“좀 떨리는데요.” 지난 8월 6일 오후 경기 분당 KT 본사. 경영품질대상 리더십 부문 대상을 받은 소감을 묻자 이용경(61) 사장은 그렇게 말했다. 그러나 밝은 표정이었다. 2002년에 민영화된 KT의 첫 사장으로 부임한 지 2년. 그는 덩치만 큰 ‘공룡 기업’ KT를 효율적이고 투명한 지배구조를 가진 ‘거대 기업’으로 바꾸는 데 단단히 한몫 했다는 평가를 받고 있다. 인사를 나누면서 “뉴스 거리가 없느냐”고 물었다. “노조에서 노사 잠정합의안을 놓고 찬반 투표를 하고 있다”고 답한 그는 이날 저녁 단체교섭이 2년 연속 무분규로 타결돼 CEO로서의 능력을 다시 한 번 인정받았다.

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사장 부임 후 무분규 전통이 세워졌군요. 어떻게 가능했습니까.

“노조와 경영진 사이에는 신뢰가 가장 중요하다고 봅니다. 기본적으로 일관성을 잃지 않으면서 약속을 잘 지키고, 자존심을 해치지 않도록 배려해야 합니다. 경영 현황과 전망을 제대로 설명해 공감대를 이끌어내야죠. 만약 그렇지 못해 설득할 부분이 생기면 대화와 타협으로 풀어야 하구요. 어느 한쪽이 일방적으로 끌고 가는 노사관계란 오래 존립할 수 없잖아요.
복지 측면에서는 인센티브를 얼마나 주느냐, 자기를 얼마나 알아주느냐가 관건인 듯합니다만, (복지 등도) 상승 곡선을 긋고 있어야지 평행선을 달리면 불만이 쌓이게 마련이죠. 또 정치적인 고려도 필요합니다. 그래서 정보의 유통이랄지 뭐 그런 것에 신경을 많이 쓰고 있습니다.”

-큰 기업일수록 관료화의 병폐가 나타나기 시작하는데 어떻게 대처합니까.

“CEO 혼자 KT 같은 거대 기업을 끌고 가는 건 어렵습니다. 권한을 위임하고 나눠서 ‘작은 조직’으로 경영하고 있습니다. 예컨대 CEO의 경영철학을 현장에 전파하는 매개체로 임원진을 적극 활용하고 있어요. 임원들은 고객과의 접점에서 직접 일하며 상품을 팔기도 합니다. 또 한 달에 한 권 이상 책을 읽도록 합니다.
또 임원이 하부 조직으로 다가가는, 하부 조직이 임원과 소통하는 통로로 ‘블루 보드(Blue Board)’라는 청년중역회의 조직을 운영해 우리의 문제점을 밝혀내고 이를 해결하고자 노력하고 있습니다.

2000년에 조직된 블루 보드는 변화 선도자 역할을 수행하고 있습니다. 35세 이하 180명으로 구성돼 있죠. 젊고 유능한 직원 가운데 선발, 훈련된 이들은 미래 경영역량을 강화하고 경영혁신을 주도하는 매개체인 셈이죠. 자체 승진 등 자회사의 독립 경영을 강화한 것도 작은 조직으로 나눠 경영하기 위한 조치입니다. 자회사가 커야 KT가 크는 것 아닙니까. 많이 나눠서 자기 완결적으로 일하는 기업 문화를 만들자는 겁니다. 예컨대 KTH(케이티하이텔)은 유 ·무선 종합 콘텐츠 사업자로 크도록 적극 밀어줍니다.”

-말하자면 그룹 총수나 마찬가지인데, 자회사가 시대변화에 맞게 경영하는지는 어떻게 점검합니까.

“경영이 전체 비전과 틀 안에서 이뤄지고 있는지, 경영 목표에 맞게 돌아가고 있는지, 시너지를 내는지 등을 그룹 경영회의에서 분기마다 체크합니다. 물론 잘하고 있으면 인센티브를 주고요. 그렇지 않은 자회사는 필요 없겠죠.”

-자회사에 대한 인사권을 행사합니까.

“이사회에서 주주권을 행사하는 범위에서 인사권에 영향을 미칩니다. 이사회에다 이런 사람은 바꾸자는 식으로 의견을 내기도 하죠.”

6시그마로 올해 1,000억원 절감

-효과적인 변화관리를 위해 6시그마 제도를 도입했는데 효과가 나타나고 있습니까.
“6시그마는 효율적인 경영혁신 방안으로 다양한 산업에서 검증받은 시스템입니다. 뭐랄까, 지금껏 추진해온 경영혁신 프로그램을 망라한다고 할까요. 2002년 12월 임원회의에서 전사적 도입을 결정했고 지난해 1월 시작했어요. 발동이 걸려 본격적으로 시작한 건 1년쯤 됐죠. 지금은 전사적으로 확산돼 있습니다. 다만 사장 입장에서 얼마나 철저히 하느냐는 좀더 노력이 필요하다고 봅니다.”

-프로그램 도입과 추진 과정에서의 어려움은.

“결국 직원들을 풀타임으로 투입하느냐 마느냐의 갈등이죠. 내가 보기에는 관리자들의 ‘막연한’ 거부가 문제입니다. 풀타임으로 투입해 기존 일에서 빼도 결과적으로 효과는 더욱 크다고 생각하는데 중간 관리자들은 멀리, 종합적으로 보지 못하고 제대로 지원하지 않는 듯합니다.”

-6시그마의 효과를 보여주는 실체가 애매할 때가 많은데 KT의 경우는 어떻습니까.

“지난해 말까지 모두 452개의 과제를 성공적으로 마무리했습니다. 재무실에서 평가한 결과 1단계에서 410억원의 재무 성과를 거뒀습니다. 1단계 과제 가운데 대상을 수상한 광전송 유휴시설 활용 프로세스 개선의 경우 투자비를 76억원 절감하고 예산 46억원을 반납했어요. 올해의 경우 모두 1,450개의 과제를 통해 1,000억원이 넘는 재무 성과를 거둘 전망입니다.”

이용경 사장은 6시그마 프로그램과 병행해 주요 간부들이 일본에 있는 도요타(豊田) 자동차의 생산 시스템(TPS: Toyota Production System)을 둘러보도록 했다. 도요타는 KT와 전혀 업종이 다르지만 제품의 생산 유통 서비스 및 고객관리 과정을 면밀히 점검하면서 배워야 할 점이 많을 것이라는 생각에서였다.
“도요타 측에서도 의아하게 생각할 정도로 파격적인 행사였습니다. 이를 계기로 임원들도 일을 철저히 해야겠다는 다짐을 하고 있습니다. 올해 안에 변화와 개선 과제 한 개씩을 수행합니다.

이미 TPS의 일부를 KT에 맞도록 변형시켜 적용하고 있습니다. KT에서는 6시그마에 린(Lean) 방식을 적극적으로 도입해 현장 접점 조직에서 낭비요인을 철저하게 제거하고 공정의 흐름을 최적화하고 있습니다. 린 방식이란 TPS의 정신을 계승한 것으로 현장에 실제 가치를 부가하고 있는 작업자에게 직무와 책임을 최대한 이양하고, 문제점이 발생하면 즉시 원인을 규명하는 시스템을 구축하는 것이 특징입니다.

린 6시그마는 결국 고객 접점의 조직단위에서 작업자 스스로 현장에서 현실적인 판단을 하는 것으로 보다 쉽게 6시그마를 수행하는 개선활동이라고 할 수 있죠. 현재 한 개 지사(서초 지사)에서 린 6시그마의 방식을 시범적으로 적용하고 있습니다.”

이용경 사장은 누구인가

이용경 사장은 성공한 ‘테크노 CEO’의 전형으로 평가받고 있다. 전자공학 박사(미국 버클리대학) 출신으로 교수(미국 일리노이주립대학)와 연구원(미국 Exxon사 ·AT&T 벨연구소) 등을 거친 그는 2002년 8월 KT 사장추천위원회에서 20여 명의 쟁쟁한 경쟁자를 따돌리고 사장으로 추천됐다. 거대 기업 KT를 이끌기 위해선 단순히 외풍이나 막아주는 정치적인 인물보다는 통신 분야의 전문 엔지니어가 필요했기 때문이었다. 더구나 그는 KTF 사장으로 일하면서 2년 만에 가입자 수를 1,000만 명으로 늘리는 등 경영 수완도 발휘했었다. 이 사장은 독실한 기독교인이면서 교수와 연구원을 거친 때문인지 외모만 보면 점잖기 그지없다. 그러나 철저한 기획과 빈틈없는 준비를 강조하는 그는 두 번의 실수까지는 모른 척하지만 똑같은 실수를 세 번 저지르는 부하에겐 불벼락을 내린다.

도요타 생산 시스템에서 장인정신 배워

-앞으로도 전혀 다른 업종에 직원을 파견할 생각입니까.

“그렇습니다. 적어도 임원은 한 번씩 둘러보게 해야죠.”

-도요타 사례처럼 한국에서도 벤치마킹해야 할 기업이 있나요.

“얼마 전 삼성전자에 2개월간 8명의 직원을 보냈습니다. 관심사는 인력의 개발 ·운영 ·관리와 전략 개발 그리고 보안 등이었습니다. 삼성전자에서 일하지는 않았지만 이런 점에서 강점이 있는 회사라고 봅니다.”
이 사장은 통신이 아닌 전혀 다른 업종의 기업에도 기꺼이 ‘한 수’ 배울 정도로 경영혁신에 힘을 쏟고 있다. 그러나 내수경기가 좀처럼 살아나지 않는 상황에서 수출마저 둔화할 조짐이어서 영업에도 적잖이 신경을 쓰고 있다.

“여기저기서 불황이라고 아우성이라 침체 분위기를 많이 느낍니다. 그러나 KT의 경우 아직까지 큰 문제는 없습니다. 가입자 수나 전화 요금이 줄어드는 식의 직접적 영향은 별로 없습니다. 다만 새로 생기는 기업이 줄고 문을 닫는 기업은 늘어 기업 쪽 통신 사용량이 줄어드는 현상이 벌어지고 있어요.”

-전반적으로 경제 각 분야의 실적이 나빠지고 내년 전망도 어두워 비용 삭감 등 구조조정 바람이 불고 있는데 통신업계에도 영향이 있지 않나요.

“그렇죠. 그나마 요금 탄력성이 적은 분야라 통신비용이 크게 줄진 않는 게 다행입니다만, 기업 활동이 위축되면 아무래도 통신 사용량이 영향을 받습니다. 그리고 경기보다 주5일 근무제의 영향이 더 큽니다. KT와 같은 유선 사업자는 물론 이동전화업체도 마찬가지입니다. 예컨대 휴일이 하루 늘면 그날 매출이 5% 정도 줄어듭니다.”

-주5일 근무제로 젊은 사람들의 통신 이용은 늘지 않았나요.

“실제로 통신 요금은 일과 관계가 많습니다. 사무실에 있을 때 통화를 많이 하지, 노는 장소에서는 그렇지 않아요.”

-하반기 경영 전망은 어떻습니까.

“지난해 매출은 창사 이래 첫 마이너스(-1%) 성장을 했습니다. 올해는 지난해보다는 조금 낫기는 하지만 1~2% 성장하는 정도입니다. 금액으론 11조9,000억원 정도입니다. 과거 같은 두 자리 고속 성장은 어렵습니다. 정보기술(IT) 분야에서 다른 나라보다 앞서 있어 오히려 포화상태처럼 느껴집니다. 내년에도 올해와 같은 수준 정도로 예측하고 있습니다.”

-그렇다면 더욱 새로운 성장 동력이 절실할 텐데.

“경제의 큰 흐름이나 IT 산업의 변화를 보면 앞으로 성장은 융합 서비스에서 이루어야 한다고 생각합니다. 유선과 무선, 통신과 가전, 통신과 금융, 통신과 콘텐츠의 융합 등이 주류를 이룰 겁니다. KT도 그런 방향에서 사업계획을 준비하고 있습니다. 2~3년 정도 지나면 본격화할 겁니다. 지금도 홈네트워크 사업, 망을 통한 소프트웨어 렌털 사업 등이 이뤄지고 있고, 앞으로 더욱 늘어날 것으로 기대하고 있습니다.”

-그런 전략을 추진할 때 결국 경쟁자인 SK텔레콤 등과 비교하면 어떤 우월성이 있다고 봅니까.

“KT는 시내 ·시외 ·국제전화와 초고속 인터넷, KTF의 무선전화, KTH의 콘텐츠 등 융합 시대에 적합한 기능을 두루 갖춘 종합 통신사업자입니다. 융합 서비스로 나갈 때 소비자에게 원스톱 서비스를 제공할 수 있는 기업이 유리할 텐데 KT는 그럴 역량이 충분합니다.”

-경쟁력과 경영성과에 대한 평가는 결국 시장의 몫인데 KT 주가는 만족스럽지 못하군요.

“주가 부양은 시간이 좀 걸릴 듯합니다. 주가는 수익성과 성장성에 달려 있는데 KT의 성장성을 잘 알리는 노력이 필요합니다. 특히 실현가능한 계획을 발표해야겠죠. 그동안 그런 작업을 계속해왔는데 이달에 내놓은 민영화 2주년 비전 발표도 같은 맥락입니다. 유 ·무선 통합, 휴대 인터넷, 홈네트워크, 멀티미디어 서비스 등에서 새로운 수익모델을 찾아갈 겁니다. 사실 수익성만 보면 지금도 괜찮은데…. 시장이 활황은 아니라는 점을 감안하면 (주가가) 그런대로 잘 받쳐주고 있다고 봅니다.”

-물가 압력 탓에 KT와 SK텔레콤 등 지배적 사업자의 통신요금도 내리게 됐는데 어떤 대책을 강구하고 있습니까.

“내려봐야 소비자의 부담을 그리 많이 덜어주지도 않는데요…. 일단 비용을 줄여야죠, (하하) 농담이고요. 아무래도 소비자보다는 기업 쪽에 성장 여력이 많다고 봅니다. 여러 융합 서비스 등을 개발해 새로운 성장을 모색하겠지만, 기업 통신 쪽에서 돌파구를 찾아야겠죠. 물론 비용을 줄일 여지도 많습니다. 이제 민영화 2년인 만큼 효율성을 높일 분야가 여럿 있죠. 그래서 6시그마나 학습 경영 등을 펼치는 것 아니겠습니까.”

“갑이라는 우월의식부터 버려야”

-세계 유수의 통신회사가 어려움을 겪고 있습니다. AT&T의 신용등급도 정크본드 수준으로 추락했는데….

“우리도 제대로 대처하지 못하면 저렇게 된다는 강한 메시지죠. 6시그마도 하고 비전도 만들지만 무엇보다 기업문화부터 바꿔야 한다고 생각합니다. 아직도 위기의식이 공유되지 않았고, 일하는 방식도 바꿔야 효율을 높일 수 있는데 반발도 적지 않고….
예컨대 KT가 아직도 ‘갑’이라는 생각을 많이 하는데 빨리 바꿔야 합니다. 고객에게는 당연히 ‘을’이고, 협력업체나 새로운 아이디어를 가지고 오는 중소기업에도 ‘을’의 자세로 대해야죠.
그런 점을 대화하고 교육하면서 하나씩 고쳐 가야겠죠. 사장이 강연하고, 외부 사람을 수혈하는 것도 그런 차원입니다. 시장이 우리를 기다려주지 않기 때문에 더 빨리 변해야 합니다.”

-KT의 해외 사업은 어떻게 진행되고 있나요.

“역사가 15년 정도 됐습니다. 지금은 만족할 만한 수준이에요. 러시아 ·베트남 ·몽골에서 통신사업을 하고 있고 말레이시아와 태국에 수출도 하지요. KT의 브랜드 파워가 상당하기 때문에 해외시장을 적극 개척할 생각입니다. 보다폰 ·싱가포르 텔레콤 ·스페인의 텔레포니카 등은 해외 진출에 성공적인 반면 NTT 등은 실패했죠. 경계의 눈초리도 많지만 투자자를 설득해서 적극 나설 겁니다.”

-남북 정치상황을 볼 때 북한 통신사업에 참여하는 방안은 어떻게 봅니까.

“이미 개성공단 사업에 주 통신사업자로 참여하고 있습니다. 남한과 똑같은 표준을 갖고 설치하는 게 중요합니다. 외국 통신회사가 북한에 뿌리내리기 전에 먼저 진출해서 우리와 손발이 맞도록 발전시켜야죠.”
-장차 어떤 CEO로 남고 싶습니까. 통신 이외에 관심을 갖는 다른 분야는.
“리더십에서 치어리더 롤이 가장 중요하다고 생각합니다. 직원에게 비전이나 동기 제공을 비롯해 일하는 환경을 만들어줘야 하지 않겠습니까. 일할 맛이 절로 나도록 말이죠. 통신 쪽 말고 특별히 관심을 갖는 분야는 거의 없습니다. 개인적으로 아침에 헬스하고 1주일에 한 번 골프(평균 95타)를 치는 정도입니다.”

왜 경영품질인가

기업 지속성장을 위한 조건 흔히들 20세기를 생산성 혁명의 시대였다고 말한다. 이는 1900년대 초반에 태동한 과학적 품질관리 덕분이다.이 시기에는 품질이란 ‘규격 적합성’으로 정의됐다. 규격에 적합한 제품을 일관되게 만들 수 있는 공정능력의 확보가 품질의 사명이었다. 생산기술 발달로 1980년대에는 ‘규격 적합성’ 문제가 어느 정도 해결됐다. 이에 따라 품질의 정의는 ‘규격을 충족시키는 능력’에서 ‘고객을 만족시키는 능력’으로 변했다. 21세기에 접어들면서 선진기업들의 화두는 이제 ‘경영품질’로 급속히 바뀌고 있다. 현재의 경영품질은 적어도 두 가지 측면에서 종래의 품질경영과 차이가 있다. 우선 고객(customer)의 개념이 ‘이해관계자(stakeholder)’로 넓어졌다. 이제는 회사의 성공과 발전에 이해가 걸린 모든 구성원, 즉 종업원 ·고객 ·주주 ·협력업체 ·지역사회 등을 골고루 만족시키지 못하면 ‘지속가능한 성장(sustainable growth)’을 기대할 수 없는 시대가 됐다. 오늘날 고객만족은 물론이고 환경경영 ·윤리경영 ·노사화합이 강조되는 이유도 여기에 있다. 또 품질경영이 기존에 하던 일을 더 잘하는 것이라면 경영품질은 혁신에 더 큰 관심을 두고 있다. 이 때문에 리더십과 지식경영의 중요성이 더욱 강조되고 있다. 우리나라에도 우수한 기업들에 수여하는 상들이 여럿 있다. 하지만 단순한 성과가 아니라 말콤 볼드리지처럼 베스트 프랙티스를 발굴 ·보급하는데 초점을 맞춘 시상제도는 없었다. 그래서 지난해 포브스코리아와 한국품질경영학회가 공동으로 ‘포브스경영품질대상’을 제정하게 됐다. 이번에 상을 받게 된 6개 기업의 사례는 적어도 그 분야에서는 글로벌 베스트 프랙티스가 될 만한 것으로 평가된다. 이들 사례가 우리 기업의 경영품질의 나침반으로 역할을 하기를 기대한다.

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