항공업계의 양축 ‘여객’과 ‘화물’ 분야를 섭렵한 전천후 전문가. 조양호 한진그룹 회장이 낙점한 차세대 리더. 지창훈(57) 대한항공 총괄사장의 이야기다. 1977년 대한항공에 입사한 지 사장은 원래 여객사업 분야 전문가였다. 서울여객지점장(2004), 중국여객지점장(2006) 등을 지냈다. 2006년 광저우(廣州)·다롄(大連) 등 중국 주요 도시의 신규 취항권을 개설한 주인공이기도 하다.

그런 그가 화물사업 분야에 뛰어든 건 2008년이다. ‘여객·화물사업을 두루 경험한 사람이 필요하다’는 조 회장의 의지가 반영된 결과다. 지 사장은 화물사업 분야에서도 두드러진 성과를 냈다. 중남미 항공사와 협력관계를 맺어 브라질·칠레·페루·콜롬비아 등 중남미 주요 4개국을 연결하는 항공 물류 네트워크를 구축했다. 스웨덴 룰레아를 비롯한 북유럽 도시의 화물노선 강화에도 일조했다.

지 사장이 여객·화물사업 분야에서 큰 성과를 올릴 수 있었던 이유는 간단하다. 그는 장기적 관점에서 의사결정을 내리고 행동에 옮긴다. ‘경영자든 실무자든 근시안적 사고는 경계해야 한다’는 게 그의 경영철학이다. 대신 장기적으로 도움이 되는 사업이라면 인내와 집념으로 밀어붙인다. 대한항공의 미래 역점사업 중 하나인 ‘나보이 프로젝트’를 성공시키기 위해 1년 반 동안 30여 차례 우즈베키스탄을 방문한 건 유명한 일화다. 나보이 프로젝트는 우즈베키스탄 제2의 경제중심지 ‘나보이’를 국제 물류 허브로 육성하는 계획이다.

지 사장의 요즘 목표는 지속가능경영의 초석을 놓는 것이다. 그는 “뛰어난 인재가 있어야 기업이 지속성장한다”고 믿는다. “배움 없이 변화 없고, 변화 없이 생존 없다”는 것이다. 그가 취임한 후 대한항공의 인재경영 방식은 대폭 바뀌었다. 무엇보다 글로벌 인재를 양성하기 위해 해외 단기 파견제도를 강화했다. AMS 프로그램도 운영한다. 이 프로그램은 전문지식과 경영 마인드를 겸비한 임원을 양성하는 과정이다. 직원의 경력관리 프로그램도 강화했다. 입사 후 1년이 지난 사원을 대상으로 경력개발계획을 논의하는 ‘리프레시(Refresh) 제도’를 운영하는 것은 대표적 사례다.

그가 추진하는 또 다른 지속가능경영 전략은 세계 진출이다. 지 사장은 글로벌 네트워크 구축과 미래성장동력 확보를 위해 신(新)시장 개척에 힘을 쏟고 있다. 선진항공사와 손잡고 글로벌 스탠더드에 걸맞은 서비스와 IT시스템도 구축하고 있다. 그는 “중앙아시아·유럽·아프리카 등 신흥시장을 개척해 2019년까지 전 세계 140개 도시에 항공 네트워크를 구축할 계획”이라고 포부를 밝혔다.

한진그룹 관계자는 “대한항공은 지 사장이 총괄사장에 부임한 후 지속가능경영의 발판을 마련하는 데 성공했다”며 “대한항공이 글로벌 경기침체와 신종플루·동일본 대지진 여파 등 숱한 악재를 극복하면서 성장을 거듭한 이유는 여기에 있다”고 말했다. 실제 2008년 15조8676억원이었던 대한항공의 매출은 그가 취임한 2010년 17조8143억원으로 10%가량 늘었다. 특히 마이너스 993억원까지 떨어졌던 영업이익은 같은 기간 1조1096억원으로 크게 늘었다. 지 사장은 “2019년까지 매출 25조원, 국제항공 여객수송 순위 10위권 진입을 목표로 미래투자를 계속하겠다”고 다짐했다.

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