팀장이 되면 누구나 팀원에게 인정받는 팀장이 되고 싶어한다. 하지만 현실은 쉽지 않다. 처음 팀장이 됐을 때는 어떻게 해야 할지 몰라 두려움이 앞서기도 하고, 적응하기 전에 팀원의 사표를 받는 사람도 있다. 나 또한 그런 경험들을 겪으며 지금까지 일해 왔다. 돌이켜보면 팀장이 어려운 이유는 다른 데 있지 않다. ‘나 혼자서 다 해야지, 내 생각이 맞을 거야’라는 생각에서부터 그 이유를 찾아야 한다.  
 
리더는 스스로 일해서 성과를 내는 사람이 아니라 다른 사람을 통해 성과를 내는 사람이다. 즉, 다른 사람에게 일을 잘 맡겨서 그 일에 성공하도록 만드는 게 리더다. 팀장과 같은 리더는 구성원에게 영향력을 행사할 수 있는 권한이 주어진다. 그 권한을 어떻게 사용할 것인가. 그 영향력을 어떤 행동으로 보여줄 것인가. 이 같은 질문에 대한 대답이 바로 팀장의 리더십이다.
 
리더의 범위는 넓다. 팀장, 매니저, 선배, 점장, 지역장, 파트장, 본부장, 임원, 대표 등이 모두 리더에 포함된다. 이런 리더들은 자신의 권한과 영향력을 발휘해서 구성원 성과를 만들어 낸다. 그래서 구성원들이 달성한 성과의 합, 즉 주어진 목표 대비해 조직이 이룬 성과가 리더의 성과가 된다.
 
누군가는 ‘리더는 성과만 내면 되는 것 아니냐’고 반문한다. 하지만 나는 그렇게 생각하지 않는다. 당장 여러분의 회사를 떠올려 보자. 성과 잘 내고, 잘 나가는 임원 중에 ‘좋다, 훌륭하다’는 평가를 하기 어려운 사람이 꽤 있지 않은가? 반대로 정말 좋은 리더인데, 어느 순간 한직으로 밀려나거나 보이지 않는 이들도 있다.
 

 
어떤 팀장은 팀원을 ‘성장’시켜서 성과를 만들어 내고, 또 다른 팀장은 그 사람을 ‘도구’로 사용해 성과를 만들어 낸다. 물론 모든 팀장은 아마 이렇게 항변할 수 있다. “나는 후배나 부하 직원을 도구로 생각한 적 없다”라고. 하지만 이 말에 대한 정확한 답은 팀장이 아닌, 팀원들이 할 수 있다. 인정받는 팀장이라면, 말 그대로 팀원들에게 인정을 받고 있기 때문이다.
 
사람을 성장시키는 것을 목적으로 하는 팀장에게 성과는 자연스럽게 따라오는 것이다. 반면 사람을 도구로 사용하는 팀장은 성과만을 목적으로 둔다. 팀원은 그저 목표 달성을 위해 전략을 실행하는 ‘장기말’ 같은 존재이다. 물론 성과를 위해 팀원을 활용하다가 그 팀원이 뛰어나서 스스로 성장하는 경우도 있다. 결과가 같은 것 아니냐고 할 수도 있지만 팀원이 느끼는 차이는 분명하다. 팀원은 나를 자신의 성공 도구로 사용하는 팀장과 나를 성장시키고, 성공시켜 주려는 팀장을 자연스럽게 구분할 수 있는 법이다. 그렇다면 팀장이 팀원을 성장시켜 가면서 일해야 하는 이유는 무엇일까. 두 가지 이유가 있다.
 
첫째, 팀원의 ‘인정 욕구’를 충족시켜 주기 때문이다.. 팀장은 인간이라면 누구나 가지고 있는 인정 욕구를 채워줘야 한다. 나를 성장하게 해주고, 성공으로 이끌어 준 팀장이라면 당연히 따를 수밖에 없다. 나 또한 지금까지 기회를 줬던 팀장, 내가 성장할 수 있도록 자신의 시간을 투자해 준 경영자, 부족하지만 끝까지 믿어주면서 회사의 중요한 프로젝트를 믿고 맡겨 주셨던 분을 아직도 기억하고 있고, 그분들의 연락이 오면 다른 일들을 미루고서라도 더 열심히 보탬이 되고자 노력한다.
 
마찬가지로 팀원은 자신을 알아봐 주고, 인정해 주고, 나아가 기회를 준 사람에게 고마움을 느끼고 기꺼이 그 사람을 위해 일한다. 심지어 이런 팀원들은 당장 지금만 함께 하는 팀원이 아닌, 평생의 동료가 될 수도 있다. 나처럼 말이다.
 
둘째, 단순히 일의 성과가 아니라 팀원을 또 다른 리더로 길러낼 방법을 알게 되기 때문이다. 다양한 구성원을 성장시키는 경험을 반복하다 보면 팀이 성과 내는 걸 넘어 각 사람을 팀장으로 길러내는 경험과 지식을 얻게 된다. 나는 이 경지에 이른 팀장들을 ‘진짜 리더’라고 부른다. 그들의 특징은 자신보다 뛰어난 다음 세대를 만들어 내는 것이다. 조직에서 가장 중요한 역할을 하는 사람은 누구일까. 어떤 이는 성과를 내는 사람이라고 이야기하지만, 나는 성과 내는 사람은 아무리 잘해야 A급이라고 말한다. A급 위에 있는 S급이 되기 위해서는 자신보다 더 뛰어난 후배를 양성하는 사람이 돼야 한다. S급 인재는 자신의 빈자리가 보이지 않는다. 더 높은 직책으로 승진하거나 이직을 하더라도 자신을 대체할 수 있는 더 뛰어난 후배들이 있고, 그들이 성장하면서 다른 후배들을 성장시키고 있기 때문이다.  
 
팀원을 성장시키면서 조직의 성과를 달성하는 팀장은 참 매력적이다. 그런데 한 가지 더 챙겨야 할 것이 있다. 바로 팀장 자신이다. 리더 역시 구성원 중 한 명이고 사람이기에 두려움을 가지게 된다. 무엇보다 현장에서는 ‘어쩌다 팀장’이 된 경우가 생각보다 많다. 준비되지 않은 상태에서 팀장이 되면 두려움을 느끼게 되고, 두려운 상태에서는 주변을 제대로 돌보지 못하고 오로지 성과만을 향해 달리다 팀원은 물론 팀장 스스로까지 벼랑 끝으로 몰아붙이게 된다. 그래서 팀원들을 성장시키고 성공시키는 탁월한 팀장이 되기 위해서는 팀장 스스로가 먼저 제대로 일할 동기를 얻고 자신의 리더십에 대해 생각하는 시간을 가져야 한다. 일 잘하는 팀장은 타고나는 것이 아니라 만들어진다는 것을 잊지 말자.
 
※ 필자는 사람들과 회사를 성장시키는 리더십 코치. 16년간 이랜드 그룹에서 근무하며 신입 사원부터 경영자 후보, 경영자를 양성하는 교육을 진행하는 인사 교육팀장, 5개의 법인을 책임지는 인사책임자, 부회장 비서실장으로 근무했다. 이후 성장하는 스타트업 블랭크코퍼레이션에서 MZ 세대 리더와 구성원들의 성장을 이끄는 코치를 거쳐 현재 그로플(Growple) CEO다.  
 


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