장(長)의 얼굴이 파노라마처럼 스쳐갔다. 일에 관한 팁은 서점에 차고 넘치니 여기서는 그 자리를 경험해봐야 알 수 있는 암묵지적인 몇 가지를 얘기할까 한다(주의: 오로지 중간관리자 입장을 대변하는 것이기에 직원들은 불편할 수 있다).

조직을 이끈다는 게 뭘까? 조직을 이끌게 되었다는 건 일하는 방식을 전환해야 한다는 걸 뜻한다. 한 명이 천 걸음을 빨리 가는 방식에서 많은 사람을 한걸음 한걸음 내딛게 하는 방식으로 말이다. 문제는 그들이 나와 몸만 다른 게 아니라 다른 생각을 가진 존재라는 것이다. 고양이가 자유로운 존재이듯 팀원들도 그렇다. 다 자기 생각이 있어 자기 마음대로 하고 싶어 한다. 고양이보다 훨씬 복잡한 존재라 더하면 더 했지 절대 덜하지 않다. 목표를 맞추고(Alignment) 마음을 맞추어야 하는데 생각대로 되질 않는다. A라고 말하면 A로 받아들이지 않는다. 자기 생각대로 듣고 그렇게 이해한다. 두 번 세 번 말한다 해도 그게 제대로 이해됐는지 알 수 없다. 말이 그들의 마음으로 들어가는 순간 굴절돼 어떻게 해석될지 모른다. 예전 잭 웰치가 귀에 딱지가 앉을 정도로 말해야 한다고 했던 게 이런 이유에서다. 속마음을 말하지 않으니 무슨 생각을 하고 있는지도 모른다.

해야 할 일을 제대로 하고 있는지 매번 물어볼 수도 없다. 알아서 하고 있는데 왜 간섭하느냐고 싫어한다. 그러면 결과물이라도 마음에 들어야 하는데 대체로 그러지 않을 때가 많다. 일일이 고쳐줄 수도 없고, 그대로 위에 올릴 수도 없어 “다시 해보라”고 하면 뭐가 잘못됐는지 알려고 하기보다 인상을 먼저 구긴다. 그걸 보는 마음이 편할 리 없다. 하지만 그것까지 뭐라 할 수 없으니 참아야 한다. 못 본 척해야 한다. 한두 번이면 괜찮지만 허구 헌 날 그러면 정말이지 난감해진다. 언젠가 한 모임에서 한 사찰의 주지를 맡고 있는 스님이 이런 말을 했다. “돼지 100마리를 부산에서 서울로 몰고 가는 것보다 더 어려운 게 뭔지 아세요?” 다들 무슨 말인가 싶어 눈만 끔벅거리고 있으니 그럴 줄 알았다는 듯 바로 답을 주었다. “스님 열 명을 부산에서 서울로 데려가는 겁니다.” 모두들 한바탕 웃었다. 그러자 건너편에 앉아 있던 대학원장이 한마디 했다. “열 명요? 저는 교수 세 명도 힘듭니다.”

사람이 돼지보다 못하다는 말이 아니다. 리드하는 게 그만큼 힘들다는 말이다. 속세든 출가의 세상이든, 학자들이든 사람을 이끌고 성과를 낸다는 건 쉬운 일이 아니다. 그냥 같이 가는 게 아니라 더 나은 미래로 이끌어 가야 하기 때문이다. 어느 사장님처럼 주먹을 휘둘러서도 안 되고, 주 52시간 근무가 시행되니 시간이 많은 것도 아니다. 열 길 물 속은 알아도 한 길 사람 속을 모르니 더 그렇다. 활기 넘치는 분위기를 만들려면 팀원들의 마음에 길을 내야 하는데 이게 어디 쉬운 일인가? 하루 이틀에 되는 일인가? 언제나 일은 태산처럼 쌓이고 문제는 기다렸다는 듯 발등의 불로 떨어진다. 시간에 쫓겨 하루가 어떻게 가는지 모를 때가 많다. 그러다 보니 경험이 많지 않은 초임 리더 중에는 자기도 모르게 팀원들을 눈앞에 묶어 두고 달달 볶는다. 자신이 팀원이었을 때는 “맡겨 주면 알아서 할 텐데”라고 했는데 자신도 모르게 옛날 상사를 따라 악덕의 길을 간다. 스스로를 이겨내지 못하면 그렇게 된다.

이번에 처음으로 조직을 이끌게 된 이들에게 닥쳐올 가까운 미래는 이뿐만이 아니다. 보통 두세 달이라는 허니문 기간이 끝나고 나면 기다리지 않아도 찾아오는 게 많을 것이다. 머리가 뜨끈뜨끈해지고, 속이 부글부글 끓어오르는, 아니 속에서 주먹 만한 불기둥이 욱 하고 솟아오르는 그런 일을 수시로 겪게 될 것이다. 폭발하면 자신과 주변이 모두 폐허로 변하니 참고 또 참지만, 그것도 하루 이틀이지 날이면 날마다 계속되는 지겨운 반복은 사람을 지치게 하고 사람을 싫어지게 한다. 눈엣가시 같은 존재는 기다리지 않아도 어디선가 나타나고, 또 어떤 누군가는 날카로운 화살을 비수처럼 날릴 것이다. 아예 보란 듯이 큼직한 칼로 푹 찌르는 사람도 있다. 그런 칼에 찔리면 드라마 [도깨비]에 나왔던 공유처럼 그 칼을 안고 아프게 살아가야 한다.

처음 겪는 일이라 어찌해야 할지 모르는 문제가 들이닥치면 눈앞이 캄캄해질 것이고, 입이 닳도록 강조해도 물에 물 탄 듯 술에 술 탄 듯 하는 팀원들을 보면 속이 시커멓게 타 들어 갈 것이다(자신의 돈으로 사업을 하는 이들은 말할 필요도 없다). 생각지도 않았던 일이 시도 때도 없이 벌어지니 땅이 꺼질 듯한 한숨을 자신도 모르게 시도 때도 없이 쉬고 있을 것이다. 그렇게 불철주야 뛰다 보면 여름이 되고, 다들 휴가 가는 시즌이니 휴가 좀 다녀와 다시 한 번 뛰어볼까 하면 9월이 코 앞에 다가와 있을 것이다.

9월? 가을이 오는 달인가? 직원일 때는 그랬을 것이다. 하지만 이제부터는 다를 것이다. 잦아드는 뜨거운 바람에 조금씩 섞여 오는 선선한 바람이 절대 선선하게 느껴지지 않을 것이다. 하루하루 죽어라 열심히 뛰었건만 돌아보니 눈에 보이는 성과가 없을 때가 많기 때문이다. 팀원일 때는 실수해도 머리 긁적이며 “죄송하다”고 하면 되고, 다음에 잘 하면 되지만 위로 올라갈수록 다음은 없다. 해 놓은 게 없으니 마음 한 쪽에선 열불이 나고, 다른 한 쪽에선 냉가슴 앓이가 시작된다. 밥맛이 없어지고 잠이 오지 않는다. 혹시 이런 상태가 됐다 싶으면 조용히 자신의 숨소리를 들어보라. 심장이 불규칙하게 뛰면서 얕은 숨을 바삐 쉬고 있을 것이다. 불안이 가슴 속을 휘젓고 있기 때문이다. 겁 주려는 게 아니다. 어떤 상황을 만나게 될지 알고 있는 것만으로도 도움이 될 수 있다. 나만 그런 게 아니라면 좀 더 안심할 수도 있다. 어떻게 해야 할까? 미국의 컴퓨터 업체 델의 마이클 델 회장이 말한 것처럼 “좋은 일이 생기면 5분만 기분 내고 원 위치”할 필요가 있다. 가능하면 허니문 기간에 1년 그림을 대략적으로 끝낸 다음, 가능한 한 빨리 본격적으로 일을 시작하는 게 좋다. 허니문은 즐기라고 있는 게 아니라 원활한 시작을 하라고 있는 것이다. 일찌감치 월별·분기별 목표치를 정하고 팀원들과 역할을 나누어야 한다. 혼자 목표를 세운 다음 “나를 따르라”고 하거나 흐르는 시간에 몸을 맡기는 건 좋은 일이 아니다. 팀원들의 의견을 면밀하게 파악한 후 공동 목표를 세우는 게 바람직하다.

겪어 보면 알겠지만 중간관리자는 중간만 해도 되는 자리가 아니다. 어중간한 위치라 아주 위험한 자리다. 까딱하는 순간 중간에 끼어 오도가도 못하는 신세가 되기 쉽다. 아래에서는 틈만 나면 치고 올라오고, 위에서는 날이면 날마다 내리 누른다. 윗사람들은 자기들도 그렇게 고생했으면서 언제 그랬느냐는 듯 ‘왜 이런 것도 못하느냐’는 식으로 매몰차게 몰아붙일 것이다. 천둥 번개 같은 호통과 지적이 날마다 내려칠 것이다. 딛고 있는 땅은 또 어떤가. 숨 좀 돌릴 만하면 강도 6, 7의 지진이 자리를 흔들어 댈 것이다. 누군가는 엉뚱한 일을 만들어 속을 뒤집어 놓는다. 간신히 넘겼다 싶으면 어느새 코 앞에 다가와 있는 분기별 실적 회의가 해일처럼 밀려들어 숨을 막히게 한다.

이런 일에 밀리는 순간 중간에 끼이게 된다. 얼른 헤쳐 나오지 못하면 오도 가도 못하게 된다. 숨이 턱턱 막힌다는 사람도 있다. 이 고비를 넘기지 못하고 공황장애라는 돌부리에 걸려 넘어진 이들이 한둘이 아니다. 공황장애란 심장이 제멋대로 뛰는 통에 숨을 제대로 쉬지 못하는 증상이다. 이런 상황에 갇히는 순간 끝은 예정되어 있다. 노자가 2500년 전에 갈파했듯 세상은 절대 인자하지 않다. 인간과 조직 사이는 더하다. 이익을 위해 모인 집단이기 때문이다.

좋은 방법이 없을까? 있다. 아니 있을 것이다. 하지만 나는 잘 모르겠다. 나뿐만 아니라 누구도 그럴 것이다. 경제학에는 법칙이 있지만 경영학에는 법칙이라는 게 없다. 상황에 대한 해결책을 찾아내는 게 경영이기 때문이다. 수많은 CEO가 자연 다큐멘터리 [동물의 왕국]을 유심히 보는 건 그들의 끈질긴 생명력과 함께 기상천외한 생존전략에서 힌트를 얻기 위함이다. 생명력이란 같은 원리를 갖고 있는 까닭이다. 살아있다는 건 한마디로 환경에 적응하는 것이다. 환경이 언제 어떻게 바뀌더라도 말이다. 조직을 이끌고 회사를 경영하는 것도 똑같다. 어떤 상황이 벌어졌을 때 가능한 한 빨리 해결책을 찾아내야 한다.

문제는 살아가는 일에는 정해진 답, 정답이 없다는 거다. 그 상황에 대한 해결책, 그러니까 나만의 답은 있지만, 그것도 찾아내거나 만들어내야 한다. 이상하게도 중요한 일일수록 정답이 없다. 신상품 기획에 정답이 있을까, 아니면 시장점유율을 늘리는 법칙 같은 게 있을까? 사랑과 행복은? 그때그때 그 상황에 맞는 답만 있을 뿐이다. 조직을 이끈다는 건 이런 문제가 도처에 깔린 길을 가는 것이다.

정답은 없지만 유망한 방법은 있다. 우선 이전과 ‘다른 머리’를 써야 한다. 직원일 때 우리는 양쪽 귀 근처에 있는 측두엽을 많이 쓴다. 측두엽은 일종의 기억창고로 지식을 저장하는 곳이다. 이곳에 지식을 많이 저장할수록 정해진 답이 있는 문제를 잘 풀 수 있다. 하지만 이 뇌로는 정답이 없는 문제를 풀 수는 없다. 이마 쪽에 있는 전두엽과 그 안쪽에 있는 해마를 써야 한다. 이 두 곳은 상황을 판단하고 결정하는, 새로운 걸 학습하는데 필요한 곳이다. 한마디로 고민을 해야 한다는 말이다. 아니 고민을 안고 살아가야 한다. 세상이 알고 있는 것이 아닌, 세상이 아직 생각하지 못하고 있는 걸 책 속의 지식이나 누구나 아는 기억으로 만들어낼 수 있을까? 원하는 답은 오직 끙끙거려야 하는 고민 속에 있다. 치열함 속에 있다.

독일 지멘스의 디터 슈레터러 부사장이 한 인터뷰에서 이런 말을 했다. “많은 한국인이 곧바로 적용할 수 있는 스마트팩토리(스마트공장) 모델이 있느냐고 물어봅니다. 당장 가져다 쓸 수 있는 완벽한 솔루션이 있느냐고 말이죠. 세상 어디에도 그런 솔루션은 없을 겁니다. 모든 제품과 시스템은 산업 특성에 따라, 또 고객사가 처해 있는 상황에 따라 조정되는 거니까요.”

왜 이런 말을 했을까? 4차 산업혁명이 화두가 되자 일찌감치 대비를 시작한 독일로 견학 간 기업인들이 지멘스의 로드맵을 달라고 했던 것이다. 스마트팩토리가 왜 필요하고, 이걸 ‘스마트’하게 하기 위해서는 자신이 처한 상황을 먼저 분석한 다음, 선도기업의 경험을 참고해야 하는데, 그런 건 머리 아프기도 하거니와 시간이 많이 걸리니 ‘답안지’를 달라고 했던 것이다. 주식시장이나 기업 가치를 연구하는 대신 증권사에 가서 “요즘 어떤 종목을 사면 될까요?”라고 묻는 것처럼 말이다. 개선은 잘 하는데 창조가 약할 수밖에 없는 측두엽 사고 방식에 머물러 있다는 증거다. 이제 이런 식으로는 성장은커녕 생존조차 할 수 없다. 방법이 아니라 방식을 바꾸어야 한다. [계속]

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