일론 머스크는 스티브 잡스의 뒤를 이어 숭배자를 거느리는 인기 CEO 자리를 물려받았고, 그가 세운 전기자동차 회사는 애플의 뒤를 이어 ‘창의성’ 왕좌에 올랐다. 세계에서 가장 혁신적인 기업 테슬라의 속살을 들여다보자.테슬라 모터스(Tesla Motors) 생산공장에 들어섰을 때 가장 먼저 눈에 띈 건 자동 생산시설이었다. 새빨갛게 칠해진 8피트 높이의 생산장비는 영화 <트랜스포머> 에 나올 법한 로봇처럼 생겼다. 이들이 둘러싼 한가운데에는 ‘모델 S’ 세단이 놓여 있었다. 작업을 마친 자동차는 실리콘밸리보다 소박한 도시 캘리포니아 동부 프리몬트(Fremont) 공장으로 운송된다. 자세히 보니 ‘모델 S’ 1대에 최대 여덟 대에 달하는 로봇이 달라붙어 동시 작업을 하는 중이었다. 로봇은 완벽히 조율된 움직임을 반복적으로 수행하고 있었다. 용접과 접합, 자재 이동, 금속 벤딩, 부품 설치 등, 로봇 한 대가 최대 5대의 작업을 수행할 수 있었다. 자동차왕 헨리 포드와 그의 뒤를 이은 자동차 전문가라면 분명 테슬라 생산라인이 비효율적으로 설계됐다고 비판했을 것이다. 이전만 하더라도 로봇 한 대당 배정된 작업은 오직 하나였고, 작업이 끝난 자동차를 다음 단계 로봇에 옮기는 방식이 널리 사용됐기 때문이다.

무려 30억 달러 짜리 비판이었다. 8월 초 테슬라가 당해 연도 매출 전망을 10% 낮춰 5만 대로 발표하자 주가는 하락했고 시가총액은 그만큼 감소했다. 매출 전망을 낮춘 이유는 모델 S와 신규 출시된 크로스오버 SUV ‘모델 X’ 둘 다 생산하도록 생산 로봇을 프로그래밍하는 작업이 지연됐기 때문이다. “모델 X는 조립과 생산이 특히 힘든 차량이다. 세상에서 가장 만들기 힘든 차라 해도 과언이 아니다. 뭐가 더 힘든지 잘 모를 정도”라고 테슬라 창업자이자 미래지향적인 CEO 일론 머스크가 말했다. 그는 민간우주개발업체 스페이스X(SpaceX) 창업자이자 CEO이기도 하다.

그러나 생산 지연이나 시가총액 증발(12개월간 15억 달러)에도 머스크는 주춤하지 않았다. 오로지 세계 최고의 자동차를 만드는 일에만 집중했을 뿐이다. 그래서인지 가격이 9만 달러로 책정된 모델 X는 어떤 기준에서 봐도 찬사를 얻을 만한 자동차의 모습을 선보였다. 100% 전기로 구동되는 전기자동차로, 미 전역에 설치된 무료 태양광 충전소에서 충전할 수 있다. 한 번 충전한 자동차는 무려 일주일을 재충전 없이 달린다. 최고의 가속성능을 가진 모델 X는 세계에서 가장 안전한 차량이기도 하다. 충돌기계를 이용한 안전성 실험에서 충돌기계가 부서졌을 정도다. 온라인으로 주문하면 집 앞까지 배송되고, 무선으로 소프트웨어 업데이트가 되고 정비 알람 기능까지 있어서 고장이 나기 전 차량 상태를 미리 알 수 있다. 미적인 측면도 놓치지 않아서 디자인이 아름답다. 문 손잡이는 운전자가 다가가면 자동으로 준비 상태가 되어 잡기 편하게 튀어나오고 사람이 타면 공기역학 개선을 위해 다시 차 표면에 납작 붙는다. 너무 찬양 일색이라 믿기지 않는다고? 그렇다면 미국 소비자 전문매체 컨슈머리포트를 믿으면 된다. 지난 2년간 컨슈머리포트는 전체 부문에서 모델 X를 ‘최고의 자동차’로 선정했다.

이렇게 각종 분야에서 최상급 수식어가 붙다 보니 테슬라 모터스는 포브스가 테슬라 기업평가에 필요한 재무자료를 충분히 확보한 바로 그 해 ‘포브스 세계 100대 혁신 기업’ 1위 자리에 올랐다. 테슬라를 언급할 때면 기존 산업을 무너뜨릴 ‘파괴자(disruptor)’라는 수식어가 항상 따라다닌다. 지난 수년간 포브스 취재팀은 1990년대 후반 클레이튼 크리스텐슨 하버드 경영 대학원 교수가 이름 붙인 ‘파괴적 혁신’ 현상을 자세히 연구했다. 그리고 주식회사의 시가총액과 측정 가능한 내재적 사업가치 격차를 기준으로 파괴적 혁신의 가치를 정량화했다. 그러나 시장의 온갖 입소문에도 불구하고, 테슬라의 점수는 높지 않았다. 그래서 테슬라의 성공이 커질수록 포브스 팀은 어리둥절하기만 했다. 스틸 미니밀이나 개인용 컴퓨터, 저렴한 일본 수입차 등 전통적 의미의 파괴적 혁신은 더욱 저렴한 하급기술로 가격에 민감한 저가시장을 공략한다. 그러나 테슬라의 경우, 이런 일반적 공식을 추구한 적이 한 번도 없다. 테슬라 자동차는 다른 차량과 외관상으로 다른 점이 별로 없으며, 도로처럼 이미 구축된 인프라를 그대로 사용한다. 또한, 제품 혁신의 다수가 구동 시스템 한 곳에 집중되어 있기도 하다. 이런 차이점 때문에 테슬라는 저가시장을 중심으로 펼쳐지는 파괴적 혁신의 성공 공식에 들어맞지 않는다. 만약 과거의 방식으로 사례연구를 했다면 테슬라가 막다른 골목에 도달했다는 결론을 냈을 정도다. 머스크조차도 처음에는 성공을 확신하지 못했다. “테슬라와 스페이스X의 경우 외부 투자금을 모집하려 하지도 않았다. 실패할 거라 생각했기 때문”이라고 머스크는 말했다. 그러나 테슬라는 자신이 전혀 다른 유형의 파괴자임을 보여줬다. 보다 고급시장을 공략하는 테슬라의 혁신은 기존 업체 입장에서 전통적 의미의 파괴적 혁신만큼 엄청난 파괴력을 가진다.

고가시장에서 일으키는 파괴적 혁신은 자체적으로 엄청난 도약을 통해 다른 업체의 모방을 막는다는 점에서 과거와 다른 특징을 가진다. 이런 제품은 시장 출시 때부터 경쟁 제품을 앞지르는 성능을 중요 속성으로 보여준다. 이들은 할인되지 않고 오히려 프리미엄이 붙은 가격에 판매된다. 그리고 경쟁업체의 고객 중 가장 수익성이 높은 고객을 공략한다. 기준이 높고 까다로우며 가격에 개의치 않는 고객군이다. 이렇게 시장 선도계층을 먼저 공략한 후 주류로 퍼져간다는 점에서 테슬라의 파괴적 혁신은 기존 모델과 차이점이 있다. 애플의 아이팟은 소니 워크맨을 제쳤고, 스타벅스의 고가 커피음료와 분위기 있는 매장은 지역 소규모 커피숍을 커피 시장에서 쫓아냈다. 골프 경기 중 흔히 쓰이던 거리 측정기는 가민(Garmin) GPS 골프시계 등장으로 설 자리를 잃었다. 이렇게 고가시장을 노린 파괴적 혁신은 기존 업체가 제대로 대응하지 못하는 사이 빠르게 시장을 접수했다. 테슬라는 바로 이런 종류의 혁신을 목표로 두고 조직을 구축했다. 테슬라의 사업계획에 별다른 차질이 없다면, 2017년경 모델 S와 X의 보급형이라 할 수 있는 ‘모델 3’이 출시될 예정이다. 대중시장 공략을 위해 가격은 3만5000달러로 책정됐다. 올해 테슬라는 스스로 흑자 전환을 포기했다. 그런데도 투자자들은 테슬라에 자금을 대주지 못해 안달이다. 2010년 이후 머스크가 주식과 채권으로 모은 투자금은 53억 달러에 달한다. 투자 라운드가 진행될수록 공모 주식이나 채권에 이전보다 많은 투자자가 몰려드는 형국이다. 8월 중순, 네바다 사막에서 진행 중인 배터리 생산시설 기가 팩토리(Gigafactory) 완공을 위해 진행한 구주매출(secondary offering)의 경우 6억5000만 달러의 자금이 모집됐다. “시장이 온갖 종류의 금융제도를 통해 테슬라를 지원하려는 열의가 대단하다. 모델 성공 가능성만 충분하다면 걱정할 게 없다고 확신했다”고 MIT 경영대학원 선임 부교수 제이콥 코헨은 말했다.

크레딧스위스에 따르면, 성공 가능성은 2017년경 입증될 예정이다. 상당한 규모의 잉여현금흐름, 혹은 설비투자 이후 영업이익(114쪽 도표 참조)이 창출되어 보이는 시기다. 올해 수입은 2014년보다 54% 증가한 55억 달러를 기록할 것으로 보이며 주가는 2010년 IPO 이후 15배 상승하여 최근 시가총액이 330억 달러를 기록했다.

한편, 기존 자동차 생산업체는 현재 혹은 앞으로 오랜 시간 동안 동일한 난관을 극복해야 할 것이다. 자동차 산업의 대다수가 전기자동차를 선택한다 해도 이미 고급차 시장에서 저 멀리 앞선 테슬라는 1조 달러 규모의 산업을 먹어 치우기 위해 대중 자동차 시장에 다가서고 있을 것이다. 전통적 자동차 업계는 테슬라를 수익도 내지 못하는 벤처업체로 치부해 버리지만, 사실 테슬라는 자동차 산업을 변화시킨 선도 세력이다. “(2001년) GM은 자사 전기자동차 모델을 전량 회수해 폐차했다”고 머스크는 말했다. “그런데 우리가 로드스터(Roadster)를 출시하자 GM은 볼트(Volt)를 시장에 내놓았다. 닛산 또한 리프(Leaf)를 출시해도 되겠다는 자신감을 얻었다. 그러니까 전기자동차 흐름을 시작한 건 우리다. 우리가 굴린 공은 느린 속도긴 하지만 분명히 굴러가고 있다.”

테슬라 모델 S의 알루미늄 스킨을 벗기고 나면 고급스러운 파괴적 혁신의 정체를 찾아볼 수 있다. 연소엔진 드라이브트레인에서 모터와 기어박스는 극히 일부의 면적밖에 차지하지 않는다. 승객 안전을 위해 드라이브트레인을 휠 사이에 낮게 장착해서 충돌시 충격을 흡수하는 크럼플존(crumple zone)이 넓어졌다. 섀시는 배터리 전력량이 높아도 끄떡없도록 거대한 스케이트보드 모양으로 설계됐다.

이 정도로 다른 구조를 가진 자동차를 만들기 위해 머스크는 차별화된 팀과 프로세스를 구축했다. ‘머스크 방식’이라 부를 수 있을 정도다. 대부분 자동차업체는 확실히 완성된 제품으로 가치를 뽑아내려 한다. 그러나 과격할 정도의 불확실성 속에서 일해야 하는 테슬라는 오로지 하나의 목표를 염두에 두고 작업 과정을 구축했다. 바로 ‘속도’다. 대형 자동차업체와 마찬가지로, 테슬라 또한 차체 패널을 직접 찍어낸다. 배터리 팩이나 모터 또한 프리몬트 생산공장에서 자체 생산한다. 보통 아웃소싱으로 쉽게 처리할 수 있는 플라스틱 핸들 케이싱까지 자체 생산된다. 처음에는 외부 협력업체에 아웃소싱을 줘서 제작을 했는데 외주업체가 자꾸 B팀을 보내려 하고 디자인을 돌려받기까지 수개월의 시간이 걸리는 불편함이 있어서 자체 생산으로 변경했다.

테슬라는 낭비할 시간이 없었다. 제품 디자인은 형제기업 스페이스X에서 자유롭게 아이디어를 빌려 끊임없이 업데이트했다. 모델 S의 차체와 섀시에 광범위하게 사용된 알루미늄은 스페이스X 팔콘 로켓과 드래곤 캡슐의 알루미늄 보디에서 착안했다. 이들에게 사용된 드로잉 및 캐스팅 기술 또한 함께 응용했다. “서로 다른 산업의 아이디어를 차용하면 큰 도움이 된다”고 머스크는 말했다. 테슬라에서는 GM이나 포드, 크라이슬러, 혹은 자동차 협력업체에서 근무했던 경력자를 찾아보기 힘들다. 맥킨지 컨설턴트로 일하다가 MIT에서 무인 자동차를 연구하고 전문가가 된 스털링 앤더슨은 2014년 여름에 채용되어 테슬라의 자율주행 시스템 개발 작업을 맡았고, 지금은 모델 X의 프로그램 매니저로 일하고 있다. 테슬라가 업계 경력자가 아닌 사람을 자리에 앉히는 이유는 머스크가 경력보다 문제 해결능력을 인재 채용기준으로 삼기 때문이다. 테슬라의 최고정보책임자(CIO) 제이 비자얀은 이렇게 말했다. “일론은 ‘좋다’나 ‘아주 좋다’에 만족하지 않는다. 그는 ‘최고’를 원한다. 그래서 채용 후보자를 면접할 때에는 과거 어떤 종류의 복잡한 문제를 해결한 적이 있는지 집중적으로 묻는다. 그런 질문에는 자세하게 답을 들어야 한다.”

인사팀이 지원자를 선별할 때 적용하는 기준은 불확실한 상황 속에서 새로운 것을 학습하는 능력이다. 채용된 신입사원은 어느 부서에서 일하든 입증된 문제 해결능력을 갖추고 있어야 한다. “이력서에서 어떤 일을 성취했는지 깊이 파고든다”고 머스크는 말했다. “성공의 어머니는 많으므로 성공을 끌어낸 사람을 찾는다. 대졸이든 고졸이든 상관하지 않는다.”

테슬라(와 스페이스X)에서 승진과 보너스는 1~5점의 평가체제를 기준으로 결정된다. 4점과 5점은 각각 ‘뛰어남(great)’과 ‘경이적임(phenomenal)’을 뜻한다. “제일 높은 두 점수를 받으려면 혁신을 이루어야 한다. 회사와 상품을 개선하는 대단한 혁신을 이루었을 경우 ‘경이적’ 점수를 받을 수 있다. 인사, 재무, 생산부서 누구라도 현재보다 나은 방법을 생각해낼 수 있다.”

비자얀은 테슬라로부터 CIO 직책을 처음 부탁받았을 때 가능성을 고려해 보다가 거절을 전했다. 당시 그는 실리콘밸리의 블루칩 소프트웨어업체 VM웨어에서 CIO를 역임하고 있었다. 일은 편했고 이직을 염두에 두고 있지 않을 때였다. 반면 테슬라는 엄청난 모험을 하는 회사로 보였고, 일론 머스크는 경영진에 엄청난 요구를 하는 CEO로 악명을 날리고 있었다. 거절을 전했지만, 18개월 후 비자얀에게 다시 한 번 전화가 걸려왔다. 결정을 재고해 달라는 부탁이었다. 머스크와 인터뷰를 하면서 그는 테슬라가 세상을 바꿀 수도 있다는 확신이 들었다.

비자얀이 테슬라에서 제일 처음 시작한 일은 무엇이었을까? 사업 운영을 위한 모든 소프트웨어를 처음부터 새롭게 구축하는 작업이었다. 기존 예산의 5분의 1도 안되는 비용으로 3개월 안에 완성하라는 목표가 제시됐다. 다른 대기업들은 SAP나 오라클 등의 대형 외주업체에 수백만 달러의 돈을 주고 상품기획부터 재무, 생산, 공급망, 영업에 이르는 전사적자원관리(ERP) 소프트웨어를 구매하는 게 관행이었다. 비자얀이 혼자서는 불가능하다고 말하자 머스크는 “그럼 가능하게 만들기 위해 어떤 도움이 필요한지 말해 주십시오”라고 답했다. “그는 대부분의 사람과 달리, 한계가 당연하다고 생각하지 않았다”고 비자얀은 말했다.

그래서 비자얀과 그의 팀은 기본적 기능으로 작동하는 시스템을 4개월 만에 자체 개발해 도입한 후 시스템을 꾸준히 개선하기 시작했다. 덕분에 현재 테슬라는 전광석화의 속도로 피드백을 반영하는 게 가능해졌다. “매끄럽게 통합된 정보 시스템을 갖춘 덕분에 다른 어떤 자동차 업체보다 빠르고 기민하게 움직일 수 있다”고 비자얀은 말했다.

복잡한 문제해결능력을 보여준 사람만 고용한 테슬라는 이들을 소규모 팀으로 나눠 서로 얼굴을 맞대고 일하며 빠르게 해결책을 찾도록 했다. “의사소통이 활발한 덕분에 믿어지지 않을 정도로 빨리 움직일 수 있다”고 최고 디자이너 프란츠 폰 홀츠하우젠은 말했다. “다른 자동차 업체는 가지지 못한 요소다. 이들 조직은 각 부서가 서로 분리되어 그 안에서만 의사소통이 이루어진다. 그러다 보니 부서끼리 의견이 오가려면 많은 시간이 걸린다.” 디자인상을 받은 테슬라 S는 3명의 디자이너가 만든 작품이다. 이들은 각각 엔지니어 한 명과 짝을 이뤄 함께 작업해나갔다. 반면, 대형 자동차 업체에서는 보통 10~12명의 디자이너가 모델 1개씩을 맡아 따로 작업한다. 테슬라에서는 자동차 자체도 신속한 학습을 목표로 디자인된다. 판매된 자동차는 4G 무선 인터넷과 17인치 터치스크린 제어판을 통해 테슬라에 실시간으로 사용 데이터를 보내는 등, 끊임없이 회사와 통신한다. 프로그램에 문제가 생기면 밤에 소프트웨어 업데이트를 통해 문제가 해결되고, 물리적 수리가 필요한 경우 신속하게 직원을 파견한다. 최상급 P85D 모델 S세단에 들어가는 ‘루디크로스’ 모드(0에서 60마일까지 가속시간을 10% 감축)의 경우 1만 달러짜리 무선 소프트웨어 업그레이드를 받으면 이용할 수 있도록 해주었다. 2013년 테슬라 S의 뒷좌석이 불편하다는 고객 불만이 접수된 후 테슬라 서비스 직원들은 수주 안에 모든 고객의 차량 뒷좌석을 바꿔줬다.

모델 S의 경우 2012년 6월 출시됐을 때만 해도 ‘스마트’ 에어 서스펜션이 들어가 있었다. 고속도로 주행속도로 달리면 차체를 자동적으로 낮추어 공기저항을 줄이고 최고속도를 높여준다. 그런데 모델 S의 한 운전자가 고속도로를 빠르게 주행하다가 앞 차량 뒷범퍼에 있는 트레일러 견인 고리를 박았다. 견인고리는 가공할 힘으로 차체 하부의 탄도급 보호막에 구멍을 냈고 그 위에 있던 배터리 팩에도 손상을 가했다. 다행히 사상자는 없었다. 자동차 경보 시스템이 울리며 전면 컴파트먼트에 불이 나기 전 차에서 나가야 한다고 승객에게 경고한 덕분이다. 그러나 사고가 발생한 후 테슬라는 출시 차량의 보호막에 티타늄 차폐를 보강했고, 이미 판매된 차량의 경우 무료 업그레이드와 함께 자동차가 고속도로 주행에서 자동으로 차체를 낮추는 일이 없도록 소프트웨어 업데이트를 해줬다.

자동차 제조업에서는 비용 최소화를 목표로 생산시설을 배치한다. 생산라인이 한번 구성되면 그 순서는 수년간 변하지 않는다. 반면, 테슬라 생산 엔지니어들은 생산시설 배치를 끊임없이 바꾸며 최대한 많은 것을 배우려 한다. 이렇게 개발 및 생산 과정에서 발생 가능한 불확실성을 최대한 알아낸 후, 좀 더 익숙한 시설 배치를 선택하게 된다. 모델 S와 모델 X의 제2 생산라인, 제3 생산라인의 경우 현재 이 과정을 거치는 중이다. 테슬라는 로드스터를 출시했던 초기부터 기민함이 기업에 어떤 이익을 주는지 알게 되는 경험을 했다. 당시 테슬라는 비용 감축을 위해 다른 자동차 제조업체의 방식을 따라 이들과 비슷한 글로벌 공급망을 구축하려고 노력했다. 그러나 글로벌 아웃소싱을 감당할 준비가 되지 않은 상태에서 생산시설이 전 세계로 분산되자 작업을 조율하는 일이 엄청나게 번거로워졌다. “처음에는 결코 완벽하게 해내지 못했다. 오히려 완벽과는 거리가 멀었다”고 공동 창업자이자 최고기술책임자인 J.B. 스트라우벨은 말했다. “그러나 경험을 통해 필요한 걸 배웠다.” 테슬라가 또 다른 생산라인에서 모델 3 생산까지 수 행하도록 설계하고 나면 지불할 대가는 훨씬 커질 것이다. 이 경우, 어느 한 부품에 서만 문제가 생겨도 전체 공장가동이 중단될 수 있다. 테슬라의 혁신 프로세스는 쉽지도 않고 편하지도 않다. 최근 출판된 머스크 전기를 보면 테슬라 오리지널 로드스터가 출시되기 전 야근으로 지친 직원에게 머스크가 계속 야근을 해야 한다고 말하는 장면이 나온다. 한 직원이 “하지만 가족을 몇 주째 보지도 못했는데요”라고 답하자 머스크는 이렇게 응수했다. “회사가 망하면 가족을 질리도록 보게 될 거야.” 머스크는 휴가 또한 그다지 좋게 보지 않는다. 2000년 브라질과 남아공으로 휴가를 갔다가 말라리아로 죽을 뻔한 경험 때문이다. “휴가에 대한 교훈을 얻었지. 갔다 오면 죽을 수도 있다는 걸.”

불가능해 보이는 목표를 성공적으로 달성한 이유는 열심히 일해서만은 아니다. 테슬라는 복잡한 문제를 효과적으로 풀어내는 프로세스를 갖추고 있다. “물리학의 방식으로 상황을 분석한다”고 머스크는 말했다. “특정 부문에서 절대적 원칙과 근본적 진리를 추려낸 후, 그곳에서부터 논리를 구축해 가는 방법이다. 자명한 공리적 원칙을 바탕으로 실제 가능한 것과 단순히 가능해 보이기만 하는 것을 구분한다.” 이 방식으로 테슬라는 다수의 혁신적 해결책을 찾았다. 테슬라 경영진조차 가능성을 알지 못한 해결책도 많다.

스트라우벨은 말했다. “머스크는 모두가 최선을 다하도록 요구하고 도전의식을 북돋는다. 진부하게 들릴 수도 있지만, 그는 누구도 생각하지 못한 수준, 대다수가 상당히 불편하게 받아들일 만한 수준까지 상대를 밀어붙인다. 그러나 이런 방식은 분명한 성과를 도출한다. 열심히 일하도록 몰아붙이면 사람은 스스로 생각했던 한계보다 더 많은 걸 해낼 수 있다. 그러나 대부분의 리더는 그런 악역을 하고 싶어하지 않는다.” 엔지니어링 부사장인 더그 필즈는 이렇게 덧붙였다. “우리는 자신을 믿고 도약을 한다. 비행기에서 뛰어내린 다음 떨어지는 동안 낙하산을 디자인하고 만드는 것과도 같다.”

단일 모델을 가진 자동차 회사에서 다양한 모델을 생산하는 회사로 도약하려면 그 정도는 해주어야 한다. 그리고 동시에 실내용 에너지 저장시설 사업도 진행해야 한다. 이것이야말로 진정한 ‘머스크 방식’이다.

- JEFF DYER, HAL GREGERSEN, NATHAN FURR 포브스 기자

위 기사의 원문은 http://forbes.com 에서 보실수 있습니다.

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