국내 기업의 생존과 성장 전략이 확 달라졌다. 특히 구조조정의 방법과 질을 바꿔 기업 체질을 개선하고 있다. 해외 기업의 인수 · 합병(M&A)으로 글로벌 경쟁력을 확보하는 기간을 대폭 줄이는가 하면 조직과 인력의 이합집산도 한창이다. 약육강식의 법칙이 지배하는 경쟁 시장에서 영원한 1등 기업은 존재하지 않는다. 성공한 뒤에는 늘 위기가 따르고 부침도 있게 마련이다. 그래서 시대의 변화를 미리 읽고 시장의 흐름에 적절히 대응한 기업만이 오래 살아남을 가능성이 커진다. 1997년 외환위기를 거치면서 국내 기업의 생존과 성장 전략이 판이하게 달라졌다. 특히 구조조정의 방법과 질이 확 바뀌었다. 외환위기 직후에는 대개 사양 산업이나 돈이 되지 않는 한계 사업 · 재품을 정리하거나 사람을 잘라 군살을 뺐다. 낮은 단계의 포트폴리오 재구성이었다. 요즘은 사뭇 다르다. 아예 ‘기업 리모델링’을 선택하는 곳이 늘어나고 있다. 새로운 성장동력을 키우기 위해 사업과 조직을 떼고 붙이며 재편하는 기업이 속속 나오고 있다. 5년이나 10년 앞을 내다보고 위험 요인이나 성장 가능성 등을 여러 모로 검토해 ‘뜨는 사업’에 경영 자원을 몰아주는 흐름도 뚜렷하다. 기업 M&A도 새로운 구조조정 방안으로 각광받고 있다. 외환위기 이후 고전적 의미의 구조조정으로 안정성과 수익성을 확보한 기업들이 넉넉한 실탄으로 새로운 성장동력이 될 만한 기업을 사들이고 있다. 특히 국내에서는 신수종 사업 찾기가 여의치 않아 글로벌 M&A 시장에 적극 뛰어드는 사례도 늘고 있다. 식음료에서 중공업으로 주력 사업을 재편한 두산이 대표적인 사례다. LG경제연구원의 송태정 연구위원은 “성장동력을 확충하려는 진정한 의미의 구조조정을 확산하고 있다”며 “기업이 공급자 마인드에서 벗어나 시장과 수요자 중심으로 움직이고 있다”고 설명했다. 김영진M&A연구소의 김영진 소장도 “국내 기업의 안정성과 수익성은 크게 나아졌지만 성장성 보강은 더욱 절실해졌다”며 “질적인 구조조정으로 기업 체질을 바꿔야 한다”고 강조했다.
조직 컨버전스로 경쟁력 강화 = 삼성은 하반기 들어 전례 없는 인사와 조직 개편을 단행하고 있다. 정기 인사 때가 아니면 경영진 이동이나 조직 개편을 하지 않던 관행을 깬 것이다. 삼성전자는 지난 7월에 황창규 반도체 총괄 사장이 겸직하고 있던 메모리사업부장에 조수인 부사장을, 제조센터장에 변정우 전무를 각각 선임했다. 삼성전자의 반도체 사업과 디지털카메라, 디스플레이 사업부문에 이어 정보통신 부문의 조직 개편도 임박했다. 삼성전자의 파격 인사는 전자 계열사로도 확산됐다. 삼성SDI는 7월에 PDP와 꿈의 디스플레이란 AMOLED를 총괄하는 디스플레이 사업부문을 새로 만들었다. 이어 삼성테크원도 8월 1일 삼성전자 박종우 디지털미디어 총괄 사장이 디지털카메라 사업부장직을 겸임하는 깜짝 인사를 단행했다. 전자업계 관계자는 이를 두고 “삼성은 계열사끼리도 서로 경쟁하는 성장 전략을 펼쳐왔지만 이번 인사는 계열사 간 협력 강화에 초점을 맞췄다”며 “세계 시장에서는 이미 기술이나 품질이 승부의 관건이 아닌 만큼 방향은 맞는 것 같다”고 말했다.
삼성의 ‘위기론’ 배경 놓고 억측 무성 = 이런 가운데 삼성전자에서는 ‘내핍 경영’ 움직임도 뚜렷해 시중에서는 이를 둘러싼 억측이 무성하다. 이건희 삼성 회장의 ‘4~5년 뒤 위기론’이 나온 뒤 삼성전자는 임직원들의 복지 혜택을 줄이면서 중견 간부 400여 명의 명예퇴직 신청도 받았다. A그룹의 정보 담당자는 이런 삼성전자의 ‘위기론’을 이해하기 어렵다고 말했다. 그는 “한 해에 몇 조 원의 이익을 내는 회사가 나라 안팎의 파장도 클 텐데 미래 수종이 불투명하다고 위기론을 거론하는 건 석연치 않다”고 지적했다. 그는 삼성의 요즘 움직임을 두고 ▶지난 몇 년간 호황으로 보직 없는 고참 간부가 느는 등 비대해진 조직을 추스르고 ▶이재용 전무 체제에 대비해 진용을 개편하고 ▶차기 정부의 이건희 회장 소환 가능성에 대비하는 다목적 카드로 해석했다. 삼성의 전략기획실 관계자는 이에 대해 “삼성의 인력 관리가 얼마나 타이트한데 보직 없는 사람이 있겠느냐”며 “이건희 회장 소환 문제도 검찰이 대법원의 에버랜드 전환사채(CB) 판결을 보고 다시 검토한다는 입장”이라고 반박했다. 보스톤컨설팅그룹의 이병남 한국 대표도 “삼성전자의 주력 사업은 지난 몇 년간 성장 정체 현상을 겪었다”며 “위기를 부풀린 것 같지는 않다”고 말했다.
M&A로 기업 체질 리모델링 = 두산 · 한화 · 효성 등은 지난 몇 년 사이 국내외 M&A로 기업 체질을 확 바꿨다. 이들은 특히 국내 기업이 글로벌 M&A 시장의 조연에서 주연으로 거듭나는 기폭제가 되고 있다. 두산은 111년 역사에 연연하지 않고 맥주 등 소비재 사업을 과감히 포기했다. 대신 한국중공업 · 대우종합기계 등을 인수하며 중공업 부문을 키웠다. 남은 고민은 ‘덩치만 키운 중공업 부문의 경쟁력을 어떻게 키울 것이냐’였다. 두산은 M&A에서 해법을 찾았다. 두산 M&A를 진두지휘하고 있는 박용만 부회장은 “적정한 대가를 지급하고 원천 기술을 가진 기업을 사들이는 게 경쟁에서 빨리 이기는 길”이라고 말했다. 두산이 7월에 잉거솔랜드사의 세 개 사업부문을 49억 달러에 사들인 것도 이런 맥락에서다. 글로벌 시장에서 경쟁력을 갖추기 위해 세계 1위 콤팩트 건설 중장비 기업을 인수한 것이다. 김승연 회장의 폭행 사건 후 주춤하고 있지만 한화도 M&A로 사세를 키우고 체질을 바꾼 대표적인 기업이다. 김 회장은 경영권을 물려받은 81년에 1조원이었던 연 매출액이 지난해 24조원 규모로 불어난 것을 두고 오너 2세 가운데 20배 이상 기업을 키운 사람은 많지 않다며 자랑스러워 했다는 후문이다. 한화는 특히 2002년에 대한생명을 인수하면서 그룹의 사업 구조를 제조와 레저에서 금융 부문으로도 확장했다. 한화 측은 (주)한화를 그룹의 지주회사로 재편하는 한편 대한생명 · 한화증권 · 한화손해보험의 시너지를 높이고 해외 진출도 모색한다는 계획이다. 다만 대한생명 인수 과정에서 불거진 로비 의혹과 국제 소송 문제가 여전히 걸림돌로 남아 있다. 효성도 지난 몇 년 사이 국내외 기업을 잇달아 인수하며 M&A 시장에서 주목받고 있다. 흔히 사양산업으로 분류되는 섬유업이 주력 사업이던 효성으로선 글로벌 경쟁력을 키우기 위한 지름길로 M&A 전략을 구사하고 있다. 특히 경영 수업을 받고 있는 조현준 · 현문 · 현상 등 조석래 회장의 세 아들이 해외 M&A 현장에서 주역으로 뛰고 있는 점도 이채롭다. 효성은 타이어코드 · 스펀데스 등 기존 핵심 사업을 글로벌 톱10 수준으로 끌어올리기 위해 지난해 3월 중국의 남통우방 변압기사를 인수했다. 독일 아그파포토사의 필름 생산 설비와 미국 굿이어 타이어코드 공장 네 곳 등도 잇따라 사들였다. 게다가 지난 6월에는 여신금융업체인 스타리스를 인수하며 금융 사업으로도 발을 넓혔다. 재계 관계자는 “효성의 M&A 성과를 판단하긴 아직 이르지만 세 아들의 후계 구도와도 얽혀 있어 흥미로운 관찰 대상”이라고 말했다. 레미콘이 주력이던 유진그룹도 M&A로 금융과 물류, 로또복권(제2기 사업자 선정)이라는 신천지에 진출했고, 건설 · 보험업 진출도 추진하고 있다. 이를 위해 알토란 같은 지역케이블방송국(SO)을 팔았다. 철인(鐵人) 3종 경기를 즐기는 유경선 유진그룹 회장은 “레미콘 사업의 미래가 불투명해 고민하던 차에 두산이 음료와 주류를 처분하고 중공업으로 전환하는 것을 보고 충격을 받았다”고 말했다. 90년대 중반 미국 PC제조업체 ‘AST리서치’ 인수에서 별 재미를 못 본 후 M&A 시장에서 한발 물러났던 삼성의 변화 움직임도 예사롭지 않다. 해외 정보기술(IT) 기업 인수설이 심심찮게 나도는 가운데 삼성전자가 8월에 영입한 최치훈 GE에너지 아시아태평양총괄 사장의 역할이 관심거리다. 그가 에너지 전문가라 삼성 에너지 사업의 M&A 전략과 무관하지 않다고 보기 때문이다.

▶효성은 지난해 9월 굿이어의타이어코드 공장 네 곳을 인수했다.(맨오른쪽) 협상의 주역인 조현상 전무.

후발 주자에 사업 팔아 돈 버는 선진 기업 주목 = 삼성의 행보가 관심을 모으는 이유는 국내 기업의 해외 M&A 규모가 여전히 작기 때문이다. 지난해 한국의 글로벌 M&A 규모는 5억 달러 수준에 머물렀다. 반면 일본은 81억3,100만 달러, 중국은 52억7,900만 달러에 이르렀다. 송태정 LG경제연구원 연구위원은 “지금은 국내 기업이 해외 M&A라도 해서 사업 구조를 고도화해야 한다”고 강조했다. 그는 이어 “국내 기업도 IBM 등처럼 후발 주자에 기존 사업을 비싸게 팔고 지식 활용과 글로벌 아웃소싱 등으로 한 단계 앞선 사업에 집중하는 하이 컨셉트 기업으로 거듭나야 한다”고 덧붙였다.
선택과 집중으로 환경 변화 대비 = 한일합섬의 구자홍 부회장은 요즘 회사 리모델링에 힘을 쏟고 있다. 동양그룹이 올 초에 새로운 성장동력으로 인수한 한일합섬의 사업 영역이 섬유 · 패션 · 건설 · 기계 · 레저 등으로 지나치게 분산돼 있기 때문이다. 구 부회장은 한일합섬을 의류 · 패션 전문 기업으로 바꾸고 있다. 기계 · 레저 부문은 별도 독립 법인으로 만든다. 건설 부문은 기존 사업을 동양메이저 건설 부문에 넘기고 면허는 반납한다. 구 부회장은 이와 더불어 의류 · 패션 브랜드도 구조조정하고 있다. 내년에 중고가의 ‘도시풍 빈티지 캐주얼’을 출시할 예정이다. 남성 의류 브랜드 ‘윈디클럽’은 수익성이 있다고 판단해 그대로 가져간다. 구 부회장은 “리모델링 과정에 적지 않은 비용이 들겠지만 올해에도 40억~50억원 정도 영업이익이 날 것”이라고 말했다. 2003년 이후 4년 사이 주가가 70배나 오른 현대미포조선도 선택과 집중 전략으로 승부수를 띄웠다. 현대미포조선은 96년 기준 세계 1위의 선박 수리 부문을 과감히 포기했다. 새 선박을 만드는 건조사업이 더욱 유망하다고 봤기 때문이다. 그렇다고 무턱대고 사업 영역을 바꾼 건 아니다. 현대미포조선은 과거 선박 수리 시절 쌓은 선박 수요 트렌드 예측 능력이 뛰어났다. 이를 바탕으로 큰 폭의 수요 증가가 예상되면서 자신들이 가장 잘 만들 수 있는 석유 운반선 건조에 역량을 집중했다. 재계 관계자는 “요즘 기업들은 한계 사업을 어쩔 수 없이 버리는 게 아니라 경영 환경 변화에 능동적으로 대처하기 위한 방법으로 선택과 집중 전략을 펼치고 있다”고 설명했다.

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