1. 이채욱 인천국제공항공사 사장
“리더로서의 첫 마음을 기억하라”

1972년 삼성그룹에 입사, 두바이 지사장과 해외사업본부장을 지냈다. 1989년 삼성GE의료기기 대표이사, 1996년 GE의 메디컬사업부문 동남아·태평양지역 사장이 됐다. GE헬스케어 아시아성장시장 총괄사장을 거쳐 2008년 인천국제공항 사장으로 부임했다.

1980년 부산 감천만. 삼성물산의 9년차 사원이던 나는 해일이 지나간 바닷가에서 망연자실하게 망망대해를 바라보고 있었다. 미국 출장 길에 착안해 시작한 낡은 선박을 해체해 고철을 판매하는 사업은 당시 바닷속에 있었다.

해일로 정박해뒀던 배들이 모두 바닷속으로 가라앉은 것. 미리 사표를 써놓았지만 사건을 수습하고 내기로 결정했다. 수천t짜리 배를 수중에서 절단하기 시작했고 1년 반을 꼬박 감천만에서 보내야 했다.

인양작업이 다 끝난 1981년 9월 회사는 내가 제출한 사표를 반려하고 두바이 지사장으로 발령을 냈다. 나는 그 순간 리더로서의 첫 깨달음을 얻었다. 리더는 실패를 통해서 배운다.

실패해도 도망가지 않고 마지막까지 동료들과 함께하는 것이 글로벌 리더의 첫걸음이다. 이 일이 있은 후 9년이 지나 나는 삼성과 GE의 합작법인을 맡아 글로벌 기업을 이끌게 된다.

하지만 회사는 적자투성이였고 공장 가동률도 27%에 불과했다. 이사회만 열면 네탓 공방에 고성이 오갔다. 냉정을 되찾고 돌아보니 실패의 원인은 제품 포트폴리오 구성에 있었다.

수요가 그중 많았던 초음파 진단기를 자체개발해 대량생산을 하기로 했고 이 결과 회사는 IMF 외환위기에도 연평균 46% 고성장을 지속해 나갔다. 초기 실패 원인은 소통이 되지 않는 사내 문화였다. 합작회사, 그것도 글로벌 대기업과 국내 대기업의 자존심 싸움은 최적의 솔루션을 내기보다는 산술적인 균형 맞추기로 귀결됐기 때문이다.

하지만 아무리 상황이 좋지 않아도 반드시 돌파구를 찾을 수 있다는 것을 체험으로 알고 있었다. 상황이 좋을 때에는 누구나 리더가 될 수 있지만 그렇지 않을 때에는 활약해야만 하는 게 빛나는 리더기 때문이다. 글로벌 기업의 실패는 이처럼 문화의 차이에서 많이 오게 된다.

하지만 리더로서의 첫 마음을 기억하는 한 고난은 도전의 즐거움이 될 수 있다. 글로벌 리더는 결코 거창한 사람이 아니다. 단지 각 나라의 차이를 인정하고 더불어 살아가는 사람이다. 물론 글로벌 리더는 남들과 다른 무엇인가를 늘 만들어내며 업무의 전문성을 확보하고 연관 업무에 대해서도 폭넓은 이해를 가져야 한다. 하지만 가장 중요한 것은 세계인과 함께 더불어 일하며 머리와 가슴으로 일하겠다는 열린 사고다.

2. 김효준 BMW코리아 사장
“매니저가 아니라 리더가 되라”

덕수상고를 나와 한국방송대, 연세대 경영대학원을 거쳐 한양대 경영전략 박사를 받았다. 한국신텍스 사장을 지냈다. 1995년 BMW코리아 상무, 부사장을 거쳐 2000년 사장에 올랐고 2003년에는 아시아인으로는 처음으로 BMW 그룹의 본사 임원으로 선임됐다.

1994년 가을 미국 신텍스 한국지사 이사로 재직 중이던 나는 본사가 스위스 로슈에 매각됐다는 공문을 받았다. 직원들은 술렁였고 노조를 설립하려는 움직임도 있었다. 로슈는 내게 아파트 한 채 값을 줄 테니 직원들을 무리 없이 퇴직시켜 달라고 제안했다.

하지만 평소 지론대로 나는 ‘상식’을 따랐다. 결국 로슈와 협상해 직원들에게 더 많은 보상금을 줄 수 있었다. 아파트를 버리고 사람을 얻은 데다 양심도 지켜냈다. 글로벌 리더이기에 앞서 상식을 따르는 사람이 되라고 말하고 싶다.

조직에서 상식적으로 행동하지 않으면 업무능력이 제아무리 뛰어나도 인정받지 못한다. 조직원이 어디로 튈지 모르는 상황에서는 아무도 그를 신뢰하지 않기 때문이다. MIT 교수 토머스 말론은 “비즈니스란 기본적으로 사람에 의한, 사람을 위한, 사람의 일”이라고 했다.

이를 위해 꼭 필요한 조건이 ‘소통’이다. 다른 이들과 생각을 나누지 않고 진정성이 없는 리더는 동서고금을 통틀어 단 한 명도 없었다. 인맥도 관리하는 것이 아니다. 자신의 한결같은 모습을 보여주면 자연히 형성되는 것이 인맥이다. 학력도 마찬가지다.

1995년 내가 독일에서 BMW코리아 CFO 면접을 볼 때 본사 임원들에게 앞으로 학력을 보완해 석사 학위도 딸 것이라고 말했다. 훗날 입사가 결정된 후에 당시 사장이 “임원들이 훌륭한 경력을 가진 당신이 자꾸 공부를 더 하겠다고 해 논쟁이 있었다”는 후일담을 들려줬다.

글로벌 리더에게 ‘인맥관리’나 ‘학력’은 참고사항일 뿐이다. 글로벌 리더가 꼭 갖춰야 할 덕목 다섯 가지는 창조경영, 투명하고 윤리적인 수익창출, 언약적 관계, 세계적 이슈에 대한 관심과 책임, 영적 가치 추구다. BBQ의 윤홍근 회장이 닭이라는 평범한 소재를 쓰면서도 차별화된 유통구조를 창출한 것처럼 창조경영은 작은 관심과 관찰, 상상에서 시작된다.

이는 변화하는 기업환경을 좇아가는 대신 주도할 수 있도록 해주는 핵심역량이다. 투명성과 윤리는 특히나 글로벌 리더가 되려는 사람들에게는 필수과목이다. 존경 받는 기업이 되어야 살아남을 수 있는 시대다.

육군사관학교를 나와 대위로 예편했다. 1981년 하림통상 뉴욕 지사장을 거쳐 1986년 하림통상 사장을 지냈다. 유원건설 해외 사업본부장을 거쳐 1990년에 한국그런포스펌프 사장에 취임해 지금까지 근무하고 있다. 2000년 동국대 겸임교수, 2008년 연세대 겸임교수를 맡고 있다.

3. 이강호 한국그런포스펌프 사장
“비전과 밸류 담긴 리더십 루트 만들기”

고등학교 1학년 때 학생회 부회장을 뽑는 선거에 나갔다. 중학교 때 학생회장도 했고 꽤 알려져 있었는 데다 당선될 자신도 있어 선거운동의 필요성을 못 느꼈다. 하지만 경쟁자는 날마다 자신의 이름을 알리기 위해 선거운동을 했다. 선거당일 개표 결과는 내게 큰 깨달음을 줬다. 마지막 2표로 결정이 나는 상황에서 2표 모두 ‘이강호’가 아닌 ‘이강우’ ‘이강오’라는 이름이 적혀 있었다.

‘내 이름도 정확히 알리지 못하고 선거에 나갔나’ 하는 마음에 패배를 인정했다. 나는 이듬해 열린 학생회장 선거에서 최선을 다해 당선됐고 육사 졸업식에서도 대표화랑상을 받게 됐다. 아무리 능력 있고 훌륭한 사람이라도 자신을 정확히 알리는 노력, 즉 자신의 브랜드 가치를 높이는 일을 꾸준히 해야 한다는 깨달음도 얻었기 때문이다.

자신만의 브랜드 가치를 높이기 위해서는 자신이 추구하는 미래를 미리 그려봐야 한다. 나는 리더로서 경영에서 중요하게 생각하는 것들을 크게 세 가지로 나눠 3개의 축에 표시해 ‘리더십 루트’를 만들어보기도 했다. 그런포스그룹의 경영철학과 이념, 비전, 가치관이 그 세 축이었다. 나를 알아야 남에게 알릴 수 있는 것은 당연한 이치다.

외환위기 이후 한국의 은행으로 부임해온 한 외국인 은행장이 이사회에서 처음으로 한 질문이 있다. ‘이 은행의 경영이념과 비전 그리고 가치관은 무엇입니까?’ 하는 것이었다. 대부분의 임원이 이 질문에 답변하지 못했다는 일화를 이 외국인 은행장은 미국에 돌아가서 대학 특강을 할 때마다 소개한다.

그만큼 외국인들 사이에서 비전이란 반드시 있어야 하고 또 숙지해야 할 중요한 것이라는 얘기다. 비전과 함께 내가 30년간 글로벌 CEO로 살아오면서 느낀 성공을 거두기 위한 요인 중 또 다른 하나는 가치관의 정립이다. 특히 사회에 막 발을 내딛는 젊은 시절에 가치관은 더욱 중요하다. 가치관이 있어야 실행할 내용이 생기기 때문이다.

숙명여대 역사학과와 고려대 경영대학원을 졸업하고 숙명여대 경영학 박사학위를 받았다. 1988년 한국코닝에 입사해 영업담당 이사, 상무를 거쳐 2004년 한국 코닝 사장으로 선임됐다. 유학이나 외국 근무경험 없이 글로벌 기업 CEO가 돼 화제가 됐다.

인생과 사업은 긴 여행을 떠나는 것처럼 늘 출발역과 목적지가 존재한다. 글로벌 리더로서의 미래를 원한다면 그 지점들을 정확히 파악하고 있어야 한다.



4. 이행희 한국코닝 사장
“나도 이기고 남도 이기는 전략”

1980년대 후반 한 고객사로부터 유리관에 문제가 생겼다는 얘기를 듣고서 곧장 창고로 향했다. 1m20cm가 넘는 긴 관을 박스에서 하나씩 꺼내 검사했다. 이를 보던 고객사의 한 직원이 자신도 잘 들어가려고 안 하는 창고에서 어떻게 그런 일을 할 수 있느냐며 강한 신뢰를 보내주었다.

나는 고객사보다 먼저 재고를 파악해 고객사에 제품을 주문할 때가 됐다고 알려주기도 했다. 제품을 주문하기까지 기다리지 않고 능동적으로 움직이려고 노력했기 때문이다. 말하지 않아도 통하는 소통이란 비즈니스 파트너 간에 당연한 일이다.

미국 로밍거사가 고안한 경영자의 리더십 성패 측정 지수 중 25%로 가장 높은 부분을 차지하는 대인관계 지수를 높이려면 반드시 필요한 기술이 바로 소통, 즉 커뮤니케이션 능력이다.

자신의 감정을 제대로 통제해 타인을 불쾌하게 하지 않는 능력, 타인의 의견이나 생각을 경청하고 이해하고자 하는 자세, 타인과의 관계 유지를 위한 스스로의 노력과 관심은 소통을 위한 필수조건이다.

내가 코닝에서 근무한 20년 동안 본사 CEO가 선정되는 과정을 두 번 지켜볼 수 있었다. 코닝은 항상 두 명의 경쟁자가 수년간 인증과정을 거치게 된다. 두 번 모두 커뮤니케이션 능력이 뛰어난 사람이 CEO에 올랐다. 대인관계가 뛰어나다는 것은 많은 사람과의 협력관계를 끌어낼 수 있는 능력이 뛰어나다는 말이기 때문이다.

글로벌 커뮤니케이션에는 좀 더 공을 들여야 한다. 한국인의 강점과 서양인의 장점을 더하는 노력이 필요하다. 외국어로 의사소통을 하는 일은 아무래도 불편하기 짝이 없다. 그러나 객관적인 사실을 충분히 제시하면서도 한국인의 미덕인 감성적인 부분까지 신경을 쓰게 되면 외국인들은 감동을 받는다.

편하게 대한다며 같은 한국인을 대하듯 의사소통을 한다면 문화와 언어에 익숙하지 않은 외국인들과는 어떤 대화도 할 수 없게 된다. 또한 자신이 제2외국어를 쓴다는 사실을 부끄러워해서도 안 되지만 그렇다고 자신만의 기준으로 만족하는 것도 곤란하다. 코닝에 입사해 외국인들로부터 “당신의 영어가 내 한국어보다 낫다”는 말을 듣고 지나친 자신감을 갖게 됐다.

하지만 나의 멘토를 맡아주셨던 분으로부터 “비즈니스에 있어 영어는 기본이다. 못해도 흠이 되지 않는다는 생각은 잘못”이라는 충고를 듣고서 크게 반성했다. 커뮤니케이션에는 피나는 노력이 필요하다. 문화와 관습의 차이를 어떻게 극복하느냐도 큰 문제다. 영어가 제2외국어인 사람들이라면 어떤 단어나 용어의 의미를 명확하게 확인해야 한다. 문화적 어려움은 이런 기본적인 노력을 바탕으로 끊임없이 대화하며 서로 이해할 수 있는 합일점을 찾아내면서 극복할 수 있다는 것이다.

5. 김해동 비브라운 아태지역 총괄 사장
“보통의 직원들과 경이적 성과를 내라”

홍익대 과학교육학과를 졸업하고 헬싱키대학에서 경제경영·국제디자인 석사를 마쳤다. 청진무역 대표를 거쳐 1990년 비브라운코리아 설립부터 CEO를 맡았고 현재 비브라운 아시아·태평양 지역 총괄사장을 겸임하고 있다. 서울과학종합대학원, 중앙대 겸임교수로도 활동 중이다.

1977년 내성적이고 부끄러움을 많이 타는 조용한 청년이 물리학과를 졸업했다. 유학도 다녀오지 않았고 대기업에 입사하지도 않았다. 그런데 이 수줍은 젊은이는 사회 첫발을 사장으로 내디딘다. 나의 젊은 시절 이야기다.

대학 4학년 때 무역회사를 창업했지만 결국 2년 동안 단 한 건의 거래도 성사시키지 못했다. 1979년 부산에서 작은 무역회사를 만들었다. 6년여 만에 독일인 직원을 포함해 50명을 고용했고 3000만 달러가 넘는 프로젝트도 성사시켰다.

당시 미국 방식의 병원의료체계를 한국에 그대로 도입해 고전하던 독일 회사 비브라운은 1990년 합작법인을 만들자는 제안을 받고 수락했다. 우리는 2000년대 중반까지 무려 15년 동안 연평균 30%씩 성장하는 기적을 일으킨다.

이런 경이적인 성과를 낼 수 있었던 이유는 내가 보통사람이었기 때문이다. 보통사람은 엘리트보다 수월하게 다른 사람들에게 다가갈 수 있고 한때 열등했던 자신의 유일한 조언자는 결국 자신밖에 없기에 상대방을 배려하는 마음을 가졌다고 생각한다.

‘대화할 때 듣는 것보다 말하는 것이 더 재미있다. 상대도 그럴 것이다. 그런데 왜 아직도 나만 이야기하고 있을까?’ 혹은 ‘나는 쉽게 생각을 바꾸지 않는다. 그런데 왜 남을 쉽게 설득할 수 있다고 믿는가?’ 하고 스스로에게 질문을 하다 보면 저절로 길이 보이곤 했다.

세상에는 두 가지 종류의 사람이 있다. 자신을 존중하는 사람은 남도, 사회도 존중하지만 그렇지 않은 사람은 남과 사회도 존중하지 않는다. 못하는 직원에게 비난은 독이 되지만 그렇다고 칭찬을 해줄 수도 없을 때 필요한 것이 학습과 격려다. 비브라운이 연간 200시간의 학습을 의무화한 것은 직원들의 의욕을 부추겨 회사의 방향과 언어를 이해하게 만들려는 의도다.

글로벌 리더의 가장 큰 사명은 이런 바른 사람들로 조직을 채우는 것이다. 비브라운은 회사에 빈자리가 생기고 나서 새 사람을 찾지 않는다. 바른 사람을 찾았을 때 채용한다. 산업사회 패러다임에서는 틀린 얘기일 수 있지만 지식사회 패러다임에서 직원 수는 의미가 없다. 성과는 직원의 수와 그들의 역량을 곱한 만큼 나오기 때문이다.

6. 김종식 커민스코리아 사장
“세계인과 감정 교류하고 협력하라”

서울대 기계공학과를 졸업하고 미국 퍼듀대에서 박사학위를 받았다. 1986년 미국 커민스 선임연구원을 거쳐 1989년 커민스코리아 대표를 맡았다. 현재 커민스 엔진사업부 아시아 담당 본부장을 겸하고 있다.

1980년대 미국 시카고로 유학을 갔다. 고등학교 때 영자신문반 활동을 했고 영어로 시를 쓴 적도 있기에 영어를 잘한다고 생각했지만 미국에서의 수업시간은 고통의 연속이었다. 내용을 이해할 수 없었다.

처음 6개월 동안 나는 ‘내가 이렇게까지 영어를 못했나?’ 하는 생각에 피가 마를 지경이었다. 시카고의 미시간 호수를 바라보며 마음을 추슬렀지만 충격이었다. 한국에서 공부할 때는 나름대로 엘리트라고 생각할 때도 있었지만 이것이 얼마나 위험한 생각이었는지 깨닫게 된 계기였다.

글로벌 무대에는 수많은 엘리트가 있다. 이들과 경쟁하면서 스스로 잘났다고 생각하는 것은 부질없는 짓이다. 세계 각지에서 온 엘리트들과 어깨를 나란히 하기 위해서는 진정한 실력이 있어야 하고 이런 사실을 뼈저리게 느낀 다음에야 실력이 쌓이게 된다.

진정한 실력은 유명한 이름보다 우선한다. 많은 젊은이가 회사를 연봉이나 위상으로 결정한다. 하지만 나는 기업문화를 먼저 살펴보라고 충고하고 싶다. 또 큰 회사에서는 자신의 능력을 발휘하지 못할 수 있고 너무 작은 회사에서는 일을 제대로 배울 수 없을 수도 있다.

커민스의 기업문화는 유연함이다. 동양인인 나를 동료들은 항상 존중해줬다. 연구원으로 입사한 내가 국제 마케팅을 하고 싶다는 의사를 밝혔을 때도 커민스는 내게 “왜 당신의 뜻을 존중해야 하는가?”라는 질문 하나만 던졌다. 회사는 최고 기술 담당자로 나를 발탁하려고도 했었지만 본인의 의사와 능력을 고려해 부서를 옮겨주었다.

이처럼 진정한 커뮤니케이션은 유연한 사고를 가지고 ‘감정의 교류’를 나누는 일이다. 많은 사람이 글로벌 기업에서 좋은 커뮤니케이션이란 최고의 영어실력이 있어야만 가능하다고 생각하지만 현업에서는 진실한 감정의 교류를 더 높은 가치로 여긴다. 기업과 기업의 일도 마찬가지다. 잭 웰치 전 GE 회장은 “글로벌 경쟁에서 제휴하지 않고 독자적으로 경쟁하는 것은 가장 비효율적인 방법”이라고 말했다.

전략적 제휴는 곧 기업과 기업의 소통이다. 한국 기업들은 전략적 제휴보다 기업을 인수하는 것을 선호한다. 소신껏 운영할 수 있으리라 생각하기 때문이다. 하지만 대규모 M&A는 때론 원치 않는 부분과 이질적 문화까지 흡수해야 해 기업에 큰 부담이 되기도 한다. 사람과 사람의 관계처럼 기업과 기업의 파트너십도 신뢰와 배려 없이는 불가능하다. 미래의 글로벌 리더들은 상생과 타협의 정신을 체질화해야 한다.

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