조직에서 꼭 필요한 사람이 되라 조직은 조직원을 크게 세 가지로 분류한다. ①꼭 있어야 하는 사람 ②있으나마나 한 사람 ③절대 있어서는 안 되는 사람이다. 조직은 궁극적으로 꼭 있어야 하는 사람만 보호할 것이다. 인사 시스템이 정상적으로 가동되는 조직이라면 있어서는 안 되는 사람으로 분류한 사람을 계속 끌고 가지는 않는다. 이런 사람은 이미 퇴출 작업이 이뤄지고 있을 것이다. 있으나마나 한 사람도 마찬가지다. 이런 사람도 궁극적으로는 퇴출 대상이 될 수밖에 없다. 없어도 되는 사람을 적든 많든 월급 주면서 데리고 있을 이유는 없다. 아무리 성격 좋고 사람이 괜찮다 한들, 일을 못하면 ‘말짱 도루묵’이다. 학생의 본분이 ‘공부’라면 직장생활에서 기본은 ‘업무처리’ 아니겠는가? 직장 방침대로 일을 수월하게 처리하고 자기 할 일을 척척 알아서 해낸다면 기본은 통과한 것이다.

항상 안테나 세우고 퇴출 징후 읽어라 ‘1-49-300’의 법칙이 있다. 9·11 테러 같은 한 개의 대형 사고가 일어나기 전에 49차례의 작은 사건들이 있었고, 그 전에 무려 300회의 사소한 징후가 있었다는 이론이다. ‘퇴출’ 통보를 받는 것은 청천벽력과도 같다. 하나같이 “이럴 줄은 몰랐다”고 아연실색한다. 그러나 그럴 줄 몰랐던 것은 자신뿐이었는지도 모른다. 무려 349회의 크고 작은 징후들이 있었을 것이다. 세상 어디에도 갑자기 일어나는 일은 없다. 조직 내에 감도는 미세한 기운까지 읽을 수 있을 정도로 안테나를 쫑긋 세우고 퇴출의 징후를 감지해 보라. 그것을 포착했다면 미연에 해법을 찾을 수도 있을 것이다. 당하고 나서 후회해봐야 어디 하소연할 곳도 없다.

윗사람과 소통하라 입사 2년차인 P씨는 담배를 피우지 않는데도 흡연실을 자주 찾았다. 상사들이 업무 중간중간 담배 피우는 사람들만 불러 흡연실을 간다는 것이 이유다. 처음에는 그냥 담배만 같이 피우는 줄 알았다. 그러나 시간이 지나면서 짧은 그 시간이 ‘막간을 이용한 친밀 쌓기’에 도움이 된다는 것을 깨달아 불안감에 자신도 흡연실로 향하게 됐다고 한다. 술자리에서 항상 직원들이 먼저 찾는 사람이 되어 보라. ‘비법’은 직원 각각의 술자리 취향을 파악하는 것이다. 분위기를 띄울 수 있는 사람은 약방의 감초처럼 필수다. 상사가 좋아하는 음식점을 일상적인 대화 속에서 파악해 놓는다면 이것 역시 플러스 요인으로 작용한다. 모처럼 회식이나 점심을 함께하는 자리에서 상사가 “김 대리, 오늘 뭐 먹을까?”라고 묻는다면 상사의 취향을 고려해 “부장님 좋아하시는 해물탕 어떻습니까? 저도 아주 좋아하는데…. ”라고 말하면서 음식점 추천을 할 수도 있다. 그러면 쉽게 이야기를 끌어갈 수 있고 사람과의 사귐이 편해질 수 있다.

서류·책상 정리는 필수 서류 정리는 필수다. 상사가 부탁할 때 바로 찾아 5초 안에 제출할 수 있도록 정리해 두어야 한다. 같은 서류를 가지고 누가 빨리 보여줄 수 있느냐가 사람을 테스트하기에 아주 쉬운 방법이다. 이와 함께 책상 정리 또한 빠질 수 없다. 상사가 지나가면서 일하는 사람과 함께 바로 눈에 들어오는 것은 책상이다. 몇 잔씩이나 마시고도 치우지 않은 종이컵, 흩어져 있는 서류, 쓰레기들로 너저분하고 어지럽혀진 책상은 눈살을 찌푸리게 한다. 일 잘 할 수 있는 환경을 먼저 만들어 놓아야 하기 싫은 일도 하고 싶어진다. 정리된 서류와 책상은 남들이 보기에도 그 사람을 좋게 평가하는 데 도움이 된다.

준비된 자에게 회의는 지루하지 않다 회의 전에 지난주 회의 사회를 맡았던 담당자를 만나 진행 프로그램을 짜는 데 조언을 받는다. 참가자 전원에게 e-메일로 진행 프로그램을 전달한다. 회의실을 예약해 놓고 회의에 필요한 기자재를 배치하는 등 회의 전에 꼼꼼한 준비를 해둔다. 이렇게 시작된 회의는 순조롭게 진행되며 열띤 회의 분위기를 만들어내 창조적인 아이디어가 샘솟는 장이 될 수 있다. 이 회의는 평가받는 좋은 기회가 될 수 있다.

‘열심히’ 하지 말고 ‘잘’해라 “회사를 위해 뼈빠지게 일했는데….” 퇴출당한 사람들의 공통된 하소연 중 하나다. 정말 열심히 일했는데도 쫓겨났다면 그 억울함이나 배신감이 이만저만 아닐 것이다. 그러나 가만히 생각해 보자. 물론 열심히 일하는 것은 좋은 일이며 쉬운 일이 아니다. 그러나 열심히만 한다고 능사는 아니다. 회사는 직원에게서 성과를 기대한다. “열심히 일하라”는 것도 “열심히 해서 성과를 내라”는 뜻이다. 눈에 보이는 성과를 내지 못하는 사람은 아무리 열심히 했다 해도 회사에는 아무 도움을 주지 못한 것이다. 그런 사람을 조직이 계속 데리고 있을 수는 없다. 물론 열심히 하는 사람에게 기회를 몇 번 더 줄 수는 있다. 그러나 한없이 기회를 주지는 않을 것이다. 밤새워 일했는데도 성과가 없는 직원과 일과 시간에 노는 듯하면서도 제대로 된 성과를 보여준 직원이 있다 하자. 회사는 앞의 직원을 내보낼 것이다. 냉정하다 해도 할 수 없다. 회사는 실적을 내야 유지될 수 있는 조직이다. 골백 번 열심히 하는 것보다 한 번 잘 하는 것이 중요하다. 자신에게 주어진 프로젝트를 아주 면밀하게 검토한 후, 실적을 내기 위한 전략을 짜는 것이 중요하다. 무턱대고 달려든다고 해결될 일이 아니다. 개인의 노력도 비용이다. 최소의 비용으로 최대의 효과를 내는 것이 경제원칙이다. 이 원칙을 염두에 두고 가장 적은 노력으로 가장 큰 실적을 낼 수 있는 방안을 모색한다면 무작정 열심히 하는 사람보다 확실히 좋은 성과를 보여줄 수 있을 것이다. 다시 한번 명심하라. 조직은 열심히 일하는 사람보다 일 잘 하는 사람을 원한다.

너무 튀지 마라, 밟힌다 국내 굴지의 S그룹에서 임원 승진에 탈락하고 최근 다른 회사에 임원으로 스카우트된 K상무는 이런 얘기를 했다. “참 이상한 일이죠? 처음 S그룹 입사 동기 중 톡톡 튀는 이들이 많았어요. 우리끼리 그 친구들은 임원까지 갈 거라고 말하곤 했죠. 그런데 나중에 보니 소신있게 의견 개진하던 이들은 임원이 못 되더라고요. 거꾸로 조용히 참고 견딘 이들이 임원까지 올라가더군요. ” 큰 회사일수록 튀는 직원을 경계하는 것이 인지상정인 모양이다. 모난 돌이 정 맞는 법이다. 윗사람 입장에서는 아랫사람이 너무 똑똑하면 언젠가 자신의 자리를 노리게 될 것을 우려하게 마련이니 오히려 순응하고 무난한 사람을 선호할지도 모른다. 요주의 30%에 들지 마라 일개미를 관찰하면 흥미로운 사실을 발견할 수 있다고 한다. 쉴 새 없이 먹이를 나르는 개미떼를 자세히 들여다보면 30% 정도는 아무 일도 하지 않고 있음을 알게 된다. 놀고 먹는 이 30%를 잡아내면 어떻게 될까. 일하는 개미만 남을 것 같지만, 실상은 그렇지 않다. 또 다시 그중 30%가 일하지 않고 빈둥거린다. 솎아내는 일을 반복해도 결과는 매번 마찬가지다. 이는 어느 조직이나 ‘이지 고잉’(easy going)하는 무리가 있다는 점을 보여주는 실험이다. 유능한 조직 관리자는 이 점을 잘 알고 있다. 그래서 끊임없이 게으른 직원을 퇴출시키려는 경향을 갖게 된다. 잭 웰치는 스스로 ‘정원사’라고 부를 정도로 조직에 도움이 되지 않다고 판단되는 직원을 예외없이 잘라냈다. ‘일개미’ 이론과 흡사하게 그는 하위 10%를 분류해 솎아내고 참신한 인력으로 대체한 후, 다시 하위 10%를 잘라내는 식의 인력 구조조정을 반복했다. 칼바람이 끊이지 않는 동안 인적 자원의 질이 향상되리라 기대한 것이다. 따라서 자신이 하위 1% 혹은 30%에 포함되는 것은 아닌지 수시로 점검할 필요가 있다. 조직 관리자로부터 ‘놀고 먹는’ 직원으로 분류되지 않도록 각별한 주의가 필요하다. 잭 웰치 방식의 구조조정이 요즘 와서 꼭 옳은 것은 아니라는 비판을 받고는 있지만, 이미 국내 기업 상당수가 어느새 잭 웰치식 인력관리를 따르고 있다. 이건희 삼성 회장의 ‘메기론’도 나태한 직원에게 계속 경각심을 심어줘 생존을 위해 활발하게 움직이도록 한 구상으로 볼 수 있다.

윗사람에게 부채감 심어줘라 빚진 사람에게는 대하기 어려운 것이 사람 마음이다. 미안한 마음이 앞서기 때문이다. 윗사람이 잘못 알고 아랫사람을 야단치는 경우가 있다. 이때 대부분의 아랫사람은 자신의 잘못이 아니라고 해명하고 위기에서 벗어나려 할 것이다. 그런데 만약 그 잘못을 그대로 뒤집어썼다고 해보자. 나중에 누명을 벗었을 때 윗사람은 여간 미안해 하지 않을 것이다. 그런 부채감은 생각보다 오래 간다. 한동안 아랫사람이 정말 잘못을 저질러도 함부로 야단치기 힘들 것이다. 따라서 순간적으로는 조금 손해본다는 생각이 들더라도 나중을 위해 한두 가지쯤은 윗사람 마음에 빚을 남겨두는 것이 좋다.

아부·아첨보다는 ‘인정’하라 사람은 누구나 인정받기를 원한다. 그런 바람은 윗사람도 마찬가지다. 아랫사람으로부터 실력을 인정받기를 바랄 것이다. 아랫사람이 아첨하거나 아부하는 것을 윗사람도 잘 안다. 그것을 나무라지 않는 것은 그렇게 하지 않는 것보다는 낫기 때문이다. 적어도 자신에게 잘 보이려 한다는 것은 분명하니까 묵과하는 것이다. 하지만 부하직원으로부터 아부나 아첨보다 제대로 된 ‘인정’을 받는다면 윗사람은 훨씬 더 기쁠 것이다. 윗사람의 장점과 특기를 잘 파악해 명확한 근거를 들어 인정한다면, 윗사람도 같은 방식으로 아랫사람을 존중하고 인정할 것이다. 많은 직장인이 건강은 개인의 문제라고 생각하기 쉽다. 그런데 가만히 생각해보자. 입사시험에서 신체검사를 필수적으로 하는 이유가 뭘까? 합격자의 건강상태를 체크해 치명적인 문제가 있는 경우 떨어뜨리기 위한 테스트다. 해마다 실시하는 건강검진은 물론 직원 복지 차원에서 회사가 의무적으로 해야 하는 것이다. 하지만 때로는 그것이 직원의 경쟁력을 평가하는 중요한 기준이 되기도 한다. 몸이 아프면 근무의욕이 떨어지고, 업무성과도 좋을 리 없다. 아픈 사람을 쫓아내는 것이 비인간적이라는 생각이 들기는 하지만 그것이 조직이다. 회사는 인력을 활용해 돈을 버는 곳이지, 병원은 아니기 때문이다. 꼭 퇴출 문제가 아니라도 건강관리는 매우 중요하다. 건강하면 만사가 잘 풀리게 마련이고, 조직 내에서도 건재함을 보여주는 척도가 된다.

공익근무요원과 공공의 적 어느 부서에서 한 직원이 부서장 책상에 꽃을 사다가 꽂아주었다고 하자. 물론 부서장은 좋아할지도 모른다. 그러나 이를 지켜보는 부서원들은 어떤 생각을 할까. 그다지 유쾌하지 않을 것이다. 그런 일이 반복되면 조직 전체로부터 집단 따돌림을 당할 수도 있다. 일이 커지면 부서장조차 그의 편을 들어주기 어렵게 된다. 다시 처음으로 돌아가 보자. 만약 그 직원이 똑같은 꽃을 사다가 모든 부서원이 볼 수 있는 회의용 테이블에 올려놓았다면 어땠을까? 아마 부서원 전체로부터 호응을 받게 될 것이다. 부서장이 이에 동조하는 것은 물론이다. 같은 꽃이라도 어디에 두느냐에 따라 결과는 정반대가 된다. 만약 부서장에게 잘 보이고 싶다면 우선 조직 전체에 이익(공익)이 되는 것을 찾아내는 노력이 필요하다. 부서장도 결국 조직의 일원이기 때문이다. 인맥관리 전문가들은 “보다 광범위한 인적 네트워크를 구축하길 원한다면 공익을 생각하라”고 조언한다.

바로 위 상사가 CEO다 “부장님께서 그렇게 하라고 하셔서 그랬습니다. ” 김 대리는 자신을 야단치는 박 과장에게 항변했다. 아마 이런 일은 어느 조직에서 흔히 볼 수 있는 광경이다. 바로 이 점이 문제가 될 수 있다. 박 과장 입장에서는 대놓고 뭐라고 할 수는 없지만, 김 대리의 말에 상당히 자존심이 상했을 것이다. 군대에서든 사회에서든 바로 위 고참이 가장 무서운 것이다. 또 큰 변화가 없다면 바로 위 상사와 가장 오래 근무하게 될 것이다. 결국 나중에 나를 자르는 사람도 바로 위 고참일 가능성이 크다. 지금 눈 앞에 있는 고참이 바로 CEO라는 사실을 잊어서는 안 된다.

언제든 떠날 마음의 준비를 하라 늘 퇴출될까 전전긍긍하는 사람들이 있다. 이들은 언제나 불안한 마음으로 출근해 하루 종일 윗사람 눈치를 보면서 지내다가 ‘오늘도 무사했구나’하고 안도의 한숨을 쉬며 퇴근한다. 이런 사람에게 업무성과를 기대하기는 어렵다. 늘 보신주의로 일관하며 행여 자신이 다칠까 몸을 사리게 마련일 테니 말이다. 이런 사람은 현장에서 소극적인 태도로 중요한 판단의 기회를 놓치기 일쑤다. 퇴출의 두려움은 누구나 가지고 있다. 하지만 두려워한다 해서 퇴출당할 사람이 퇴출되지 않는 것은 아니다. 모든 것이 마음먹기에 달렸다. 언제든 회사를 떠날 마음의 준비를 하고 오늘이 마지막 근무라는 생각으로 매진하라. 항상 안주머니에 사표를 넣고 회사에 다니는 사람은 오히려 마음이 편하다고들 한다.

보스의 마음을 읽고, 보스처럼 사고하라 “모두 내 마음 같지가 않아.” 많은 CEO나 관리자들은 아랫사람을 두고 이런 하소연을 한다. CEO는 CEO이고, 부서장은 부서장이며, 직원은 직원이라는 명확한 구분 때문이다. 상사가 가장 한심하게 생각하는 직원은 시키는 일만 잘 하는 사람이다. 물론 시키는 일도 못하는 직원보다야 낫겠지만, 그런 직원도 오래 두고 싶지는 않을 것이다. 상사로부터 지시를 받으면 왜 나에게 이런 지시를 하는지(상사의 의도), 그 일이 회사에 어떤 이익을 가져다 주는지(CEO의 전략) 읽을 줄 알아야 한다. 그래야 윗사람과 조직이 원하는 성과를 가장 효과적인 방법으로 수행할 수 있다. 자리는 말단 직원이라도 눈은 CEO의 시야를 확보하는 것이 중요하다. 그런 사람이 나중에 CEO가 될 수 있다.

보스의 마음 사로잡아라 아무리 엄한 상사라도 그 마음 어딘가에는 약한 구석이 있게 마련이다. 그게 사람이다. 그 마음을 사로잡아야 그와 진정으로 친해질 수 있다. 보스가 어떤 고민이 있는지 잘 살펴보라. 그가 조직 안에서 어떤 스트레스를 받고 있는지, 가정사에 문제는 없는지까지 애정을 가지고 들여다 보라. 그의 고민을 들어주고, 함께 풀기 위해 노력해보라. 경사보다는 애사를 챙기는 것이 낫다. 상사의 생일은 그냥 넘어가더라도 결혼기념일에 맞춰 그의 아내에게 줄 조그만 선물을 준비해보라. 상사의 승진은 그냥 넘어가더라도 그의 자녀가 대입시험을 볼 때 엿과 사탕을 전해줘 보라. 선물 값을 떠나 상사는 당신에게 무척 감동할 것이다. 상사를 감동시키는 방법은 일상적으로 많다. 피곤해 보이는 부장에게 집으로 가는 전철 안에서 “부장님, 힘내세요!”라는 짧은 메시지를 보낸다면 이를 받아본 부장은 무슨 생각을 할까? 짧은 메시지라도 감동을 선사할 수 있는 방법이 된다.

모든 공(功)은 위로 돌려라 글로벌 기업들은 직원 개개인을 철저히 평가해 보상한다. 완전연봉제가 실현되고 있는 것이다. 그러나 아직 한국의 기업에는 이런 개인 평가를 기대하기 어려운 것이 현실이다. 때로는 자신이 아무리 뛰어난 성과를 냈어도 부서나 부서장에게 공이 돌아가게 마련이다. 개인적으로는 섭섭하고 억울한 일임이 틀림없다. 때로는 그것 때문에 조직에 대해 불만을 갖는 경우도 많다. 재주는 곰이 부리고 돈은 엉뚱한 사람이 가져가는 경우도 있다. 하지만 좀 더 멀리 보면 아깝다고만 생각할 일이 아니다. 차라리 먼저 나서서 그 공(功)은 보스에게 돌려라. 관리자가 자신을 믿어주고 전폭적으로 지원해주었기에 이런 성과가 있었음을 적극적으로 밝혀보라. 아마 당신의 공을 가져간 보스는 당신과 오래 오래 함께 일하고 싶을 것이다.

“최선 다하겠다”가 아니라 “반드시 하겠다”고 말하라 “Do your best. ”사람들은 최선을 다하는 것이 중요하다고 말한다. 하지만 조직이 원하는 것은 최선이 아니다. 최고의 성과다. “최선을 다하겠다”는 말 속에는 ‘되든 안 되는 해보는 데까지 해보겠다’는 심사가 들어있다. 좀 더 부정적으로 말하면, 상황이 안 좋아 일이 성사되지 못하더라도 내 책임은 아니라는 얘기도 된다. 빠져나갈 구멍을 미리 만들어놓는 아주 비겁한 태도다. 이건 프로가 아니다. 자신에게 주어진 일은 자신의 일이고 모든 책임은 자신이 져야 한다. 프로는 어떤 경우라도 “최선을 다하겠다”고 말하지 않는다. “반드시 해내겠다”고 말해야 한다. 일을 지시한 상사도 조직도 바로 그런 사람을 원한다. “I can do it!”

늘 구르는 돌이 되라 자기 일이 끝났다고 빈둥거리는 직원, 모두 밤 늦도록 야근하고 있는데, 자신의 업무를 마쳤다고 얄밉게 먼저 퇴근하는 직원이 있다고 하자. 물론 그는 “맡은 일을 모두 마쳐 할 일도 없는데 눈치 보여 자리를 지키고 있는 것은 불합리하다”고 말할 것이다. 틀린 얘기는 아니다. 그러나 모든 부서장이 합리적인 것은 아니다. 그의 업무를 세세하게 알지 못하는 부서장 눈에는 열심히 일하지 않는 것으로 비쳐질 수 있다. 그렇게 판단한 부서장은 그에게 더 많은 일을 주려할 것이고, 당사자는 과도한 업무에 불만만 쌓여갈 것이다. 일을 다해 할 일이 없다 해도 한가한 것처럼 보이지 않도록 늘 움직일 필요가 있다. 아직 일을 다 마치지 못한 옆 사람 일을 도와주든지 아니면 다음 일을 준비하든지 무엇이든 일하는 모습을 보여주는 것이 중요하다.

작은 성과라도 눈에 보이게 하라 연말이 다가오면 내년 연봉계약을 위한 인사고과가 한창이다. 인사고과에 반영할 평가표 작성 때 가장 곤욕스러운 것이 지난 1년간 자신의 업적을 기술하는 것이다. 막상 쓰려면 막막하기 짝이 없음을 누구나 느끼게 마련이다. 돌이켜보면 그래도 열심히 일한 것 같은데 도무지 쓸거리가 없어 답답할 뿐이다. 그렇다고 자화자찬을 늘어놓기도 민망한 일이다. 결국 두루뭉술하게 대충 잘 했다고 적기 일쑤다. 자신도 잘 기억나지 못한 업적을 윗사람인들 기억하겠는가. 유능한 부서장이라면 연말 인사고과를 위해 수시로 부서원 개개인의 근태와 성과를 기록해둔다고 하지만 그런 부서장이 몇이나 되겠는가. 자기 업적은 스스로 챙길 수밖에 없다. 평소 사소한 업무성과라도 빠짐없이 기록해두는 습관을 갖는 것이 중요하다. 1년 동안 메모해둔 자신의 업적을 종합해 연말 업적란에 아주 구체적으로 기록하면 제대로 평가받을 수 있다. 평가도 평가지만 수시로 자신을 평가하는 것 자체도 업무성과를 높이는 효과를 가져올 것이다.

경쟁사도 인정하는 인재가 되라 ‘꿈의 피라미드’라는 TV 프로그램이 있었다. 취업 전선에 뛰어든 구직자들이 한 기업에 입사하기 위해 치열한 경쟁을 벌이는 내용이다. 한번은 국내 대형 의류회사에 입사 티켓 1장을 놓고 결승까지 올라온 2명의 후보가 CEO 최종 선택을 기다리고 있었다. 그런데 고심하던 CEO는 예상을 깨고 2명 모두를 채용하겠다고 밝혔다. 사회자가 이유를 묻자 그는 “한 사람을 선택하고 나면 나머지 한 사람이 경쟁사로 갈 것 같아 어쩔 수 없었다”고 설명했다. 경영자의 마음은 다 그런 모양이다. 아무리 회사 사정이 어려워도 실력 있는 사람을 함부로 내보내지 못하는 이유 가운데 하나가 바로 경쟁사에서 데려갈 것이라 우려하기 때문이다. 우선은 그동안 숙련된 직원으로 키우기 위해 투자한 비용이 아깝고, 어떤 경우에는 회사의 정보를 꿰뚫고 있어 자칫 경쟁사만 좋은 일을 시킬 수 있어서다. 많은 오너가 오랫동안 곁에 두었던 인사를 함부로 내치지 못하는 이유도 그래서다. 경쟁사에서 탐내는 인재는 미우나 고우나 인정할 수밖에 없는 법이다.

조직 내 블루 오션을 찾아라 정리해고의 가장 큰 이유는 자신이 속한 부서가 축소되거나 없어져 버리기 때문이다. 일할 부서가 없는데 계속 다닐 수도 없는 노릇이다. 이쪽 부서를 축소하는 대신 다른 부서를 강화한다 해도 분야가 다른데 무조건 옮겨줄 것을 기대하기도 힘들다. 대부분 한직으로 물러났다가 결국 회사를 떠나는 수밖에 없다. 그런데 가만히 생각해보면 당사자에게도 문제가 없는 것은 아니다. 자신의 부서가 없어질 때까지 아무런 아이디어도 내지 못한 채 손을 놓고 있었다면 그것도 무책임한 일이 아닐 수 없다. 부서를 유지하기 위한 새로운 사업 모델을 구상하고 회사에 제안해 보기라도 했어야 한다. 일신을 위해서도, 회사를 위해서도 그런 노력은 반드시 필요하다. 레드 오션에 빠진 부서를 구해낼 블루 오션 전략을 수립하는 것이 조직도 살리고 자신의 퇴출도 막는 해결책이 될 것이다. 소모품이 되지 말고, 엔진이 되라 ‘아이디어 뱅크’로 불리는 윤석금 웅진싱크빅 회장이 가장 싫어하는 직원은 “정시에 출근해 하루 종일 자리에 앉아 있다 정시에 퇴근하는 사람”이라고 말한 적이 있다. 시계추처럼 근무하는 그런 직원에게서 무슨 아이디어를 기대할 수 있느냐는 것이다. 그런 직원들은 자신이 타고 있는 궤도의 끝이 낭떠러지와 연결돼 있음을 알지 못한다. 날마다 반복되는 일과 속에 묻혀 안정적인 것에 만족하며 안주하는 직원은 자동차의 소모품과 같다. 소모품은 일정 기간 지나면 교체해야만 차(회사)의 상태를 유지할 수 있다. 하지만 엔진은 다르다. 심각한 사고가 아니라면 엔진을 바꾸는 일은 좀체 없다. 조직 내에서 끊임없이 아이디어와 동력을 이끌어 내는 엔진 같은 사람이 되라.

가끔 한밤중에 보스에게 전화 걸어라
늘 CEO를 꿈꿔라 “당신도 CEO가 될 수 있습니다. ” 김순택 SDI 사장은 신입사원 환영회 때마다 이렇게 말한다. CEO를 목표로 회사에 다니라는 얘기다. ‘혹 퇴출 대상이 되지 않을까’ 고심하는 직원은 방어 본능을 갖게 마련이다. 그러나 최선의 방어는 공격이다. 조직 내에서 보다 확실한 목표를 설정하고 도전적으로, 공격적으로 일해보라. ‘성과는 비전을 따라갈 수 없다’는 말이 있다. 목표가 낮으면 성과도 낮아지게 마련이다. 지금 대리 하면 임원까지, 부장이라면 CEO까지 해보자는 야무진 꿈을 갖자. ‘내가 나중에 CEO가 되면 우리 회사를 이렇게 경영해 볼 텐데…’하고 경영수업 받듯 근무한다면 꿈이 이뤄지지 말라는 법도 없으리라. 그렇게 준비된 사람은 다른 회사, 더 큰 기업의 CEO가 될 수도 있을 것이다.

휴가, 자칫하면 안 가는 것만 못하다 ‘열심히 일한 당신 떠나라!’고 하지만 정작 떠났다 돌아왔을 때 큰 후유증을 남기는 경우가 허다하다. 직장에서는 한번에 길게 가는 휴가를 탐탁지 않게 여긴다. 달콤한 꿈에 빠져 휴가 끝나고 직장에 다시 돌아올 때는 그동안 밀렸던 업무가 하늘을 찌른다. 이보다 더 악화된 상황도 존재한다. 보고받지 못한 업무가 생겼거나 그동안 진행되고 있던 프로젝트·팀이 바뀌어 있을 수도 있다. 혹은 내가 같이 일하고 있는 동료 밑으로 들어가 있을 수 있는 최악의 순간까지도 염두에 두어야 한다. 아직 말단 직원일 경우 긴 휴가로 해외여행을 하거나 연락조차 닿을 수 없는 오지로 떠나는 달콤한 상상은 되도록 버려라. 이보다는 휴가를 쪼개 단기간 다녀올 수 있는 짧은 코스를 통해 가뿐하게 머리를 식힐 수 있는 국내여행이 직장에서 잘 보이는 길이고 자신에게도 더욱 현명한 선택이 될 수 있다. 그리고 단기간이건 장기간이건 여행 갔다 올 때에는 비싼 선물은 아니더라도 성의를 보이는 소정의 선물을 준비하는 것이 좋다.

휴가 때도 한번쯤 회사에 들러보라 꽤 인정받는다고 자부하는 영업사원 P씨는 휴가를 보내는 한 가지 원칙이 있다. 어디 멀리 외국으로 가는 것이 아니면 휴가 중에 한번은 반드시 사무실에 들러보는 것이다. 자기 책상이 잘 있나 확인하려는 게 아니다. 휴가 중에도 늘 회사 걱정을 하고 있음을 윗사람에게 시위하는 것이다. 잠깐이라도 자리에 앉아 서류철을 뒤적거리고 몇 군데 전화를 돌리다가 인사를 하고 나간다. 30분이면 족하다. 그는 “이 짧은 시간에 부장에게 엄청난 신뢰를 심어줄 수 있다”고 확신한다. 심지어 평소에 부득이 결근하고 다음날 “어제는 현장으로 출근해 현장에서 퇴근했다”고 둘러대도 믿어줄 정도라고 한다. 부장 입장에서는 천금 같은 휴가 때도 할 일이 있으면 출근하는 사람이 무단결근을 할 리 없다고 생각한다는 것이다.

샐러던트가 되라 회사에 오래 다니려면 근본적으로 경쟁력을 키워야 한다. 경쟁력은 학습을 통해 길러진다. 요즘은 샐러던트(공부하는 직장인) 시대라고 한다. 업무와 관계된 것이든 자기 계발용이든 뭐든지 목표를 정하고 공부해 보라. 학원이나 학교에 다니는 것이 여의치 않다면 인터넷을 이용한 e-러닝 프로그램을 활용해도 좋다. 학위까지 받는다면 더욱 좋을 것이다. 회사에서도 학습을 통해 전문성을 확보한 사람을 어디에든 활용하려 할 것이므로 훨씬 더 많은 기회를 얻을 수 있다.

외부 인맥관리에도 힘쓰라 인맥도 실력이다. 특히 외부에 확실한 인맥을 쌓아둘 필요가 있다. 타 부서, 거래처 등 자신의 부서와 관계있는 사람에게 좋은 평판을 들을 수 있어야 한다. 밖에서 인정받는 사람은 안에서도 인정할 수밖에 없다. 그들의 평가는 객관적이라고 조직 내부에서 믿기 때문이다. 타 부서에서 평판이 좋은 사람은 언제든 그 쪽으로 갈 기회를 얻을 수도 있을 것이다.

10분 먼저 출근하라 어느 회사든 대개 오전 9시면 모든 부서가 움직이기 시작한다. 회의나 조례가 시작되고 고객에게 전화가 걸려오며 물류 트럭이 출발하고 매장은 개점 준비로 분주하다. 일단 회사가 움직이면 오늘 할 일, 순서를 생각할 여유가 없다. 10분 먼저 출근해 미리 하루의 스케줄을 짜고 조례에 참석하면 안정적이고 계획적인 하루를 시작하게 되고, 이와 달리 급히 도착하면 조례시간을 형식적인 관례로 생각하며 지루하게 하루를 시작하게 된다. 단 10분의 차이가 전혀 상반된 개인 차를 낳게 된다. 전날 야근했을 경우에는 사무실이 어지럽혀져 있는 경우가 다반사다. 이때 먼저 출근해 기본 정리를 하고 있는 모습은 그 사원을 성실히 볼 수 있는 기회가 충분히 될 수 있다. 하루의 스케줄에 지친 퇴근 시간일지라도 10분 늦게 퇴근하는 모습은 후다닥 회사를 빠져나가는 사원보다 훨씬 성실한 사원으로 보여질 수 있다.

여가를 동료들과 함께 즐겨라 평소 소심한 성격인 L씨. 경력사원으로 이직한 직장에서 한 가지 고민이 생겼다. 성격 탓에 사람 사귐에 어려움을 많이 겪은지라 ‘어떻게 하면 예전 직장과 달리 상사와 부하직원과 원만한 관계를 유지할 수 있을까’하는 걱정이 생겼다. 출근 시간 전인 오전 8시, 회사 빌딩 지하에 위치한 헬스클럽에서의 모임. 헬스 매니어인 L씨는 운동을 하면서 함께 땀 흘리다 보니 자연스레 운동과 관련된 대화가 오가게 되었다. 적극적으로 이 모임에 참여하면서 예전과 달리 어려운 직원 관계나 자신의 소심한 성격 등 문제가 없어졌고, 매일 운동 뒤 아침까지 함께 먹는 친한 상사들도 꽤 생겼다고 한다. 출근 전 모임이 아니더라고 친목회나 주말 조기 축구 등 스포츠 모임이 있다면 적극적으로 참여하라. .

여자가 아니라 상사로 대해라 직장여성이 늘어나면서 직장 내 여자 대 여자의 갈등이 높아지고 있다. 이들은 직장에서 (남자 부하직원을 대할 때와는 180도 다르게) 여자 부하직원을 ‘까칠하게’ 다룬다. 이 까칠한 여자 상사를 여자가 대하는 방법. 찍히지 말고 알고 피하자. 직장에서 아이를 키우고 있는 F기업에 다니는 여직원의 경우, 팀장이 여자니까 육아를 좀 더 이해해주고 시간을 내주는 등의 예상과 달리, 업무를 더 강요하고 봐주는 일이라곤 아예 없다. 대부분의 여자 상사는 대하기 까칠하다고 한다. 그녀들은 스스로 남자와 경쟁해 승진하고, 가정에서 궂은 가사를 하며 애까지 키우면서도 지금의 자리에까지 올라왔다는 생각이 강하게 작용한다. 이렇게 원더우먼처럼 모든 일에 능하다고 스스로 평가하는 그들에게 “언니~언니~”하면서 애교를 부리거나 불평 털어놓기, 징징거리기 등의 방법 따위는 통하지 않을 뿐더러 이를 극도로 싫어한다. 냉정하게 상사로 대접하고 능력을 평가받아야 인정받을 수 있다.

공사(公私)를 구별하지 마라 사적인 이해관계를 공적인 일에 개입시키는 것은 바람직하지 않다. 그래서 공사(公私)는 구별되어야 한다. 하지만 그것이 회사와 나를 구별하라는 뜻은 아니다. 물론 프라이버시는 중요하다. 하지만 회사 일과 내 일은 언제나 불가분의 관계에 있음을 잊어서는 안 된다. 일과가 끝났다 해서, 휴가 중이라고 해서, 회사 일이 내 일이 아닌 것은 아니다. 비즈니스는 멈추지 않기 때문이다. 이런 의미에서 공과 사를 구별해서는 안 된다. 삶의 질을 추구하는 웰빙 시대에 맞지 않는다고 하지만, 오랫동안 회사에 남아 최고 위치에까지 올라간 사람들은 모두 회사 일을 자신의 일처럼 여기고 근무했음을 의심하기 힘들다. 그런 경영진에게 회사와 자신을 떨어뜨려 놓고 생각하는 직원들이 곱게 보일 리 없다. 화사를 삶의 터전이라고 생각하라. 직장이 집이라는 일체감을 느껴보자.

아랫사람 지지를 얻으라 윗사람이 가장 두려워하는 아랫사람은 그 아랫사람으로부터 지지를 받는 사람이다. 리더십과 카리스마가 있는 사람은 위에서도 함부로 대할 수 없는 법이다. 오히려 그런 사람을 잘 활용하면 손쉽게 조직을 운영할 수 있으므로 계속 키워주려는 경향이 있다. 후배들로부터 지지받지 못하는 사람은 선배들도 지지하지 않는다. 평소 아랫사람에게 덕을 베풀고, 때로는 희생정신을 보여주며 인기관리를 해두는 것은 조직 안에서 자신의 입지를 탄탄하게 다지는 데 큰 도움이 된다.

월급-성과를 놓고 매달 손익계산서를 작성하라 이런 말이 있다. ‘사장은 직원을 돈으로 휘어잡고, 직원은 사장을 일로 휘어잡는다’. 월급이 적다고 투털대지만 말고, 내가 이 정도 월급을 받을 만큼 회사에 기여했는지도 함께 따져야 한다. 그것이 비즈니스맨 정신이다. 자신의 업무성과를 스스로 냉정하게 평가하고 회사 입장에서 합당한 보상이 이뤄지고 있는지 따져보라. 만약 당신이 받는 월급이 일한 것보다 적다면, 그것이 확실하다면 그때가 바로 당신이 회사를 떠나 급여 조건이 더 좋은 회사로 점프할 시점이다.

음해자를 파악하고 때론 적과도 동침하라 어느 조직이나 경쟁자는 있게 마련이다. 동기일 수도 있고 선배일 수도, 후배일 수도 있다. 선의의 경쟁관계만 있는 것은 아니다. 때로는 치졸한 방법으로 자신을 음해하려는 적도 있다. 보이는 적은 싸울 수도 있고 피할 수도 있다. 문제는 보이지 않는 적이다. 대부분 퇴출 선고를 받은 다음에야 누가 자신의 뒤통수를 쳤는지, 뒤에서 총을 쏘았는지 알게 된다. 배신감을 느껴봐야 아무 소용없다. 보이지 않는 적은 대부분 가장 가까운 곳에 있게 마련이다. 매복한 적을 찾아내기 위해서는 항상 긴장을 늦추지 말고 경계해야 한다. 그런 적을 발견했다면 절대로 약점을 보여주지 말고 친해지려 노력해 보라.

ⓒ이코노미스트(https://economist.co.kr) '내일을 위한 경제뉴스 이코노미스트' 무단 전재 및 재배포 금지