LG그룹의 98년도 캐치프레이즈가 선택과 집중이다. 버릴 것은 버리고 살릴 것은 살리되 그냥 살리는 정도가 아니고 집중적으로 키우자는 전략이다. 공황기에 딱 들어맞는 전략이다. 기업의 총수가 거시적인 안목에서 선택과 집중의 전략으로 구조조정을 추진한다면 마케팅에서는 미시적 관점에서 역시 선택과 집중의 브랜드 전략을 펴야 한다. 그래야 구조조정의 효과가 일어난다. LG그룹만이 아닐 것이다. 비록 표현은 달라도 현재 우리 기업의 공통적인 목표가 선택과 집중일 것이다. 마케팅의 선택과 집중 전략은 (1)제품의 취사선택 (2)브랜드의 취사선택 (3)포장과 단량의 취사선택이다. 그 다음 어떤 제품의 어떤 브랜드를 집중적으로 키울 것인가를 결정한다. 이번 호에서는 제품의 취사선택을 소개하고 다음 호에 브랜드의 취사 선택을 소개하고자 한다. 제품의 취사선택 기준으로 손익이나 매출만을 고려해서는 안된다. 기술의 독점 정도, 유통의 효율성, 소비층 다양화의 가능성, 제품 다양화 가능성이 함께 고려돼야 한다. 그중에서도 매출이나 이윤보다 더 높은 가중값을 주어야 할 항목이 기술 독점과 유통 효율성이다.

기술력 있고 유통비 적게 드는 제품 유리 제품개발 기술은 마케팅의 기초이다. 기술 우위없이 포지셔닝 전략이나 광고 표현에 의존하는 마케팅은 사상누각과 같다. 커피 제조회사인 동서식품이 사주의 의지로 개발한 보리차 ‘티백’이 기술우위 마케팅의 한 예이다.‘옥시크린’밖에 없던 (주)옥시가 세제 업계에서 가장 이윤이 많이 나는 기업으로 성장한 배경도 제품 기술이었다. 누적된 기술이 있는 제품, 우리 회사가 독점하거나 특허를 받은 기술의 제품은 불황기라고 하더라도 살려야 한다. 반면 현재 잘 나가는 제품이라도 기술을 외국에 의존하고 있는 제품은 일단 버리는 제품으로 분류해야 한다. 그 다음으로 중요한 요인이 유통 비용이다. 유니리버는 4천개 이상의 품목을 생산하는 세계적인 세제-식품 회사이다. 해표 식용유는 우리나라 굴지의 식용유 제조회사이다. 그 두 회사가 만나 판매 법인을 설립한 것이 7~8년 전이다. 세계적인 브랜드의 유니리버와 막강한 유통망을 구축하고 있는 해표가 만나 유니리버의 브랜드를 해표의 유통망에 올려놓자는 사업 구상이었다. 그러나 실제 유통은 쉽지 않았다. 해표 식용유는 80% 이상을 소매점에서 취급하는 너무나 유명한 상표였다. 그래서 해표의 영업 사원은 굳이 영업 활동을 하지 않아도 되었다. 소매점에서 해표 식용유를 배달해 달라고 요청할 때 갖다 주면 영업은 그것으로 끝났다. 그러한 영업 사원에게 화장비누와 샴푸를 팔라고 하였으니, 처음부터 판매 조직이 삐걱거렸다. 식용유만 팔면 쉽고 또 내 목표를 달성할 수 있는 데, 알려지지도 않고 소매점에서 찾지도 않는, 처음 보는 샴푸와 비누를 어떻게 팔라는 것이냐가 영업 사원들의 하소연이었다. 영업 조직을 대대적으로 개혁했는 데도 불구하고 이러한 문제는 여전히 잔존했다. 유니리버와 해표가 헤어진 사연에는 더 큰 이해관계가 있겠으나 하여튼 유통이 기업을 흔들었던 하나의 예이다. 추가적인 유통 비용이 드는 제품, 혹은 유통 비용이 너무 많이 드는 제품은 이 기회에 정리할 품목일 것이다. 세번째가 소비층의 다양화 가능성이다. 남녀노소, 잘 살고 못 살고 관계없이 도시에서도 농촌에서도 누구나 사용하는 제품이 소비층이 다양한 제품이다. 지금은 상층에 한정돼 있거나 혹은 20대에 한정된 제품이라 하더라도 제품 속성으로 보아 누구나 쓸 수 있는 제품이라면 이 역시 소비층 다양화 가능 제품이다. ‘아로마’제품이 그 중 한 가지 예이다. 입안을 청소하는 ‘거글’도 그렇다. 섹시한 내의도 그렇다. 대형 액정텔레비전 수상기도 그렇다. 하지만 우유병, 젖꼭지, 이유식처럼 유아에게만 한정된 제품이라든가 보료, 담요, 한복처럼 노인에게만 한정된 제품, 혹은 모피처럼 상층만 쓸 수 있는 고가제품 등은 언젠가는 한계를 만난다. 소비층이 다양한 제품은 자체기술을 키우고 생산시설을 확충함이 옳다. 그러나 한정된 소비층에 머무르지 않을 수 없는 제품은 유통경로를 갖고 있는 경우 수입하는 것이 오히려 더 현명하다. 대기업으로서는 소비층이 한정된 제품을 버릴 수 있는 기회가 국제통화기금(IMF) 상황일 것이다. 네번째가 제품 다양화의 가능성이다. 제품 다양화나 사업 다각화나 그 판단 기준은 한 가지이다. 지금 갖고 있는 기술을 적용할 수 있는 분야이면 다각화를 꾀하고 그렇지 않으면 손대지 말아야 한다. 밀가루 제조 회사가 설탕 제조 분야에 손을 대는 것은 올바른 사업 다각화이다. 밀가루의 수입, 제조, 가공, 공장관리의 노하우를 설탕 제조에 적용할 수 있기 때문이다. 밀가루 제조 경험이 없는 기업은 설탕 제조에 투자해야 할 시간과 자금이 1백억원이라면 밀가루 제조 경험이 있는 기업은 설탕 제조에 투자해야 할 시간과 자금이50억원도 안되기 때문이다. 기존 축적된 기술을 적용할 수 있는 분야에 대한 투자가 타당한 (이윤을 낳는) 투자이다. 반면 음료 제조회사가 백화점 사업에 진출하고, 세제 제조회사가 식품 사업에 투자하는 것은 적절한 사업 다각화가 아니다. 모험이 많고 투자 회수가 어렵기 때문이다.

소비층 한정된 품목은 버려야 상품에서도 마찬가지다. 레토르트 포장의 자장면을 개발한 회사가 레토르트 스파게티, 짬뽕, 우동, 쌀밥, 비빔밥으로 제품을 다양화하는 것이 올바른 제품 확장 정책이다. 자장면, 스파게티, 짬뽕, 우동, 쌀밥을 동일한 브랜드로 묶으면서 제품 다양화를 추진하는 것이 정석일 것이다. 지금 갖고 있는 제품의 브랜드와 기술을 이용해 유사한 제2, 제3의 제품으로 다양화할 수 있으면 현재의 매출액과 이윤이 적어도 그 제품을 선택하고, 현재 매출과 이윤이 꽤 많더라도 그 기술과 브랜드를 이용해 또 다른 제품을 개발할 여지가 없으면 그 제품을 버리는 전략이 현명하다. 기술, 유통, 소비층 다양화, 제품 다양화의 기준에 따라 제품을 취사 선택하기 위해서는 반드시 숫자가 있어야 한다. 연구소 연구원은 “유가공 기술은 쉽게 되는 것이 아니야. 우리 회사의 기술은 독특해”라고 말한다. 마케터는 “우리는 독특한 기술을 갖고 있으니까 이 제품은 살려야 해”라고 판단한다. 그러나 그 독특성은 정말 얼마나 독특한 것일까? 적어도 10개의 유가공 식품회사 중에서 우리와 같은 기술을 사용하는 회사가 몇개 인가를 파악해야 한다. 캔음료를 판매하는 회사에서 파우더 음료를 개발해 출시할 때, 영업에서 “아무래도 캔과 파우더는 좀 다르니까 유통비가 조금은 더 들 것”이라는 식의 보고는 곤란하다. 과거의 사례 혹은 경쟁기업의 사례라도 파고들어서 추가 유통비의 금액을 제시해야 한다. 적어도 최소 얼마, 최대 얼마라는 자료는 있어야 판단할 수 있다. 소비층의 다양화를 알기 위해서는 현재 이 제품을 구입하는 사람들의 지역, 성, 연령, 학력, 소득수준에 관한 자료가 있어야 한다. 제품 다양화의 가능성을 판단하기 위해서는 일본이나 홍콩에 있는 유사 제품의 버라이어티에 관한 정보가 있어야 한다. 끝으로 각 제품에 대한 종합적 판단을 내리기 위해서는 수량화가 필요하다. 이를 위해선 과거 3개년의 매출신장률, 이윤 증가율, 기술, 유통, 소비층 다양화 가능성, 제품다양화 가능성 등 각 항목에 대한 양화(量化)가 필요하고 가중값이 필요하다. 양화와 가중값의 기준은 마케터의 통계 상식과 통찰력에서 나온다. 필자는 각 항목을 10점 만점으로 평가할 것을 권한다. R&D, 영업, 광고부의 사원들과 주변 자료를 숙독한 후 마케터가 회의를 진행하면서 각 제품의 각 항목을 10점 만점으로 평가한다. 소위 Delphi 방법이다. 가중값은 마케터가 제시해야 한다. 필자는 기술과 유통에 각 2점의 가중값을, 소비층 다양화 가능성, 제품 다양화 가능성, 매출 신장률, 이윤 증가율에 각 1점의 가중값을 주고 싶다. 왜냐 하면 기술과 유통이 기본적인 요소이기 때문이다. 이러면 수십개 혹은 수백개의 제품에 대한 종합 점수가 나온다. 그것을 A, B, C, D, E로 구분해 A와 B는 우선 선택하고 E로 분류된 각 제품을 하나하나 검토해 버릴 것인가 혹은 보류할 것인가를 판단한다. 종합 점수가 모든 것을 말하는 것은 아니다. 종합 점수는 판단의 기준일 뿐이다. 최종적으로 마케터의 의지와 결심이 작용한다. 그러나 그러한 종합점수가 없으면 잘못된 판단이 나오기 쉽다. 사장단이 선택과 집중을 사고(思考)의 틀로 잡아 그룹의 거품을 제거한다면 우리 마케터들은 제품과 브랜드 중에서 거품을 제거해야 한다. IMF상황이 아니더라도 선택과 집중은 마케팅의 보편적인 그리고 핵심적인 전략일 것이다.

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