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요즘 흥하는 신탁방식 부동산개발, 계약내용 중요한 이유 [임상영 부동산 법률토크]

      부동산개발사업을 시행함에 있어 자금조달은 매우 중요합니다. 금융기관으로부터 부동산 프로젝트 파이낸싱 대출(이하 ‘부동산PF 대출’)을 받을 수 있느냐에 따라 해당 개발사업의 진행 여부가 결정되는 것이죠. 부동산PF 대출은 개발사업 초기에 이루어지는데, 이때는 대출을 위한 충분한 담보가 존재하지 않기 때문에 부동산PF 대출을 해주려는 대주(돈 빌려주는 사람 또는 기관)는 해당 개발사업의 진행 과정에서 발생하는 현금흐름이나 장래의 가치 등을 보고 대출 실행을 결정할 수밖에 없습니다. 이런 이유로 부동산PF 대출을 실행할 때는 사업부지에 대한 선순위 담보권 확보는 물론 개발사업의 안정적 추진과 개발사업으로 완성될 부동산에 대한 권리 확보가 중요합니다.     이 같은 상황에서 최근 신탁방식 부동산개발사업이 주목을 받고 있습니다. 요즘 대부분의 부동산개발사업은 신탁방식으로 진행되며 재개발·재건축 등 다수의 도시정비사업 역시 신탁방식 활용을 적극 검토하고 있는데요. 신탁방식을 통해 시행사(위탁자)가 신탁회사(수탁자)에게 부동산개발사업을 목적으로 사업부지를 신탁함으로써 신탁회사로 하여금 사업을 추진하게 하면 보다 투명하고 안정적인 진행을 기대할 수 있습니다.     무엇보다 신탁방식에 따라 부동산PF 대출을 해준 대주는 신탁부동산의 환가대금(환산한 가치)에서 채권을 선순위로 변제받을 권리를 보장받는 동시에 시행사(위탁자)의 다른 채권자들에 의해 사업부지에 대한 집행이 개시되어 사업이 중단되는 위험을 방지할 수 있습니다. 또 당사자가 합의한 다양한 방식으로 신속하게 신탁부동산을 현금화해 자신의 채권 변제에 충당할 수 있는 장점이 있어 대주 입장에서 신탁방식 부동산개발사업은 위험도가 낮은 편입니다. ​ 또한 신탁법은 “위탁자와 수탁자 간의 계약, 위탁자의 유언, 위탁자의 선언 등에 의하여 신탁이 설정될 수 있다(신탁법 제3조 제1항)”고 규정하고 있는데요. 실제 부동산개발사업에서는 신탁의 목적, 신탁부동산의 관리, 처분 운용 방식, 이에 따른 수탁자의 권한 행사 범위, 수익권의 내용 및 행사방법에 이르기까지 신탁과 관계된 대부분의 권리관계가 모두 위탁자와 수탁자 간 신탁계약에 의해 결정됩니다.   그리고 신탁계약 체결 후 신탁등기가 완료되어 신탁부동산이 수탁자에게 이전되면, 신탁부동산의 소유권은 대내외적으로 수탁자에게 완전히 귀속된다고 봅니다. 대외적으로 수탁자의 소유이지만 대내적으로는 여전히 소유권이 신탁자에게 있다고 보는 부동산 명의신탁과는 다른 부분이죠. 이처럼 신탁법에 의한 신탁은 신탁재산의 소유권을 수탁자에게 완전히 이전하는 행위이기 때문에, 신탁계약을 체결한 위탁자와 수탁자의 내부관계에서도 수탁자가 신탁재산의 소유권을 온전히 취득하게 됨으로써 위탁자는 수탁자에 대하여 자신이 신탁부동산의 소유자라고 주장하거나 그에 따른 권리를 행사할 수 없습니다.     다만 신탁계약에 따라 사업부지를 담보신탁한 후 추진하는 부동산개발사업에서 위탁자인 시행사는 해당 부지를 이용해 건물을 신축하는 방식으로 신탁부동산을 이용할 수 있습니다. 그러나 이렇게 위탁자인 시행사가 신탁의 대상이 된 사업부지나 건물을 사실상 관리·이용하고 있다고 하더라도 그 권리는 신탁계약이 정한 채권적 권리에 불과해서 신탁계약에 따라 사후적으로 소멸할 수 있다는 점을 유념해야 합니다.   한편 신탁법 제22조 제1항 본문은 “신탁재산에 대해서는 강제집행, 담보권 실행 등을 위한 경매, 보전처분 또는 국세 등 체납처분을 할 수 없다”고 하고 있습니다. 즉, 앞서 본 것처럼 신탁을 통해 수탁자 앞으로 소유권이전등기가 이루어지면 대내외적으로 소유권이 수탁자에게 이전되어 과거의 소유자인 위탁자의 채권자는 더 이상 신탁재산을 집행의 대상으로 삼을 수 없습니다.     이 조항에선 신탁재산을 압류나 강제집행 금지 재산으로 규정했다기 보다 신탁이 되면 그 소유권 변동으로 인해 위탁자의 채권자가 더 이상 신탁재산에 대한 강제집행 등을 할 수 없다는 점을 확인한 것으로 봐야 합니다. 같은 항 단서를 보면 “다만, 신탁 전의 원인으로 발생한 권리 또는 신탁사무의 처리상 발생한 권리에 기한 경우에는 그러하지 아니하다”며 예외를 설정하고 있습니다. 여기서 '신탁 전의 원인으로 발생한 권리에 기한 경우'란 신탁 전에 이미 신탁부동산에 저당권이 설정된 경우 등 신탁재산 그 자체를 목적으로 하는 채권이 발생되었을 때를 의미합니다(대법원 1987. 5. 12. 선고 86다545, 86다카2876 판결). 이 같은 사례에서 신탁 전에 압류 등의 등기를 통해 대항력을 갖춘 위탁자의 채권자는 여전히 신탁재산에 대해 강제집행 등을 할 수 있는 반면, 저당권을 설정하지 않은 금전채권만으로는 신탁재산에 대해 보전처분 등의 조치를 할 수 없습니다.   또 위 조항에서 ‘신탁사무의 처리상 발생한 권리에 기인한 경우’는 부동산개발 과정에서 신탁사무를 처리하는 수탁자와 공사도급계약이나 분양계약 등을 체결한 제3자가 수탁자에 대해 계약의 이행을 구하는 판결을 받은 것과 같은 상황을 의미합니다. 이 경우 수탁자에 대해 확정판결과 같은 집행권원을 확보한 채권자는, 신탁재산의 한도를 넘어 수탁자의 고유재산에 대하여도 집행이 가능합니다(대법원 2004. 10. 15. 선고 2004다31883 판결). 그러나 수탁자의 책임범위는 신탁계약으로 달리 정하는 것이 가능해서 수탁자의 책임을 신탁재산 한도 내로 한정하는 특약을 두는 경우가 많은데, 법원도 이러한 책임한정 특약을 유효하다고 보고 있어 주의가 필요합니다.   이처럼 신탁방식 부동산개발사업의 구체적인 내용은 개별 신탁계약에 따라 정해지기 때문에 불필요한 분쟁을 예방하기 위해서는 신탁의 목적 및 계약의 내용을 정확하게 이해하고 그에 맞는 이해관계를 형성하는 것이 필요합니다. 신탁계약의 내용은 신탁등기 시 생성되는 신탁원부를 통해 누구나 확인할 수 있으며 법원은 신탁원부를 등기의 일부로 보아 신탁원부에 첨부되어 있는 신탁계약의 내용에 대해 대항력을 부여하기도 하므로 신탁 부동산 관련 거래를 하는 경우에는 신탁원부를 반드시 확인하는 것이 좋습니다.   ※필자는 법무법인 테오 대표 변호사로 활동하고 있다. 현대건설 재경본부에서 건설·부동산 관련 지식과 경험을 쌓았으며 부산고등법원(창원) 재판연구원, 법무법인 바른 소속 변호사로 일했다. 임상영 변호사부동산개발 신탁방식 신탁방식 부동산개발사업 목적 신탁부동산 신탁방식 활용 1652호(20220919)

2022-09-19

직원과 회사가 함께 박수치는 동료가 최고 인재다 [유웅환 반도체 열전]

    누구나 살다보면 두 가지 유형의 시험대 앞에 서게 된다. 우선 점수나 등급을 매기는 평가 유형이 있다. 이는 개인의 능력을 객관화해 바라볼 수 있다는 취지는 좋을지 모르나, 한 인간의 개성을 박탈하거나 사람과 사람 사이에 위화감을 조성할 수도 있다는 단점이 있다.     또 다른 유형으로는 타인으로부터의 신뢰와 믿음에 기반한 평판이 있다. 이는 상대적으로 오랜 시간에 걸친 인간관계 내에서 형성되어 집단적인 인정을 낳는다. 평판은 개인 간의 단결과 협력을 장려하고 궁극적으로는 공동체를 더 단단하게 만들어준다는 이점이 있다.     ━   실리콘밸리에선 인재를 중심에 두고 판단해   얼핏 보면 실리콘밸리의 평가는 냉정해 보인다. 프로젝트를 수행하는 전 과정이 평가의 대상이고 그 결과가 곧바로 봉급, 보너스, 승진 등의 보상으로 이어지기 때문에 인간을 돈으로 환산하는 것처럼 보인다. 그러나 실리콘밸리의 회사들이 성과를 앞세우는 것 이면에 놓인 실상을 보면, 인재를 중심에 두는 철학을 가지고 한 사람에 대한 가치 평가를 우선시하는 것을 알 수 있다.   대부분의 회사에서 운영하고 있는 평가 시스템은 업무 수행 과정 전반을 대상으로 한다. 업무 수행 평가는 상시적이다. 매니저가 직원 개개인에게 레벨 세팅, 멘토링, 모니터링, 피드백을 해주는 전 과정도 평가의 일환이다. 최종 평가가 이루어지기 전의 모든 과정은 직원의 능력 향상 및 문제점 개선에 초점을 맞추고 있기 때문에 이러한 평가 과정은 직원 개개인의 성장에 밑거름이 되는 긍정적인 기능을 한다. 평가의 취지는 두 가지로 구분할 수 있는데, 하나는 직원의 성장에 중심을 두는 것이고 다른 하나는 결과물이 창출하는 이익에 중심을 두는 것이다. 실리콘밸리는 직원과 회사 모두가 윈윈할 수 있는 평가 시스템을 구축하고자 오랜 시간 노력해왔다.   평가의 중심은 단연 직원이다. 우선 직원들에게 스스로를 돌아볼 수 있는 기회를 제공한다. 리더의 멘토링, 모니터링, 피드백을 통해서 직원들은 현재 나의 자질, 역량, 업무 진행 정도가 어느 지점에 와 있는지를 점검해볼 수 있다. 이를 통해 자연스럽게 타인의 눈에 비친 나의 모습을 들여다봄으로써 스스로를 성찰할 수 있는 기회를 얻는다.     다음으로 평가는 직원들이 자신의 미래가 어떨지 가늠해볼 수 있는 바로미터의 기능을 한다. 평가를 통해 나의 위치를 점검함으로써 스스로가 꿈꾸던 위치까지 얼마나 가까워졌는지 혹은 멀리 떨어져 있는지를 가늠해 볼 수 있기 때문에 평가가 곧 개인 역량 개발을 위한 출발점이 되는 것이다.     끝으로 평가는 타인으로부터 인정을 의미한다. 모든 인간은 인정받고자 하는 욕구를 가지고 있다. 피평가자는 타인으로부터의 긍정적인 평가를 받음으로써 칭찬, 격려, 응원, 지지를 받고 있다는 느낌을 받을 수 있다. 결과적으로 평가는 잘하는 사람에게 칭찬과 박수를 보내자는 취지를 갖고 있다.       ━   ‘피어 리뷰’에서 ‘360도 피드백’까지   타인으로부터의 인정을 잘 반영한 평가 시스템의 대표적인 경우는 ‘동료 평가’로 번역할 수 있는 피어 리뷰(peer review)이다. 이는 학계에서 활용하는 방식으로 연구자가 논문을 투고하면 같은 분야에 속해 있는 익명의 연구자들이 심사를 일임하는 시스템을 가리킨다. 이러한 평가 방식은 피평가자에게 실질적인 조언을 줄 수 있어 연구의 개선 및 발전을 촉진하는 결과를 낳는다.     실리콘밸리의 경우를 구체적으로 살펴보면 사내 동료들 간에 서로의 관심사, 연구 분야, 업무에 대해서 파악할 수 있는 기회를 제공하기도 한다. 특히 부서 간 이기주의가 심한 회사들은 동료 평가를 통해서 커뮤니케이션의 단절을 극복할 수도 있다. 또한 피어 리뷰는 회사 전체의 입장에서도 이득을 준다.    예를 들어 한 엔지니어가 프로그램을 개발하던 중 자신도 모르던 에러가 피어 리뷰에서 발견되는 경우도 있다. 만약 그 에러를 아무도 모른 채 제품이 출시되었다면 회사는 시장에서 막대한 불이익을 받았을 수도 있다.     피어 리뷰가 프로젝트에 국한돼 있는 것이라면, 인사 문제에 있어서는 피어인 동료들의 피드백(peer feedback)은 물론이고 위에서부터 아래로, 아래로부터 위로의 피드백 역시 중요하다. 이를 이미지화 하면 ‘360도 피드백’이 된다. 한국의 인사고과와 성과급제도의 맹점은 그것이 주로 상부의 평가에 근거한다는 점에 있다.    만약 위로부터 아래로 내려오는 평가가 아래로부터 위로 올라가는 평가와 상충된다면 그 직장의 분위기는 어떨까? 동료들이 최고로 꼽는 인재와 회사가 최고로 꼽는 인재가 다르다면 그 회사는 경직된 문화를 갖고 있는 것이 틀림없다. 그래서 ‘360도 피드백’이 중요해진다.   인텔에서 일할 때 부서원 중에 빌이라는 아주 똑똑한 연구원이 있었다. 그의 업무 능력은 뛰어났지만 치명적인 단점이 있었다. 그는 시간을 잘 준수하지 않고 회사의 기본적인 규칙들을 잘 따르지 않는 직원이었다. 업무 시간에 나한테 보고도 없이 사라지고 특별한 사유 없이 자주 집에서 일하곤 했다.    이로 인해 함께 일하던 주변의 동료들이 상당히 일하기 힘든 상대라고 평가를 했다. 업무능력은 뛰어났지만 규칙을 따르지 않아 함께 일하기 힘든 상대라는 동료 평가를 반영해 ‘기대이하’(below expectation) 고과를 주었다. 빌은 처음에는 납득할 수 없다며 평가에 반발했지만, 그동안 기록해 두었던 위반 사례들을 제시하며 하위고과를 받은 이유를 설명했다. 물론 동료들의 솔직한 피드백도 전달했다.     여러 차례에 걸쳐 오랜 시간의 면담으로 그동안 회사에 적응하지 못한 이유를 필자는 알아낼 수 있었다. 본인의 능력 대비 주어진 일이 너무 도전적이지 않았다는 것이다. 그 후 필자는 연구원이던 그에게 리더급 업무를 부여했고 빌은 그 과제를 상당히 성공적으로 완수했다. 성과를 인정해 그 다음 평가에서 최고 등급인 ‘최우수’(outstanding)를 주었고 과장으로 승진을 했다. 지금도 그가 아주 잘하고 있고 차장으로 승진했다는 등의 소식을 가끔씩 듣고 있다.   실리콘밸리의 회사들은 직원들이 박수칠 때 회사도 함께 박수칠 수 있는 곳이다. 그들은 수직적인 평가와 수평적인 평가의 장점만을 취해 동료가 인정하는 사람과 상부에서 인정하는 사람이 동일하게 나올 수 있도록 신경을 쓰고 있다. 이러한 촘촘한 그물망과 같은 평가 시스템은 최고의 인재를 성장시켜 최고의 전문가로 만들겠다는 회사 전체의 운영 철학에도 상응하는 것이다. 결국 어느 회사에서든 인재가 그 중심에 있다.   ※ 필자는 27년 경력의 반도체 열사(烈士)다. 한국과학기술원(KAIST)에서 석·박사를 취득한 후 인텔에서 수석매니저를 지냈고, 삼성전자 반도체 사업부에 스카웃돼 최연소 상무로 재직했다. 현대자동차 연구소 이사, SKT 부사장(ESG그룹장) 등을 거쳐 제20대 대통령직인수위원으로 활동하며 반도체 정책 보고서 등을 작성했다. 반도체 분야 90여 편의 국제 논문과 Prentice Hall과 고속반도체 설계에 관한 저서를 출간했다.   유웅환 전 제20대 대통령직인수위원회 인수위원반도체 직원 직원 개개인 회사 전체 회사 모두 1652호(20220919)

2022-09-18

회의 문화부터 바꿔라 직원 근태가 달라진다 [이창용 프랜차이즈 실패학]

    회의는 회사의 거울이다. 회의의 수준과 스타일을 보면 그 회사의 경영 수준을 짐작할 수 있다. 회의의 목적·스타일·방법에 따라 회의가 기업 쇠퇴의 길로 접어들기도 하고 발전 무대가 되기 때문이다.     삼류 최고경영자(CEO)가 운영하는 매장 견학을 마친 일류 CEO는 “회사의 회의 문화는 어떤가요?”라고 물었다. 하지만 삼류 CEO는 제대로 답변하지 못했다. 그러자 일류 CEO는 한 도식(그림1)을 보여주며 “몇 번째에 해당하냐?”고 다시 물었다.   [그림1]과 같이 모이지도 않고, 모이되, 의논도 없고, 의논하되, 결정도 없고, 결정 하되, 실행도 없고, 실행 하되, 지속성 없는 회의를, 지속적 실행을 위한 회의로 바꾸고 회사를 혁신시키고 지속적으로 성장시키고 싶은 생각이라면 구글에서 제공하는 그룹웨어를 사용해볼 수 있다. 언제 어디서나 본사 대표와 각 부서 직원을 비롯해 지방지사·해외지사·가맹점·거래처 등과 업무 공유와 협업을 할 수 있는 노하우를 터득할 수 있다.     [그림3]에서 ①을 보면 회의 순서와 코칭 시트가 있으며 옆으로 프랜차이즈 조직도 개설사업부 내 1홍보팀 2영업팀 3점포개발팀과 총괄관리부내 4디자인및인테리어팀 5교육및오픈팀 6물류및회계팀 7관리팀 순으로 각 시트방이 분류돼 온라인 상에서 자신 업무일정과 관리가 체계화 돼있으며 모든 부서와 실시간으로 협업·공유된다.   예를 들어 4디자인팀에 업무요청을 할 때 ②와 같이 날짜·매뉴얼·질문자·답변자·내용·발주일·납기일 양식에 맞춰 기재하면 된다. 발주일과 납기일을 명시함으로써 계획성 증대와 업무 실행 여부와 지속성을 유지하게 되며 모든 부서 직원과 공유돼 업무처리에 대한 정신적 보상도 커진다. 중요 내용과 지속적 실행을 요하는 사항들은 ‘매뉴얼’로 분류 되고 이는 각 관련 카테고리로 분류돼 하나의 시스템으로 공유된다.     회의에 참석하지 못한 직원 또는 관련가맹점주 및 거래처에게 ③과같이 사용자 초대·공유를 하면서 액세스 권한을 본사에서 부여해 정보를 보호할 수도 공유 할 수도 있다.     핵심가치·전략전술 함께 논의·공유하는 문화 회의에서 결정된 사항을 보낼 때, 바탕화면에 다운받아 일일이 개인 이메일에 첨부해서 보내는 것이 아니라 ④와 같이 즉시 각 개인들 이메일로 바로 보낼 수 있으며, ⑤와 같이 웹페이지와 스마트폰에 알림 규칙을 설정 할 수도 있다.     ①에서 회의코칭 시트에서는 회의 전 미리 안건에 대해 그림처럼 10가지 질의응답 양식으로 관련 직원들에게 공유 되어 문제점·원인·해결책·실행자·납기일·보상·경질 기준을 미리 찾는 방법으로 회의를 진행한다.   예를 들어 개설사업부 내 홍보팀·영업팀·점포개발팀원들에게 [그림4]와 같이 가맹점모집전략회의 질의응답 양식 내용(▶가맹점 모집시 문제점 ▶문제점 일어나는 원인 ▶원인 해결방안 ▶해결방안들 우선적 진행순서 ▶각 항목별 프로젝트 실행할 사람 ▶프로젝트 책임자 ▶중장기 목표 ▶실행계획일정 ▶상호 책임 시스템 ▶보상기준)을 회의 전 미리 보내어 회의 안건을 알 수 있도록 하고, 여기에 기재 하도록 하면, 자동 공유되며 시간과 비용을 절감한 지속적 실행 가능한 회의 문화가 정착 된다.   회의에 앞서 프랜차이즈 본사의 비전인 핵심가치·믿음·목적·사명이 명확하고 통일되어야 한다. 가령, 우리 기업의 핵심가치와 믿음이 고객 매우 만족! 우리들로 하여금 가맹점의 성공을 돕는것! 가맹점이 살아야 본사가 산다! 등 다양 할 수 있다.     비전이 있으면 좋은 점은 좀처럼 볼 수 없었던 노력을 기울이고, 전략과 전술적 결정을 내릴 수 있는 상황을 스스로 만들어 가고, 비전을 공유하면 직원들이 서로 단결하고 팀워크를 이루며 한 가족처럼 지내며, 소수의 핵심 인물에만 의존 했던 기업을 많은 사람이 참여 할 수 있는 즉 가맹점이라는 작은 배에 나뉘어 타고 같은 방향으로 노를 젓게 되는 것이다.     영원히 지속될 만한 비전을 세우는 것은 힘든 일이다. 그러나 비전은 위대한 기업으로 나아가는데 없어서는 안 될 중요한 요소다. 이에 회의는 비전을 추구하기 위해 헌신적으로 노력하도록 이끄는 것이다.     프랜차이즈 회사를 컨설팅하다 보면, 그 기업 회의에 참석해 보곤 한다. 관료적 기업 풍토를 가진 기업의 회의는 귄위와 권력이 분위기를 압도하고, 그와 달리 창조적 기업 풍토를 가진 기업의 회의는 대등하고 솔직하며 아이디어를 존중하고 있다는 느낌을 받는다.   ※ 필자는 23년 경력의 프랜차이즈 전문가다. 중앙대·연세대·평택대와 매일경제 등 학계와 언론계에서 CEO에게 프랜차이즈 창업·경영을 강의해 왔다. 현재 프랜차이즈ERP연구소와 프랜차이즈M&A거래소를 운영하면서 가맹 본사를 대상으로 ERP 구축, M&A 자문, 경영 컨설팅 등 프랜차이즈 사업 전반에 대한 맞춤형 해법을 제시하고 있다.   이창용 프랜차이즈ERP연구소 소장프랜차이즈 근태가 프랜차이즈 조직 회의 순서 부서 직원 1652호(20220919)

2022-09-18

인공지능보다 더 잘 그릴 수 있습니까? [한세희 테크&라이프]

    “빛이 있으라 하시니…”   성경에 보면 하나님은 오직 ‘말씀’만으로 세상을 창조했다. 반면 인간은 무언가를 만들기 위해 손과 도구를 써야 한다. 창의성은 인간의 가장 큰 특징 중 하나이지만, 창의성을 발휘하려면 재능과 도구가 필요하다.   하지만 기술 발전과 함께 새롭고 더 좋은 도구는 계속 나오고 있고, 인간이 창의성을 드러내기는 점점 쉬워지고 있다. 워드프로세서는 원고를 쓰고 교정하는 고통스러운 과정에 드는 시간과 노력을 크게 줄여주었다. 블로그와 소셜미디어는 글이 쉽고 빠르게 퍼질 수 있게 했다.   고화소 카메라를 가진 스마트폰과 영상 편집 프로그램의 보급 덕분에 학생들도 어느 정도 의지와 노력이 있으면 그럴 듯한 영상을 만들 수 있게 됐다. 디지털 음악 프로그램은 음악 창작을 더 쉽게 했다. 요즘에는 프로그래밍 언어를 몰라도 간단한 소프트웨어를 짤 수 있는 ‘노-코드’ 서비스가 주목받고 있기도 하다.   이는 미술과 사진, 일러스트 같은 시각 예술 분야도 마찬가지다. 포토샵 같은 소프트웨어, 태블릿PC 같은 기기는 새로운 창작의 가능성을 활짝 열었다. 대부분의 아마추어 사용자들에게 포토샵은 소셜미디어에 올릴 프로필 사진이나 증명사진을 ‘뽀샵’하는 용도이긴 하지만 말이다.   최근 인공지능(AI) 기술의 발달은 이러한 추세에 불을 붙였다. 인공지능 개발사 오픈AI가 공개한 GPT-3와 같은 대규모 인공지능 자연어처리 모델이 유명한 작가의 문체나 스타일을 모방해 그럴듯한 시나 소설까지 써 내 우리를 놀라게 한지 벌써 2년이 지났다. GPT-3는 웹에서 학습한 방대한 데이터를 학습해 사용자의 지시나 명령에 따라 자연스러운 문장을 생성해낸다.     ━   그림 그리는 인공지능 잇달아 등장   사용자의 요청에 따라 글을 뽑아내는 인공지능이 있다면, 그림을 그려내는 인공지능도 있을 수 있다. 실제로 최근 사용자가 원하는 구성과 스타일의 그림을 생성하는 이미지 합성 인공지능들이 잇달아 등장하며 주목받고 있다. GPT-3와 같은 텍스트 생성 인공지능에 이어 이제 이미지 생성 인공지능이 화제의 중심에 선 것이다.   이미지를 생성하는 인공지능 역시 꾸준히 연구돼 왔지만, 본격적으로 주목받기 시작한 계기는 지난해 등장한 ‘달리(DALL-E)’이다. GPT-3를 만든 오픈AI가 개발한 DALL-E는 그림에 대한 설명을 텍스트로 입력하면 그에 맞는 이미지를 만들어내는 인공지능이다. ‘하프로 만든 달팽이’나 ‘아보카도 안락의자’ 같은 문장을 주면 그에 맞는 이미지를 그린다.   최근엔 해상도를 높이고, 결과물을 편집할 수도 있는 두번째 버전 ‘DALL-E2’가 나왔다. CEO는 백인 남자로만, 간호사는 백인 여자로만 묘사하는 등의 편향성 문제도 개선했다. 소수의 사람에게만 공개해 폐쇄적으로 운영했던 DALL-E와 달리 DALL-E2는 사용자를 100만명까지 초대할 계획이다. 또 월 15달러 유료 구독 상품도 내놓고, 사용자가 DALL-E2로 만든 이미지를 판매할 수도 있게 하는 등 시장 개척에 나섰다.   최근 구글은 이매젠(Imagen), 페이스북과 인스타그램을 운영하는 메타는 ‘메이크-어-신(Make-A-Scene)’이라는 비슷한 인공지능 이미지 생성 도구를 선보였다. 메이크-어-신은 시용자가 간단한 그림을 그려 첨부하면 그 구도에 맞춰 그림을 그려주는 기능도 있다. 사용자의 의도를 보다 충실히 반영할 수 있는 것이다.   인공지능 이미지 합성은 이제 빅테크 기업만의 전유물이 아니다. 스타트업이나 작은 연구자 그룹들도 나름의 이미지 생성 서비스를 선보이고 있다.   스테빌리티AI라는 스타트업은 대학 인공지능 연구소 및 동영상 소프트웨어 기업들과 협력해 ‘스테이블 디퓨전’을 선보였다. DALL-E 같이 빅테크 기업이 만든 이미지 생성 인공지능 못지 않은 성능을 보여주면서, 비교적 제약 없이 자유롭게 사람들이 활용할 수 있게 했다. 페이크 이미지 생성 등을 우려해 특정 종류의 이미지 생성은 금지하는 등 여러 제약을 걸어 놓은 대기업들의 이미지 생성 모델과는 다른 접근이다.   미드저니라는 연구 팀이 만든 같은 이름의 이미지 생성 모델은 메신저 디스코드를 통해 접근할 수 있고, 다른 사용자와 결과물을 공유할 수도 있다.     ━   인공지능은 인간 창의성의 조력자?   지난해 DALL-E가 처음 나왔을 때도 예상 외의 이미지 품질로 우리를 놀라게 했지만, 최근 쏟아져 나오는 이미지 생성 모델들은 더욱 정교하고 풍부한 모습을 보여준다. 아티스트가 힘줘서 만든 영화나 게임 컨셉 아트나 정교한 일러스트와 비교할 만한 수준이다.   그림에 재주가 없어도 말(글)로 지시만 내리면 그럴듯한 작품이 창조된다. 적어도 시각 예술에 있어서는 ‘말씀’으로 세상을 창조한 신의 모습에 가까워지는 셈이다.   이는 당연히 무엇이 창작이고, 또 예술인가라는 질문으로 이어질 수밖에 없다. 최근 미국 콜로라도 주에서 열린 주 정부 개최 박람회 미술대회의 디지털 아트 부문에서 미드저니로 만든 ‘스페이스 오페라 극장’이라는 이미지가 1위를 차지해 논란이 됐다. AI가 생성한 이미지를 예술 작품이라 부를 수 있느냐는 것이다. 하지만 주최측은 디지털 기술의 도움을 받는 것은 허용된다며 별 문제가 없다는 입장이다.   따지고 보면 이는 사진이 처음 등장했을 때 미술계가 겪었던 몸살과 비슷하다. 사진이 인물화와 풍경화의 영역을 치고 들어오면서 화가들은 빛이 만들어내는 인상, 마음 속 심상을 표현하는데 집중할 수밖에 없게 됐다. 이는 인상파를 비롯한 현대 미술의 출발점이 됐다.   거슬러 올라가면 현실을 묘사하는데 집중한 근대 이전의 화가들도 사진 원리를 이용한 도구의 도움을 받았다. ‘카메라 옵스큐라’라는 일종의 암실 장치로 풍경이나 인물을 투사해 밑그림을 얻은 후, 이를 바탕으로 그림을 그렸다. 사진은 이렇게 얻은 이미지를 화학적으로 보존하는 기술이 개발되면서 등장한 것이었다. 레오나르도 다빈치 같은 유명 화가들 역시 이 장치를 쓴 것으로 알려져 있다.   이미지 생성 AI는 어쩌면 현대의 예술가들을 위한 카메라 옵스큐라라고 할 수 있을 것이다. 인공지능이 제시하는 밑그림들을 가지고 더욱 풍부한 창작의 세계를 탐구할 발판 역할을 하는 것이다. 물론, 인공지능이 이렇게 훌륭하게 그려 놓은 재료를 갖고 더 나은 작품을 만들어내려면 인간의 예술 활동은 더욱 치열해지지 않으면 안될 듯싶다.   ※ 필자는 전자신문 기자와 동아사이언스 데일리뉴스팀장을 지냈다. 기술과 사람이 서로 영향을 미치며 변해가는 모습을 항상 흥미진진하게 지켜보고 있다. [어린이를 위한 디지털과학 용어 사전]을 지었고, [네트워크전쟁]을 옮겼다.      최영진 기자 choiyj73@edaily.co.kr인공지능 한세희 인공지능 이미지 인공지능 개발사 대규모 인공지능 1652호(20220919)

2022-09-17

SK네트웍스 미래 그리는 최성환 사업총괄 [경영승계 가속화하는 재계3세들⑤]

    9월 13일 SK네트웍스는 최대주주등소유주식변동신고서를 공시했다. 이 기업 임원이 9월 2일 1만4926주를, 5일에는 1만8673주, 13일에 7630주를 사들였다는 내용이다. 이로써 이 임원이 소유한 주식은 644만여 주로 지분율은 2.6%로 상승했다. 이 임원은 최성환 SK네트웍스 사업총괄이다.   최 사업총괄이 연달아 SK네트웍스의 주식을 매입한 것을 두고 업계는 “3세 승계를 본격화하는 신호탄”이라고 분석한다. 최 사업총괄은 최신원 전 SK네트웍스 회장의 장남이자, 최태원 SK그룹 회장의 조카다. 2021년 10월 말 모든 직책에서 사임한 최 전 회장의 뒤를 이어 지난 3월 최 사업총괄은 사내이사로 선임됐다. 3세 경영의 시작을 알렸다.   이사에 선임된 후 연달아 주식을 매입하기 시작했다. 지난 4월부터 7월까지 152만주 넘게 사들여 지분율 1.89%에서 2.5%까지 높였다. 하지만 아버지 최 전 회장의 지분을 합쳐도 여전히 3.44%에 불과하다는 게 독자적인 경영을 하는 데 어려움이다. 이를 해결하기 위해 당분간 SK네트웍스의 지분을 계속 늘릴 것으로 보인다.   최 사업총괄은 지분율을 높이는 것과 동시에 SK네트웍스의 미래를 하나씩 그리고 있다. 사업총괄은 SK네트웍스의 기존 사업 관리와 회사의 미래 전략 수립, 그리고 신규 투자를 담당하는 직책이다. SK네트웍스 측은 이를 “사업형 투자사로 전환하고 있다”고 설명한다. 대기업의 지주사처럼 자회사의 사업 성과를 높일 수 있는 다양한 미래 먹거리에 투자를 하는 것이다. SK네트웍스 관계자는 “최 사업총괄은 풍부한 해외경험으로 쌓은 글로벌 네트워크를 바탕으로 국내·외 잠재력 있는 초기 스타트업을 발굴하는 데 탁월하다는 평가를 받고 있다”고 강조했다.   회사 측의 설명대로 최 사업총괄은 지난 1월부터 8월까지 1600여 억원의 신규 투자를 진행했다. 디지털 헬스케어부터 모빌리티 기업, 블록체인 스타트업까지 분야도 다양하다. 공통점은 기술력이 있는 곳에 투자를 한다는 점이다. 207억원을 투자한 친환경 대체 가죽을 만드는 마이코웍스나 CES 2022에서 관심을 끌었던 트랙터 무인자동화 솔루션 기업 사반토 등이 대표적이다. 블록체인 관련 창업투자회사에 260억원을 투자한 것도 기술력을 가진 스타트업을 찾기 위해서다. SK네트웍스 관계자는 “최 사업총괄이 어떤 분야에 관심이 높다고 말하기보다 기술력을 가지고 있는 기업에 관심이 높다는 게 더 맞을 것이다”고 설명했다.   최 사업총괄은 1981년생으로 한영외고와 중국 푸단대 중국어 전공을 한 후 런던 비즈니스스쿨 MBA를 마친 후 2009년 SKC 전략기획팀으로 입사했다. 이후 SK 글로벌사업개발실장, SK네트웍스 기획실장을 역임한 후 2021년부터 SK네트웍스의 사업총괄을 맡고 있다.   1953년 4월 창립해 직물 분야로 출발해 유통과 자동차 경정비, 호텔 사업 등 다양한 비즈니스를 하는 게 SK네트웍스의 현재다. 3세 경영인 최 사업총괄은 SK네트웍스의 새로운 미래를 그리는 작업을 하고 있다.     최영진 기자 choiyj73@edaily.co.kr네트웍스 경영승계 sk네트웍스 미래 최성환 sk네트웍스 글로벌사업개발실장 sk네트웍스 1652호(20220919)

2022-09-17

새 정부의 디지털 자산 정책에 대한 제언 [김형중 분산금융 톺아보기]

    현 정부가 이전 정부와 달라졌음을 보이는 방법에는 두 가지가 있다. 첫째는 시행령 개정이다. 또는 그런 것 없이도 즉시 가능한 게 있다. 둘째는 한국이 디지털경제의 주요 3국(G3)에 들 수 있도록 지금부터 마스터플랜을 만들고 그 후에 디지털자산기본법, 디지털경제부 등을 만드는 원대한 계획을 수립하는 것이다. 후자는 야당의 협조가 필요하며 현재의 정치적 상황에서는 2024년 총선 전에 불가능할 것으로 보이는바 치밀하게 준비해야 한다.   첫째, 2017년 12월 13일 당시 홍남기 국무조정실장이 주재했던 긴급회의에서 금융기관의 가상통화 보유‧매입‧담보취득‧지분투자를 금지했다. 이 조치는 법률, 시행령, 규칙에 기반을 두지 않아 효력이 없음에도 업계가 이의를 제기하지 못하고 있다. 이 조치는 당국이 그냥 철회하면 된다.   둘째, 2018년 9월 27일 국무회의를 통과한 ‘벤처기업육성에 관한 특별조치법 시행령’에서 암호화 자산 매매 및 중개 업종을 벤처기업 지정에서 제외하기로 했다. 이 조치는 사실상 모든 블록체인 및 암호화폐 기업에 적용되는 것으로 인식되었고 블록체인이라는 단어가 들어간 정관을 제출하면 은행이 통장조차 개설해 주지 않았다. 이건 시행령을 고치면 해결될 수 있다.   셋째, 2020년 3월 5일 특금법 개정안이 통과되면서 그림자 규제가 가상자산 시장을 뒤덮었다. 이후 금융당국의 그림자 규제로 인해 21개 거래소가 코인마켓만 운영하고 있다. 게다가 금번 카카오뱅크가 코인원과 실명확인계좌 계약을 체결하면서 드러난 금융당국의 1 거래소-1 은행 계좌 원칙 역시 법적 근거가 없다. 세계 어느 나라도 1 기업-1 은행 제도를 강제하지 않는다. 미국 재무부 해외자산통제국(OFAC)이 발표한 공정접근규칙(fair access rule)에 어긋나는 그림자규제를 철회해야 한다.   정부가 시급히 달라져야 하는 이유는 지금이 핀테크 산업으로 대변되는 디지털경제 플랫폼으로 한국이 체질 개선에 나서야 할 적기이기 때문이다. 윤창현 국민의힘 의원은 윤석열 대통령 후보 시절 한국이 디지털경제 주요 3국에 진입해야 한다고 주장한 바 있다.   올해 7월 1일 기준, CB 인사이트가 발표한 자료에 따르면 1170개의 유니콘 기업 가운데 가장 많은 기업이 몰려있는 분야가 핀테크(20.8%), 인터넷 소프트웨어 및 서비스(19.1%), 전자상거래 및 직접배송(9.1%), 건강(7.8%) 순이다. 한국의 유니콘 수는 17개, 핀테크 기업으로는 토스와 두나무가 포함되어 있다. 핀테크 기업 중에는 크라켄 등 디지털자산 거래소, 오픈씨 같은 NFT 마켓플레이스 등이 포진하고 있다.   핀테크는 전통금융에 정보통신기술과 금융수학을 접목한 아날로그 화폐를 기반으로 하는 첨단 아날로그금융 기술을 말한다. 핀테크는 전통금융에 놀라운 혁신을 가져왔는데 디지털금융 시대로 넘어가면서 그 발전 가능성이 크다. 특히 스마트계약(smart contract)을 기반으로 하는 디지털화폐는 아날로그화폐가 제공하지 못하는 놀라운 비즈니스 모델의 산실이 되었다. 무신용, 무담보, 무손실을 보장하는 아베(Aave)의 초단기 대출(flash loan), 오더북(order book) 없는 유니스왑(Uniswap)의 스와핑 기술 등 기존 상식을 깨는 금융상품이 디지털경제에서 매일 쏟아지고 있다.   정부는 미래 먹거리를 창출하기 위하여 웹3를 포함하는 핀테크 산업 육성 청사진을 마련해야 한다. 3월 9일 바이든 대통령의 행정명령은 이 미래산업을 미국의 어느 부처가 어떻게 관장하는 게 바람직한지 먼저 청사진을 그리게 했다. 이 명령의 제목이 ‘디지털자산의 책임 있는 개발을 보장하기 위한 행정명령’이다.   한국은 인구감소, 고령화, 지정학적 환경으로 인해 복지예산 및 방위비 증가, 각종 연금 고갈, 가계대출 등 산적한 문제를 안고 있다. 이 문제를 국민의 고통 분담 정책 대신 화폐개혁으로 해결하려는 대안을 고려해야 한다. 아날로그경제에서 디지털경제로 진입하는 시점에서 CBDC라는 디지털 화폐의 발행을 통해 원화 패권을 이루는 방법을 검토해 봄 직하다.   일부 국회의원들이 암호화폐가 디지털자산의 전부인 것처럼 여겨 이것을 금융위원회가 담당하도록 법을 만들려 하는 것은 정치적 단견으로 보인다. 한국은 가발을 수출하던 가난한 나라에서 중화학제품을 수출하는 국가로 부상하면서 자본을 축적했고, 정보통신제품을 수출하며 선진국 대열에 들어섰다. 한국은 전통적으로 하드웨어의 가치만 인정하고 소프트웨어는 공짜라는 인식을 공유했다. 이제 디지털 금융이 한국을 먹여 살릴 소프트웨어 산업이요 미래먹거리라는 것을 잊어서는 안 된다.   한국은 디지털금융의 패권 국가가 되기에 최적인 나라다. 아날로그 금융의 중심지는 17세기에는 암스테르담이었고, 18세기에는 런던이었으며 20세기에는 뉴욕이었다. 21세기는 디지털금융의 출발선상에 있고 디지털 강국 한국은 충분한 경쟁력을 갖추고 있다.   한국은 디지털경제에 대한 청사진 없이 특금법 개정안을 만들면서 실명확인계좌라는 조항을 집어넣어 혼란을 자초했다. 밑그림도 없이 디지털자산기본법을 만들어 또 무슨 문제를 만들려는 지 알 수 없다. 지금 한국은 더 도전적이고 큰 그림을 그려야 할 때다.   김형중 고려대 정보보호대학원 특임교수분산금융 디지털 디지털자산기본법 디지털경제부 디지털경제 플랫폼 핀테크 산업 1652호(20220919)

2022-09-17

서경배 이은 2대주주 서민정…아모레, ‘3세’ 경영기반 구축 [경영승계 가속화하는 재계3세들④]

    K-뷰티 강자인 아모레퍼시픽이 주요 계열사 임원진 세대교체에 나서며, 3세 경영체제 기반을 본격 다지고 있다. 서경배 회장의 장녀인 3세 서민정 담당의 경영 체제를 강화하는 포석이라는 분석이다.      ━   젊은 ‘40대 임원’ 발탁…80년대생 한 자리     아모레퍼시픽은 지난달 1일자로 조직개편을 단행한 인사를 통해 주요 계열사 대표로 1970년대 후반의 ‘젊은 40대’ 임원을 발탁하는 한편 주요 부서 팀장들을 이보다 연령대가 낮은 80년대 생으로 대거 교체하는 파격적인 라인업을 꺼내 들었다.     특히 최대주주로 이름을 올려 일명 ‘서민정 기업’이라고 불리는 아모레퍼시픽 주요 계열사인 이니스프리와 에스쁘아 대표 등이 78~79년생으로 교체됐다. 이니스프리 대표에는 아모레퍼시픽그룹 전략 디비전장을 맡고 있던 1978년생 최민정 디비전장이 이름을 올렸고, 에스쁘아 대표에는 1979년생 이연정BM팀장이 발탁됐다.     이외에도 코스비전 대표로는 1973년생 유승철 대표가 올랐고, 아모레퍼시픽 데일리뷰티유닛장으로는 1978년생 노병권 마케팅 부문장이 왔다. 한국 나이로 43~44살 수장이 포진하게 된 셈이다.   앞서 지난 2020년 말에 15년차 이상 근무자를 대상으로 진행한 고강도 구조조정으로 250여명의 중장년 직원이 회사를 떠나며 일차적인 세대교체를 진행했지만, 이번 인사를 통한 세대교체는 굵직한 임원진 중심으로 진행된 세대교체로 의미가 남다르다는 시각이다. 90년대 생인 나이 어린 후계자가 경영 전반에 나서기 전에 미리 이에 맞는 젊은 경영진을 전진배치하는 과정으로,‘서민정 체제 구축’에 힘을 실어주고 있다는 평가다.   오일선 한국CXO연구소장은 “통상적으로 기업 후계자가 사업 구상을 보다 빠르고 확고하게 진행하기 위해 자신의 인맥을 탄탄하게 구축하면서 확장하려는 경향이 있는데, 그 과정에서 일부는 인사 단행 등을 통해 선대 경영자와 호흡을 같이 했던 인사들을 물러나게 하고, 젊은 후계자와 손발을 맞출 수 있는 사람들을 신임하는 현상이 강하게 일어난다”며 “이번 아모레퍼시픽 인사도 젊은 인재들을 대거 발탁한 것으로, 후계인인 서민정 체제로 구축하기 위한 잰걸음이라고 해석할 수 있다”고 설명했다.     ━   10대부터 아모레, 주요 계열사 지분 모아와     현재 서민정 담당이 서경배 회장 후계 1순위로 꼽히는 이유는 아모레퍼시픽그룹을 비롯해 높은 주요 계열사 지분율을 지녔기 때문이다. 올해로 한국 나이 32세인 서민정 담당은 10대 시절부터 지분을 조금씩 모아왔다. 특히 서 담당은 지난 2006년 아모레퍼시픽 지주사 전환 과정에서 서 회장으로부터 아모레퍼시픽 구형우선주를 증여받아 아모레퍼시픽그룹 신형우선주로 교환했다. 그 후 2016년에 우선주가 보통주로 전환하면서 서 회장에 이은 2대 주주로 이름을 올렸다. 지난 9월 13일 기준 서경배 회장의 아모레퍼시픽그룹 지분율은 49.64%이고 서민정 담당은 2.66%를 보유하고 있다.     서 회장의 지분 증여로 주요 계열사 지분율도 크다. 서민정 담당이 최대주주인 3사인 이니스프리, 에스쁘아, 에뛰드 등을 살펴보면 모두 아모레퍼시픽그룹과 서민정 담당이 지분을 나눠서 보유하고 있다.     지난해 말 기준 이니스프리 주주 현황은 아모레퍼시픽그룹 지분율이 81.82%, 서민정이 18.18%이다. 에스쁘아 지분율은 아모레퍼시픽그룹이 80.48%, 서민정이 19.52%이고, 에뛰드는 아모레퍼시픽그룹이 80.5%, 서민정이 19.5%를 차지하고 있다.       ━   이니스프리·에뛰드·에스쁘아 3사 모두 적자행진     하지만 아직 3세 경영체제 전환에는 갈 길이 멀다. 서 회장은 1962년생으로 경영 일선에서 물러나기에는 이르고, 서 담당의 경영 능력 역시 아직 입증되지 않았기 때문이다. 서 담당이 최대주주로 있는 3개 계열사 실적은 지난 몇 년간 저조한 성적표를 기록하고 있다.     이니스프리는 지난해 매출액 3072억원을 기록하며 전년대비 11.9%가 하락했고 영업적자는 10억원가량으로 첫 적자를 나타냈다. 에뛰드 역시 지난해 매출액 1056억원, 영업적자 96억원을 기록했고 에스쁘아는 매출액 467억원, 영업적자 7억원으로 3사 모두 나란히 적자를 봤다.         현재 제기되고 있는 아모레퍼시픽 3세 경영 구축에 대한 목소리에 대해서는 아모레퍼시픽 측은 ‘확대해석’이라고 선을 긋는다. 아모레퍼서픽 관계자는 “지난달 진행한 인사는 매해 진행한 하반기 정기인사일 뿐”이라며 “코로나19로 지속해서 하락하는 성과를 다시금 끌어 올리기 위한 방편으로 고안된 조직개편”이라고 설명했다.   라예진 기자 rayejin@edaily.co.kr아모레퍼시픽 서민정 서경배 에뛰드 이니스프리 에스쁘아 1652호(20220919)

2022-09-17

김동관 부회장 승진, 한화 경영권 승계작업 빨라지나 [경영승계 가속화하는 재계3세들③]

      김승연 한화그룹 회장의 장남 김동관 한화솔루션 사장이 부회장으로 승진함에 따라 ‘김동관 체제’가 본격화되는 분위기다. 한화그룹의 경영승계 작업도 더욱 속도를 낼 것이란 관측이 나온다.     한화그룹은 지난 8월 29일 김동관 사장이 부회장으로 승진하는 주요 내용을 포함한 9개 계열사 대표이사에 대한 내정 및 승진 인사를 발표했다. 김동관 신임 부회장은 기존 한화솔루션 전략부문 대표이사에 더해 ㈜한화 전략부문·한화에어로스페이스 전략부문 대표이사도 함께 맡게 됐다.     1983년생인 김 부회장은 하버드대 정치학과를 졸업하고 한화그룹에 입사한 뒤 고속 승진을 거듭해왔다. 2010년 한화그룹 회장실 차장을 거쳐 2015년 한화큐셀 상무·전무, 2019년 부사장, 2020년 한화솔루션 사장에 올랐다. 사장이 된 지 2년 만에 다시 부회장직에 오른 것이다.       ━   힘 실은 한화그룹 장남… ‘김동관 체제’ 굳히기     한화그룹은 이번 김 부회장의 승진이 사업재편과 중장기 전략사업 추진에 대한 책임경영 강화 차원이라고 설명했다. 한한그룹은 “김동관 부회장이 지금까지 한화솔루션/전략부문 대표이사, ㈜한화/전략부문 부문장, 한화에어로스페이스 스페이스허브 팀장을 맡아 사업경쟁력 강화, 미래 전략사업 발굴 및 투자 등을 적극 추진해온 점과 검증된 비즈니스 전략 전문성과 글로벌 역량을 바탕으로 사업전략 추진에 탁월한 성과를 창출하고 있는 점 등을 인정받아 부회장으로 승진했다”고 밝혔다.     이를 두고 재계에서는 한화그룹 내 김 부회장의 존재감이 더욱 더 커질 것이란 관측과 함께 한화그룹의 경영권 승계 작업이 더욱 빨라질 것으로 보고 있다.     특히 김승연 회장이 한화그룹의 미래사업으로 집중 육성하고 있는 분야를 김 부회장이 이어 받아 청사진을 그려 나갈 것으로 보인다. 실제 그린에너지, 우주항공사업의 중장기 전략 추진과 전략적 투자 등에 있어 김 부회장이 중요한 역할을 하고 있다. 또한 해외로 영역을 넓히고 있는 방산사업이 글로벌 경쟁력을 갖추고 안정적 수익구조를 만드는 데도 크게 기여한 것으로 평가받고 있다.   재계에서는 이미 한화그룹의 3세 승계를 위한 사전 정지작업이 이루어져 왔다고 보고 있다. 최근 한화그룹이 2년 만에 단행한 사업구조 재편을 두고도 이러한 해석이 나왔다. 그룹의 지주사격인 ㈜한화가 한화건설을 흡수합병하기로 하고, ㈜한화와 한화에어로스페이스가 각각 보유하고 있던 방산과 정밀기계 부문을 맞교환하면서다.     앞서 한화건설은 지난 6월 27일 만기가 2년 남은 상환전환우선주(RCPS) 잔여분을 조기 상환하면서 ㈜한화의 완전 자회사가 됐다. 당시 업계 안팎에서는 한화건설의 재무구조가 좋지 않은 상황에서 무리하게 2000억원의 RCPS를 상환한 것을 두고 관심이 고조됐다. 이러한 움직임에 그룹의 3세 승계를 위해 (주)한화가 한화건설 흡수합병할 것이라는 관측이 제기됐다. (주)한화로의 편입 전 지분구조를 깨끗이 하기 위해서라는 것이다.     업계에서는 김 부회장이 에너지·석유화학 등 주력 사업과 그룹 전반을 총괄하고, 차남 김동원 한화생명 부사장이 금융 사업을, 삼남 김동선 상무가 호텔·리조트·유통 사업을 맡는 방식으로 한화그룹의 승계 구도가 이뤄질 것으로 전망해왔다. ㈜한화가 건설을 흡수합병하면 한화생명 최대주주로 올라 금융계열사 지배구조가 단순해진다. 향후 금융사를 계열분리하거나 중간 금융지주사로 전환해 김동원 부사장이 맡게 될 시 지분 정리가 수월해질 수 있다.     이에 더해 지주사전환 리스크를 해소하기 위한 포석으로도 해석됐다. 한화그룹의 금융부문 지주사격인 한화생명은 내년 부채를 원가에서 시가로 평가하는 새 국제회계기준(IFRS17) 적용을 앞두고 있었다. IFRS17 적용시 한화생명의 최대주주인 한화건설은 한화생명 부채 때문에 지주사 전환 의무(총자산 중 자회사 지분가액 비율 50% 초과) 대상이 되게 된다. 이렇게 되면 한화건설은 금융지주회사가 되고, 공정거래법상 건설업 영위가 어렵게 될 수 있는 상황이었다.       ━   사업재편 두고 ‘승계 가시화’ 시선…지분 확보 관건     하지만 이번 흡수합병으로 한화생명이 (주)한화의 직접 자회사가 되면 지주사 전환 의무가 사라지게 된다. 한화건설보다 총자산 규모가 더 큰 (주)한화는 한화생명의 지분가치 비율이 50%를 하회하기 때문이다. 또한 ㈜한화가 한화생명으로부터 직접 수취하게 되는 배당금이 확대되면 향후 3세들이 김 회장으로부터 (주)환화 지분을 상속받는 데 필요한 재원 확보에도 활용될 수 있을 것으로 보인다. 현재 김 부회장을 비롯한 3세가 가지고 있는 (주)한화 지분은 약 8%정도다.     아울러 한화그룹은 최근 계열사 3곳에 분산돼있던 방산사업을 한화에어로스페이스로 통합하는 사업재편을 단행했다. 한화에어로스페이스 전략부문을 맡게 된 김 부회장이 이를 전두지휘하게 되면서 승계를 앞두고 입지를 강화할 것으로 보인다. 실제 이와 관련한 통합 시너지를 제고해야 하는 김 부회장의 역할이 중요해졌다. 이번 사업재편으로 한화에어로스페이스는 글로벌 방산기업으로 도약하는 전기가 마련되었다는 평가다.     다만 김 부회장이 지분 확보를 위해 움직여야만 승계 작업이 본격화되는 것이란 관측도 나온다. 현재 한화 지분은 김승연 회장이 22.65%, 김 부회장이 4.44%, 차남과 삼남인 김동원·김동선이 각각 1.67%를 보유 중이다. 재계에선 김 부회장이 지분 50%를 보유해 최대주주에 올라있는 한화에너지를 ㈜한화와 합병하거나 김 회장의 지분을 증여 혹은 상속 받는 등의 다양한 시나리오가 거론된다.     한화그룹 측은 이번 김 부회장의 승진과 사업재편 등으로 승계작업이 빨라질 것이라는 관측에 대해서는 다소 조심스러운 분위기다.     한화그룹 관계자는 “사업재편이라는 것이 꼭 승계작업을 위해서라기보다 회사의 발전적인 방향을 위해서 이기도 하다”며 “김동관 부회장의 승진도 여러 가지 측면에서 본인의 역량과 성과를 종합적으로 판단해 승진 인사가 난 것이다”고 설명했다.     그러면서 “김 부회장이 대표이사를 맡은 한화솔루션/전략부문, (주)한화/전략부문, 한화에어로스페이스/전략부문은 중장기 주주가치 제고를 위한 전략사업 추진과 사업재편 진행 등 사업경쟁력 강화를 추진 중”이라며 “김 부회장은 각 사 전략부문 대표이사로서 중장기 전략 수립, 미래 신성장 동력 발굴, 투자 우선순위 조율 등을 수행하며 책임과 역할을 다할 예정”이라고 강조했다.  이승훈 기자 wavelee@edaily.co.kr승계작업 김동관 한화에어로스페이스 전략부문 한화그룹 회장실 김동관 부회장 1652호(20220919)

2022-09-17

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