CEO학 집중탐구④ 직원과의 커뮤니케이션…“말보다 행동, 행동보다 마음이 우선”

기원전 331년 페르시아 가우가멜라 평원. 마케도니아의 젊은 왕 알렉산더는 4만 명의 군사를 거느리고 페르시아군과 맞섰다. 대치한 페르시아군은 20만 명. 다섯 배나 많은 수였다. 군사들이 웅성거릴 무렵 알렉산더는 병사들 이름을 한 명씩 부르기 시작했다. “프톨로메오, 당신이 파티오 전투에서 용감하게 싸웠던 게 기억나오? 정말 훌륭했소. 오늘은 어떻게 싸울 거요? 텍서포스, 올림피아 경기에서의 멋진 모습처럼 싸울 수 있지요? 매난드로, 당신은 아버지 대부터 용감하게 싸운 자랑스러운 집안 출신이오. 난 지금도 당신의 형제들이 전사했던 것을 가슴 아파하고 있소. 오늘 그들을 위해 싸웁시다.” 영화 ‘알렉산더’는 이 장면을 통해 리더가 어떻게 부하들의 용기를 끌어내는지를 보여준다. 모든 병사들을 향해 그는 외친다. “당신들은 국가의 영웅이다. 명예다. 다리우스의 병사들은 노예로서 싸우지만 우리는 가족을 위해 자유인으로 싸운다.” 그는 조직을 이끄는 힘이 사람이라는 것을 알고 있었다. 그리고 왜 이겨야 하는가를 말했다. 승패? 승패는 시작도 하기 전에 끝났다. 사실 조직의 힘을 이끌어내기란 쉬운 일이 아니다. 내로라하는 CEO들이 훌륭한 커뮤니케이터인 것도 놀라운 사실이 아니다. 기업의 존재 이유가 이익을 내는 데 있다면 CEO의 존재 이유는 조직을 움직여 목표를 달성하게 하면서 수익을 내는 것이다. 잭 웰치 전 GE회장이 필요 없는 일들을 업무과정에서 제거하는 워크아웃 프로그램을 전사적으로 펼치고 있을 때 한 가전사업부 소속의 중년 노동자가 이렇게 말했다. “내가 여기서 일한 25년 동안 회사는 내 손만을 필요로 하고 그것에 대해서만 임금을 지급했소. 내 머리를 공짜로 이용할 수 있었는데도 말이오.” 잭 웰치가 “최고의 CEO가 되는 조건 중의 하나는 커뮤니케이터”라고 말한 것은 이런 이유에서일 것이다. 「이코노미스트」가 연중기획으로 시작한 ‘CEO학 집중탐구’의 네 번째 주제는 ‘직원과의 커뮤니케이션, 어떻게 할 것인가’였다. 좌담회는 지난 6월 20일 서울 장충동 한정식집 대장금에서 네 시간 동안 이뤄졌다. 특히 이날 참가자들 간의 어색한 분위기를 누그러뜨리는 ‘커뮤니케이터’는 ‘찹쌀 특미주’. 딱딱한 주제를 어쩌지 못하고 있던 참가자들은 이내 특미주를 소재로 커뮤니케이션을 시작했다.

이채욱 먼저 술 한잔 듭시다. 한잔 마시면서 해야 말이 잘 나오지. (웃음)

양창순 (한 모금 마시며) 진짜 좋네요. 찹쌀 특미주라고 했죠? 웬만한 와인보다 나은 것 같습니다.

한근태 어릴 적 외가 지하에서 훔쳐먹던 동동주와 비슷하네요. (웃음)

양창순 (웃으면서) 이러다가 얘기 끝나기도 전에 취하는 것 아니겠죠? 우선 저부터 얘기를 시작해볼까요. 저와 상담하는 직장인들은 “힘든 일이나 월급 적게 받는 건 견딜 수 있는데 무시당하고 멸시받는 건 못 참겠다”고 합니다. “네가 어떻게 대학을 나왔느냐” “야 X놈아” 같은 말을 들을 때면 회사를 그만두고 싶은 마음이 굴뚝같다는 거죠. CEO들은 그 자리에 오르기까지 굉장한 스트레스를 받습니다. 그 스트레스 때문에 언어 폭력이 행해지는데 직원들은 괴롭죠.

이채욱 우리 회사는 국내기업과 상황이 좀 다른 것 같습니다. (원활한) 커뮤니케이션을 위한 프로세스와 매커니즘이 잘 돼 있는 편이죠. 또 어떻게 커뮤니케이션을 해야 하는지를 리더들이 교육받습니다. 세 번째는 컬처(Culture: 내부 문화)인데요. 경직된 조직은 이게 정착이 안 돼 있어요. CEO가 ‘대화방’ 같은 걸 만들지만 직원들이 동참을 안 합니다. 괜히 이상한 얘기 썼다가 당할까 두렵기 때문이지요. 오픈 컬처가 돼야 영업도 잘되는 법입니다.

한근태 맞습니다. 대부분 커뮤니케이션을 개인기 쪽으로 몰아세우는 경향이 있습니다. 컬처나 프로세스가 중요한데 말이죠.

이채욱 솔직하면 문제가 생겨요. (웃음) 솔직해 봐야 손해만 본다고 생각하니까 서로 말을 안 하게 되는 거죠.

문국현 저는 워낙 말이 느리고 조리 있게 하지 못해요. 집사람이 “어떻게 당신 같은 사람이 사장이 됐는지 모르겠다”고 농담을 할 정도니까요. 그래서 저는 말을 안 할 방법을 찾습니다. 상대방의 말을 듣는 거죠. 또 말을 잘 못하니까 행동으로 보이는 편입니다.

김해동 말을 못하는 사람은 솔직히 저예요. (웃음) 문 사장님 말씀대로 언어가 커뮤니케이션을 할 때 가장 효과적인지는 저도 잘 모르겠습니다. CEO의 행동, 표정, 옷 입는 거 이런 게 다 커뮤니케이션 아닌가요? 말을 아무리 잘해도 행동이 다르면 안 되죠. 커뮤니케이션이라는 게 내가 무엇을 생각하고 말하는지가 중요한 게 아니라고 생각합니다. 듣는 사람이 어떻게 이해를 했고 어떻게 행동으로 옮겼느냐가 중요한 거죠.

이채욱 행동으로 보여주는 커뮤니케이션이 가장 파워풀한 건 맞아요. 하지만 요즘 같은 시대에는 CEO나 리더가 비저블(Visible)하는 데 한계가 있습니다. 조직이 크면 CEO가 (자신을) 보여주는 데 한계가 있기 때문이죠. 노출에 한계가 있는 겁니다. 수만·수천 명 단위의 조직 리더들은 커뮤니케이션 관리가 더 힘들죠.

문국현 아시아 지역 경영을 할 때인데요. 중국(킴벌리)산 상품을 인도네시아(킴벌리)로 보냈는데 문제가 생겼어요. 하자가 있었거든요. 그래서 인도네시아에 있는 상품을 다 회수해 불태워버리자고 했죠. 그랬더니 중국 쪽 사람들이 아까운 걸 왜 태우느냐고 반발하더군요. 그래서 “자매사이긴 하지만 봐줄 수는 없다”며 불태워 버렸죠. 그러고 나니 품질이 좋아져 값도 20~30% 더 받게 됐습니다. 자매사 간에도 정도를 가지 않으면 예외가 없다는 걸 보여준 셈이죠. 직원 1인당 월급이 한 달에 100달러 정도밖에 안 되는데 수천 명 월급분을 불태우는 새 경영진의 의지를 보고 충격을 받은 거예요. 백 마디 말보다 행동으로 보여준 거죠.

양창순 CEO가 만들어내는 (기업)문화는 어떤 말을 전달하는 게 아니라 그 사람의 영혼을 전달하는 겁니다. 마음 경영이죠. 대부분 큰 기업의 CEO는 자기주장이 강합니다. 자기는 100% 선(善)이고, 남은 100% 악(惡)이라고 보는 경우가 많죠. 그런 사람들은 말이 많아집니다. 사람들은 불안할 때 말이 많아져요. 침묵을 견딘다는 건 대단한 마음의 평화이며 덕입니다. 사람들은 말을 잘하는 사람을 좋아하는 게 아니라 자기 말을 들어주는 사람을 좋아합니다. CEO도 남의 말을 잘 들어줘야 합니다. CEO들이 쓸데없이 관여하고 간섭하면 (직원들은) 머리로는 (지시한 것을) 해야 한다고 생각하면서도 마음으로는 하지 않습니다. 침묵의 힘을 이용하는 능력이 중요해요.

문국현 커뮤니케이션의 중요한 또 하나의 항목은 위임하는 것입니다. 권한을 많이 위임하면 할수록 말할 기회를 안 갖게 돼요. CEO가 일주일이 멀다 하고 회의를 하다 보면 쓸데없는 간섭을 하게 됩니다.

이채욱 그래서 메커니즘이 중요한 겁니다. 일일이 간섭을 안 해도 되거든요. 시스템화가 안 돼 있으면 자꾸 “어떻게 됐느냐”고 물어보게 됩니다. 복도를 지나다가 “어떻게 됐나?” 하고 물어보는 순간 위임(delegate)은 무효가 돼버리는 거죠.

문국현『1분 경영』이라는 책을 보면 ‘항상 위임해도 안 되고 항상 개입해도 안 된다. 상황에 따라 일의 중대성에 따라 수행할 팀이나 개인의 역량에 따라 어떨 때는 위임을 하고 어떨 때는 간섭하는 게 경영의 능력’이라고 적혀 있더군요.

한근태 창의적인 커뮤니케이션도 중요하지 않을까요. 교보 신창재 회장이 그런 분인데요. 지난해에 비전 선포를 했는데 ‘이경규 가면’을 쓰고 나타난 거예요. 모두 깜짝 놀랐죠. 신 회장은 “신창재가 이경규 가면을 쓴다고 이경규가 되는 게 아니다. 우리가 비전 하나 선포했다고 회사가 바뀌는 게 아니다”라는 파워풀한 유머로 장내를 사로잡았던 적이 있었어요.

이채욱 한국 기업에는 비생산적인 커뮤니케이션이 많아요. ‘높은 분’의 말을 어떻게 해석하느냐에 관심이 몰리는 것도 그렇습니다. 최고경영자의 생각이 제대로 밑으로 내려가지 않아 각자 해석을 하며 시간낭비를 하게 만든다는 거죠. 우리 GE 회장은 전 직원들에게 e-메일을 보냅니다. 저도 국내에 있는 직원들한테 전체 e-메일을 보내요. 이런 게 명확하니까 굳이 직원들이 따로 해석할 필요가 없습니다. 회장이 어떤 생각을 하는지 알게 되니까요. GE에서 설문조사를 했는데 직원들의 관심사가 자기 업무(job)에 관한 것이 70%, GE의 비즈니스가 20%인데 반해 전체 그룹 얘기는 10%로 나왔습니다. 모두 내 문제에 가장 관심이 있는 거죠.

김해동 잔소리를 듣고 변화된 사람은 없습니다.야단을 쳐서는 사람 마음을 움직일 수 없어요. 하지만 아무 도움이 안 되는 것을 알면서 감정을 폭발하게 되죠. 잘못하는 것을 보고 어떻게 가만있을 수 있습니까.

문국현 아까 말한 『1분 경영』을 보면 ‘1분 질책도 할 줄 알아야 한다’고 나옵니다. 대신 1분만 하라고 합니다. 어쨌든 가끔 화도 내고 인간적인 모습을 보여야 하지 않을까 싶습니다. 야단을 치고 나면 후회스럽지만 “이런 점은 내 실수”라고 하면 상대방이 달라져요. ‘악의가 아니었구나’ 하는 거죠. 화를 냈다면 어떤 계기를 만들어서라도 나쁜 감정을 그대로 남겨두지 말아야 합니다.

한근태 (커뮤니케이션에서는) 표정이 중요하죠. 부하직원 앞에서 인상을 쓰고 있는 상사는 부하 직원 앞에서 파업을 선포하는 것이라는 말도 있잖아요.

김해동 문 사장님께 하나 여쭙고 싶은데요. 교육으로 사람을 바꿀 수 있습니까? 아무리 노력하고 가르쳐도 안 되는 사람은 안 되더라고요. 제가 교육기관에 있는 사람이면 어떡해서든 안 되는 사람도 시간을 갖고 장기적으로 투자해 보겠는데 경쟁사회에서 안 되는 사람을 언제까지 붙들고 있어야 할지 고민될 때가 많아요. 시간을 허비할 수 없거든요. 문 사장님은 어떻게 모든 사람을 100% 다 이끌고 오셨습니까?

문국현 유한킴벌리의 합작투자사인 킴벌리클라크도 매년 10% 정도는 사표를 권유해요. 리더가 정확하게 평가해 그 자리에 맞지 않는다고 생각되면 자리(업무)를 바꿔줘야죠.

이채욱 사람들은 힘든 것은 감수하지만 공정하지 못하면 감수하지 않죠.

김해동 어떻게 공정하게 할 수 있죠?

문국현 숨어있는 잠재역량을 찾아 제 자리에 보내주는 것뿐입니다. 집단적 기업문화 때문에 기회도 주지 않고 내모는 건 옳지 않아요.

양창순 그래도 가장 중요한 커뮤니케이션은 인간적인 매력이에요. 그런 점에서 가장 좋은 파트너는 아내예요. 아내에게 “내가 어떻게 보이느냐”고 항상 물어봐야 해요. 아내의 조언을 겸허하게 받아들여야 합니다.

한근태 갑자기 부인 얘기 나오니까 경건해지고 할 말이 없어지네요. (웃음) 그건 그렇고 국내 기업의 커뮤니케이션은 비과학적인 면이 많아요. 시간만 나면 “허리띠를 졸라매자” “뼈를 깎자”고 하는데 제 경우만 봐도 8년 동안 죽으라고 뼈를 깎았는데 남는 게 없더라고요. (웃음)

김해동 노력을 해도 안 되는 사람은 어쩔 수 없지만 포기해야 하지 않을까요?

이채욱 저희 회사엔 ‘Bottom Ten’이라는 제도가 있어요. ‘Top ten’과 반대 개념이죠. 밑에서부터 관찰 대상 10% (GE는 매년 직원들 중 10%를 관찰대상으로 삼는다) 에 들어있는 사람들을 선정해 짧게는 3개월부터 길게는 1년까지 개선의 기회를 줍니다. 이들을 어떻게 하면 끝까지 끌고 갈 수 있을까 고민하는 거죠. 이들 중에서도 잘하는 사람을 찾아내는 게 중요합니다. 하지만 그래도 안 되면 “우리 집 뒤뜰에 있지 말고 저 집 앞마당으로 가라”고 보내야 하겠죠.

이채욱 하지만 (직원들이) 꼭 들어야 할 얘기는 계속 반복해야 할 필요도 있어요. 꼭 상대방의 동의를 구하려고 노력할 필요는 없습니다.

한근태 사우스웨스트항공의 허브 캘러허 회장이 어느 날 “회사가 어렵다. 비용 절감을 위해 1000만 달러를 아껴야 하니 아이디어를 내라”고 했더니 엄청난 아이디어가 쏟아졌답니다. 그 얘기를 들은 다른 회사 CEO가 똑같이 했더니 아무도 안 하는 거예요. 신뢰가 있느냐 없느냐의 차이죠. 효자도 부모와 좋은 관계가 형성돼야 효자인 것처럼 회사도 마찬가지입니다. 부모와 좋은 관계를 유지한 효자는 아버지·어머니 들어오시기 전에 이부자리를 데워놓자며 이불 속에 들어가 있으면 칭찬을 받지만, 평소 관계가 원활치 못한 아들이 그렇게 하면 버르장머리 없는 놈이라는 호통만 받잖아요. (웃음)

김해동 말레이시아에 부임한 후 커뮤니케이션을 좀 하려고 인트라넷에 ‘대화의 장’을 만들어놨는데 1주일이 지나도 글 하나 올라오지 않더군요. 9개월이 지난 지금은 하루에 대여섯 개씩 올라오는데 제가 부임하기 전까지는 서로 못 믿었던 거죠. 한근태 원시적인 조직일수록 높은 분의 뜻을 읽어내는 데 시간이 많이 걸리죠. 높은 분도 명확하게 얘기를 안 하고 뜬구름 잡는 소리만 하니 (회의) 끝나면 임원들끼리 모여 별의별 생각을 다하는 겁니다.

김해동 그것도 창의적인 것을 키우는 방법 아닌가요?(웃음)

이채욱 그러고 보니 유머를 잘 쓰는 것도 중요하지 않나요?

한근태 재미있는 얘기가 있어요. 요즘 코카콜라가 굉장히 어렵지 않습니까. 얼마 전 코카콜라 회장이 방한했는데 어떤 직원이 회장에게 단도직입적으로 질문을 던졌어요. “회사가 이렇게 어려운데 회장은 잠은 잘 주무십니까?” 그랬더니 회장이 이렇게 답하더랍니다. “아기처럼 잘 잔다.” 그러자 질문을 던진 직원은 “직원들은 어려움을 겪고 있는데 어떻게 아기처럼 잘 잘 수 있느냐”고 항의 조로 말했어요. 그랬더니 회장이 이렇게 답했습니다. “30분마다 일어나 울고 다시 잔다. 아기처럼.” 장내는 웃음바다가 됐지만 가벼운 웃음이 아니었죠. 모두들 이해하는 웃음이었으니까요. 언젠가 샤넬코리아 전무가 송년회 때 다리를 절뚝거리며 나타났어요. “왜 그러느냐”고 물었더니 “송년회 때 직원들에게 무언가를 보여주려고 브레이크댄스를 배우다 다리를 다쳤다”는 거예요. 망가지는 모습을 보여주는 것도 중요한 것 같아요.

양창순 사람들은 너무 잘난 사람을 좋아하지 않아요. 탤런트보다 개그맨을 좋아하는 것도 이런 이유에서죠. 가끔은 CEO가 만만하게 보여야 더 큰 애정을 받을 수 있어요.

한근태 가장 싫어하는 사람이 잘난 척하는 사람이잖아요. 그런데 그보다 더 싫어하는 것은 잘난 놈이 잘난 척하는 거죠. (웃음) CEO는 잘난 사람의 전형이죠.

김해동 CEO 자리가 갈수록 어려워지는군요. (웃음)

문국현 어쨌든 CEO들도 남을 감복시키기만 할 게 아니라 자기가 감복당하기도 해야 합니다. 커뮤니케이션을 받을 생각도 해야 하는 겁니다.

김해동 그렇죠. 감동만큼 좋은 커뮤니케이션이 없지요.

문국현 360도 평가를 하는 다면평가를 2~3년에 한번씩 해보는 게 좋죠.

이채욱 맞습니다. 내가 나를 생각하는 것과 주변 사람들이 (나를) 어떻게 생각하는가를 알아야 해요.

한근태정리해보면 ‘리더십=커뮤니케이션’이군요.

문국현 CEO들은 자기 가치관을 행동이나 말로 전합니다. 그럼 CEO가 전하는 가치관의 기조는 뭐냐, 신뢰나 사랑이어야 합니다. 눈의 역할은 멀리 보는 것입니다. 지도자의 역할은 ‘자신의 머리로 남의 행복을 생각하는 사람’이라는 것이 말과 행동에서 일관되게 나와야 합니다.

양창순 그렇습니다. 뇌연구학자의 조사 결과를 보니 뇌에서 생각을 관장하는 부분(대뇌피질)과 감성을 관장하는 부분(변연계)이 만나는 부위가 뇌의 최고사령부인데 리더십을 잘 발휘하는 사람을 조사해봤더니 이 부위가 잘 발달돼 있다는 겁니다. 설득도 좋지만 공감이 중요해요. <참석자>

문국현 유한킴벌리 사장

이채욱 한국제너럴일렉트릭 회장

김해동 비브라운 아태지역 사장

양창순 양창순신경정신과대인클리닉 원장

한근태 한스컨설팅 대표
“화를 냈다면 나쁜 감정을 그대로 남겨두지 말아야 해요.”

문국현
1949년生, 한국외국어대 졸업, 서울대 경영학 석사,
현재 유한킴벌리 사장 겸 킴벌리클라크 북아시아 총괄 사장,
서울과학종합대학원 겸임교수.
“꼭 해야 할 얘기는 계속 반복해야 합니다. 동의가 없더라도 말이죠.”

이채욱
1946년生, 영남대 졸업, 전 삼성-GE 조인트벤처 대표이사,
현재 한국제너럴일렉트릭 회장 겸 GE 아세아 총괄 사장,
서울과학종합대학원 겸임교수.
“회사는 직원들이 움직여야 합니다. CEO가 움직이는 건 의미가 없어요.”

김해동
1953년生, 홍익대 졸업, 핀란드 헬싱키대 MBA,
현재 비브라운 대표이사 겸 비브라운 아시아-태평양지역 총괄 사장,
서울과학종합대학원 겸임교수.
“뭐니 뭐니 해도 인간적인 매력이 가장 좋은 커뮤니케이션이죠 .”

양창순
1955년生, 연세대 졸업, 현재 양창순 신경정신과대인클리닉 원장,
연세대·한양대 의과대학 정신과 외래교수.
“인상을 쓰고 있는 상사는 부하 직원 앞에서 파업을 하는 것과 같습니다.”

한근태
1956년生, 서울대 졸업, IBS 컨설팅 그룹 상무, 한국 리더십센터 소장,
현재 한스컨설팅 대표. 서울과학종합대학원 교무처장.