김종훈 회장 우리나라가 5000년의 유구한 역사를 자랑하지만 산업사는 50여 년에 불과합니다. 근대 산업화의 역사가 곧 산업사라고 할 수 있죠. 이 짧은 기간에 걸출한 기업가들이 기업가 정신을 발휘해 경제를 발전시키고 나라를 부강하게 만들지 않았습니까?

이렇게 빨리 최빈국에서 세계 13위의 경제 대국이 된 예는 인류 역사에 없습니다. 그런데 기업가 정신의 핵심은 혁신과 도전정신이 아닐까 싶습니다. 1인당 국민소득 5만 달러, 10만 달러 시대를 열려면 지금까지와는 다른 차원의 혁신 방법론이 필요하지 않을까요? 이런 혁신을 뒷받침할 사회적 인프라 내지는 시스템의 재정비도 굉장히 중요할 것 같은데요?



곽수일 교수 2만 달러 시대를 넘어서려면 와해적인(destructive) 혁신, 파괴적인 혁신이 필요하다고 봅니다. 현재의 시스템을 완전히 해체한 후 새로 짜야 한다는 거죠. 경영 체제도 그렇고, 유통 체제도 과거의 연장선에서의 혁신이 아니라 획기적인 혁신이 필요합니다. 예를 들면 월마트라는 세계 최대의 유통회사는 건물과 매장의 선반만 소유하고 있습니다.

내부에 진열된 물건에 대한 소유권은 공급업자에게 있어요. 계산대에서 물건 값을 금전등록기가 읽는 순간 이 회사의 매출로 잡히는 거죠. 그 덕에 전 세계적으로 50조 원에 달하는 재고를 완전히 없앴습니다. 이 회사가 저가 정책(ELP갻veryday low price)을 유지하는 비결이죠. 겉만 보면 같은 건물, 같은 선반에 같은 물건이 진열돼 있지만 속을 들여다보면 엄청난 혁신이 일어난 거예요.



김종훈 월마트는 간판 혁신 기업이죠. 세계 굴지의 기업들이 도요타를 배우듯이 우리도 월마트를 배워야 한다고 생각합니다. 글로벌한 조달, 정보기술(IT)의 활용, 광범위한 데이터베이스(DB) 배송 시스템은 정말 대단한 혁신이죠. 그런데 월마트가 국내에서는 그렇게 공격적이지 않았던 것 같습니다. 글로벌화와 지역화를 병행했어야 하는데 그러지 못했죠. 한국인의 정서, 구매 습관 등 한국 시장의 인자를 파악하는 데 실패했다고 봅니다.



곽수일 한국 시장을 우습게 보고 전력투구하지 않은 거죠. 미국 대학교수들이 이 현상을 연구하러 한국에 옵니다. 월마트가 어떻게 해서 한국에서 철수하게 됐는지 한국 교수들과 함께 연구해 저널에 싣겠다는 거죠.



김종훈 제가 종사하는 건설 산업의 경우 정부의 리더십이 너무 강하고 법제와 시스템이 규제 일변도입니다. 저는 교육을 비롯해 다른 부문도 이런 문제를 안고 있다고 봅니다. 의료 산업만 하더라도 세계화할 수 있는 산업인데 정부가 발목을 잡고 있어요. 조선의 경우 세계 1~7위 업체가 한국 회사인데 조선산업육성법 같은 규제가 없습니다.

반면 건설 관련법은 300개가 넘습니다. 오죽하면 우리나라 바둑 기사들이 세계적으로 선전하는 건 바둑기술진흥법이 없기 때문이라고 하겠습니까? 정부의 기능도 광의의 시스템 문제로 볼 수 있지 않을까요? 국가가 기업을 선택하는 게 아니라 기업이 국가를 선택하는 시대로 이행하고 있지 않습니까?



곽수일 1980년대까지 우리나라에서 변화와 혁신을 주도한 것은 정부입니다. 단적으로 정부가 경제개발 5개년 계획을 세워 석유화학공업을 육성하겠다고 했을 때 빨리 뛰어들어 허가 받고 필요한 자금을 조달하는 기업이 혜택을 받았어요.

제가 학술원 회원인데 학술원에서 CEO를 지낸 사람들한테 우리나라 산업사를 쓰게 했더니 이 분들이 “나는 그동안 로비한 것밖에 없다”고 하더군요. 말하자면 우리 산업사가 기업의 로비로 점철된 역사라는 거죠. 그러나 이런 시대는 저물었습니다. 우리나라가 잘하는 게 반도체와 IT 산업인데 정부가 이들 산업을 좀 알았다면 이만큼 성장할 수 없었을 겁니다.

지금은 정부가 산업 정책을 주도할 때도 아니고 그럴 능력도 없습니다. 그런데 한미파슨스가 하는 건설사업관리(CM)야말로 혁신적인 사업 아닙니까? 창조적 파괴에 대해 설파한 경제학자 조셉 슘페터의 용어를 빌면 ‘새로운 생산 방법’을 김 회장님이 도입하셨는데, 정부 주도가 아니었던 산업의 좋은 예 같습니다.

김종훈 혁신적인 비즈니스 모델이라고 할 수 있죠. 94년 성수대교 붕괴, 이듬해 삼풍백화점 붕괴 사고가 나고 나서 96년에 회사를 설립했는데 뛰어난 외국 회사와 합작하는 전략을 택했습니다. 한국은 건설 시장을 건설업체가 주도하고 있지만 선진국들은 꼭 그렇지는 않습니다.

설계, 엔지니어링 또는 CM 회사가 상당히 중심적인 역할을 합니다. 하드웨어적인 시공은 오히려 이런 소프트웨어에 대해 종속적인 기능을 한다고 볼 수 있죠. CM 회사는 건물을 지을 때 발주자의 에이전트로서 기획·설계부터 사후 관리까지 전 과정에 참여합니다. 설계자·시공사 선정에도 관여하고 공사비를 절감하거나 예산 범위에서 공사를 마치도록 합니다.

그 과정에서 설계도의 품질도 따져보고 공사 기간도 철저히 지키게 하죠. 이런 과정을 투명하게 관리합니다. 한마디로 시공사를 감독하는 거죠. 반면 감리는 공사 기간에만 설계도면과 시방서대로 공사를 하는지 감독하는 겁니다. 건설 프로젝트는 발주자의 역량을 뛰어넘을 수 없다는 말이 있는데 CM 회사가 참여함으로써 발주자의 역량이 보강되는 셈입니다.

건설 시장의 패러다임을 선진국 형으로 바꾸는 혁신을 나름대로 해온 셈이죠. 저희 회사는 세계적인 명품 기업과 사업 구조가 비슷합니다. 명품 회사가 핵심 기능만 보유하고 직접 제조는 하지 않듯이 저희도 핵심 기능만 수행하고 나머지는 외부 공급망에 맡깁니다. 건설에 관한 한 어떤 프로젝트도 원스톱 서비스를 하지만 비핵심적 업무는 아웃소싱을 하는 거죠.



곽수일 CM의 사업 범위가 생각보다 넓군요. 결혼 컨설턴트에게 일을 맡기면 전문적으로 대행을 하고 경비도 줄어든다고 합니다. 신혼여행 비용은 3분의 1 줄일 수 있다고 하더군요. CM 회사에 맡기면 건설비가 얼마나 절감됩니까?



김종훈 예를 들어 공장을 지으면 적어도 20~30% 예산을 초과합니다. 이런 예산 초과를 여러 가지 기법을 활용해 절감해 주죠. 경상남도 사천에 던힐을 만드는 브리티시 아메리칸 토바코(BAT)가 물류창고를 지었을 땐 공사비가 남아 경비실 등 부대시설을 지어준 일이 있습니다. 화제를 바꿔 보죠. IT의 발달이 기업의 혁신과 성장에 상당한 기여를 했다고 봅니다만, 어떻게 생각하십니까?



곽수일 IT가 혁신에 상당한 영향을 끼치고 있습니다. IT를 활용함으로써 앞으로 기업이 총체적으로 바뀔 겁니다. 월마트가 재고를 ‘0’로 만든 것도 IT 덕이죠. 가령 치약이 200개 팔리면 치약회사에서 바로 알고 빈 선반을 채우는 겁니다. 앞으로 책도 e북으로 많이 바뀔 겁니다.

이 역시 IT를 활용한 와해적 혁신의 좋은 사례죠. 아마존이 내놓은 전자책 기기 킨들러는 주문하고 석 달을 기다려야 살 수 있습니다. 5달러만 결제하면 이 기기에 전자책을 모바일로 받을 수 있죠. 텍스트를 컴퓨터에 보관할 수도 있는데, 필요 없을 땐 지우면 그만입니다. 요즘은 종이 책도 읽고 나면 버리지 않습니까?

이런 전자책 기기는 소니에서 1년 전 처음 내놓아 히트를 쳤는데, 아마존이 킨들러의 후속 모델까지 출시했고, 삼성도 개발하려고 합니다. 또 앨 고어 전 미 부통령이 설립한 커런트 TV는 사용자 손수제작물(UCC) 프로그램으로 운영하는 TV 방송국입니다. 저는 혁신의 측면에서 경영이 종말을 맞고 있다고 봅니다.



김종훈 전통적인 경영의 시대가 막을 내리고 있다는 건가요? 창조 경영과도 통하는 흐름 같습니다.

곽수일 저는 포스트모던 경영이라고 명명했습니다. 40, 50년에 걸쳐 개발된 경영 이론들이 퇴색하고 있습니다. 역시 IT의 영향이 큰데, 몇 가지 예를 들어 보죠. P&G에서 감자 칩에 글자를 인쇄하려고 했습니다. 감자 칩은 감자를 가루로 만든 후 다시 칩의 형태로 성형을 하는데 아무리 연구를 해도 그 칩에 인쇄를 할 수 없었습니다.

그래서 누구든지 아이디어를 내도록 위키 프로그램에 올렸습니다. 일종의 온라인 공모죠. 그랬더니 얼마 안 가 해답이 올라왔습니다. 비용은 고작 몇천 달러 수준이었죠. 캐나다의 골드 코퍼레이션은 폐광을 앞둔 금광에서 금을 더 캐내는 방안을 이런 식으로 공모했습니다. 몇 가지 대안이 올라왔는데 그중 하나를 채택해 문제를 해결했어요. 역시 몇천 달러밖에 안 들었습니다. 한마디로 “누구한테든지 물어봐라(Any problem? Ask anybody!)”죠.



김종훈 저희도 세계 각국의 관계자들이 인터넷을 통해 해당 프로젝트에 동시에 접속을 합니다. 그래서 커뮤니케이션도 하고 도면, 자재 현황을 공유하죠. BAT 물류창고를 짓기 전 이 회사의 공장을 지은 일이 있습니다. 원 설계자는 영국에, 오너는 브라질에 있었고, 공장 설계의 일부를 맡은 사람들은 싱가포르에 있었습니다.

시공은 국내 업체들이 했죠. 이런 여러 당사자들이 프로젝트 정보관리 시스템(PIMS)을 활용해 서로 소통했습니다. 앞으로 도면 없이 건설하는 시대가 열릴지도 모릅니다. 불황 얘기를 해볼까요?

세계적인 불황입니다. 불황은 생존과 밀접한 관계가 있습니다. 저희 회사는 해외 시장 개척을 통해 불황을 이겨내고 있죠. 혁신을 통해 선진국형 비즈니스 모델을 구축했고 우리 모델이 나름대로 글로벌화 돼 있기 때문에 가능한 일이죠. 불황과 혁신은 긴밀한 관계가 있다고 보는데, 어떻습니까?

이 국면이 새로운 질서를 만들어가는 모멘텀이 될 수 있다고 보는데요. 여력이 있는 회사는 공격 경영·혁신 경영을 할 테고, 신흥 강자가 출현하면서 시장 내 서열도 바뀌겠죠.



곽수일 불황기에 살아남은 기업은 시장점유율이 높아집니다. IMF 체제 당시 우리가 얻은 교훈이죠. 불황일 땐 업종을 바꾸거나 신제품을 내놓기가 굉장히 어렵습니다. 이럴 땐 비즈니스 모델을 바꿔야 합니다. 월마트처럼 혁신을 통해 남들보다 유리한 지렛대를 만들어내는 겁니다.

요즘 온라인에서 물건을 많이 사는데 온라인 비즈니스 모델을 잘 고안해 볼 수도 있고, 오프라인에서 더 싸게 팔 수도 있습니다. 일례로 전자제품은 오프라인이 더 쌉니다. 재고 없이 샘플만 진열해 놓고 배송은 삼성전자가 24시간 직접 하기 때문이죠. 불황일수록 비즈니스 모델을 개발하려는 노력이 긴요합니다.



김종훈 6시그마 등 여러 가지 혁신 경영 기법이 있습니다. 관건은 구성원들의 지속적인 참여를 끌어내는 건데 이 일이 만만치 않습니다. 혁신도 구성원의 마음을 얻는 것이 중요하다고 보는데요.



곽수일 경영 활동이란 사람을 통해 무엇인가를 이뤄내는 것입니다. 혁신도 사람을 통해 하는 거죠. 그런데 그 사람이 꼭 내부자일 필요는 없습니다. “우리는 디자이너 2000명을 보유하고 있지만 회사 밖엔 이들보다 뛰어난 디자이너가 2000명이 있다.” 디자인에 강한 스위스의 세계적인 시계 회사 스와치의 생각입니다.

개념의 확대라고 할 수 있는데 이들을 어떻게 조직할 것이냐를 둘러싸고 여러 가지 조직 이론이 있습니다. 그런데 IT의 개화로 이런 이론들이 무력화 될 거라는 게 저의 전망입니다. 본론으로 돌아가서 구성원들에게 동기 부여를 하려면 기업문화를 잘 가꿔야 합니다. 이때 중요한 것이 일관성입니다. 방향이 다소 잘못됐어도 상관없습니다. 기업문화에 정답이란 없기 때문이죠.

김종훈 혁신은 CEO의 리더십만으로 성공할 수 없습니다. 사실 우리 기업들은 혁신 경영 기법을 도입해 끝을 보는 노력이 부족하지 않나 싶습니다. CEO가 바뀌면 중단하기 일쑤죠. 이래 저래 지속 가능한 혁신을 하기란 쉽지 않습니다.



곽수일 혁신과 창조를 위해 예산과 인력을 적절히 배치하는 건 CEO의 기본적인 책무입니다. 그런데 우리나라 대기업들을 보면 사장이 바뀔 때마다 새로운 경영학 용어를 하나씩 차용합니다. MBO, 6시그마 같은 것들이죠. 그래서 전임자 시대와 단절이 생깁니다. 실망스럽게도 이런 시도들은 회사에 별 도움이 안 됐습니다.



김종훈 도전정신도 중요하지만 실패를 용인하는 문화가 필요합니다. 창조든 혁신이든 성공한다는 보장이 없지 않습니까? 실패를 용인하는 유전자를 기업문화에 접목하는 기업이야말로 정말 창조적인 기업이라는 생각이 듭니다.



곽수일 옥스퍼드대에 몸담았던 저명한 역사학자 J.M. 로버츠가 이런 말을 했습니다. “사람은 변화를 만들어 가는 동물이다.” 변화의 추동이 사람을 다른 동물과 구분하는 유일한 특징이라는 거죠. 혁신 나아가 와해적 혁신을 일으키는 것은 인간의 본능이라고 할 수 있습니다.



김종훈 특히 한국 사람은 우수할 뿐더러 새로운 시대를 개척할 잠재력이 있는 민족입니다. 그래서 지도자들이 방향을 잘 설정해야 합니다.