“M&A는 우리 회사의 성장 전략”

한국의 CEO들은 기업을 인수할 때 대상 기업의 핵심 역량과 경쟁력을 파악하는 데 가장 중점을 둔다. 심지어 기업가치의 평가보다 이 점을 중시한다. 인수·(M&A)이 기업 성장의 핵심 전략으로 떠오른 요즘, 포브스코리아 CEO 패널 서베이를 통해 한국 CEO들의 M&A에 대한 생각을 읽는다. 경영 전략도 체크했다.

성장, 글로벌, 신규 사업. 한국 기업의 3대 전략 키워드다. 포브스 CEO 패널 100명을 대상으로 한 서베이 결과다. 우리는 이들 CEO에게 10가지 전략을 제시하고 이 가운데서 전사(全社) 전략의 주요한 축을 고르도록 했다(복수 응답, 단일 분야 종사 업체 CEO 33명 제외). 그 결과 응답자의 약 반수 이상이 전사 전략으로 지목한 게 위의 세 가지다. 성장 전략(79%), 글로벌 전략(66%), 신규 사업 전략(48%) 순.

CEO에게 성장은 영원한 화두다. 둘째로 많이 지적된 글로벌 전략도 해외 시장에서 성장의 기회를 찾으려는 것으로 해석할 수 있다. 성장 전략의 한 갈래로 볼 수 있는 것이다. 네 번째로 많이 꼽힌 사업 구조 전략(37%)보다 신규 사업 전략을 중시하는 것도 이런 맥락에서 음미해 볼 만하다. 나머지 전략들을 응답률 순으로 제시하면 이렇다. M&A 전략(24%), 제휴 전략(13%), 시설 투자 전략(12%), 투자 유치·자금 조달 전략(6%), 아웃소싱 전략(5%), 분사 전략(3%). 시설 투자 전략보다 M&A 전략의 비중이 훨씬 큰 것도 눈길을 끈다. 과거 1970, 80년대였다면 시설 투자 전략을 많이 꼽았을 것이다. 다수의 패널들이 글로벌 전략, 신규 사업 전략, M&A 전략 등을 고른 것은 성장 내지는 장기 생존에 대한 CEO들의 관심과 고민을 반영한다고 할 수 있겠다. 전사 전략의 축을 보는 관점은 오너 경영인이냐 전문경영인이냐에 따라 차이가 있었다. 오너는 성장 전략, M&A 전략, 제휴 전략을 선호한 반면 전문경영인은 글로벌 전략, 신규 사업 전략, 사업 구조 전략을 중시하는 것으로 나타났다. 또 종사 기업의 규모가 작을수록 M&A 전략과 제휴 전략을 중시하는 경향이 있었다. CEO로서의 재임 기간이 짧은 패널들은 성장 전략에, 재임 기간이 상대적으로 긴 패널들은 사업 구조 전략에 끌리는 것으로 조사됐다. 절대 다수의 CEO들(89%)이 “경영 전략이 사업 성과에 큰 영향을 미치고 있다”고 답했다. 전략을 짜는 데는 업무 시간의 무려 38.5%(평균)를 쓰고 있었다. 임직원들도 대부분 변화의 필요성을 느끼고 있는 것(82%)으로 나타났다. 이런 조사 결과는 외부 환경의 다이내믹한 변화에 기업이 유연하게 대응해야 한다는 기대를 담고 있다. 제대로 채택한 전략도 외부 환경이 변하면 바뀌어야 한다는 것이다.
전략 수립, 전문경영인이 더 ‘장고’ 전략 수립에 쏟는 시간은 오너보다 전문경영인이 더 길었다. 기업 규모별로 보면 종사 기업의 규모가 클수록 전략 수립에 많은 시간을 할애하고 있었다. 업종별로는 금융, 제조업, 서비스겙퓬퀋유통업, 벤처 순으로 전략 수립에 시간을 많이 쏟는 것으로 나타났다. 패널의 63%는 변화를 꾀하기 위해 컨설팅 회사를 활용한 적이 있다고 답했다. 조직을 성공적으로 바꾸기 위해 외부 전문가를 활용하는 것이 보편화하고 있는 추세다. 자체적으로는 변화를 꾀하기가 쉽지 않은데다 비용 이상의 효과를 거둘 수 있다는 생각이 자리 잡은 것으로 보인다. 컨설팅 회사는 기업 규모 면에서는 덩치가 클수록 많이 활용한 것으로 나타났다(대기업 89%, 중견기업 67%, 중소기업 29%). 또 오너보다는 전문경영인이 컨설팅 회사를 많이 이용한 것으로 집계됐다. 대기업일수록 컨설팅 회사를 많이 활용하고 있는 현실은 컨설팅 비용의 부담 능력과도 관계가 있을 것이다. 박용만 두산인프라코어 회장은 포브스코리아와의 인터뷰에서 “컨설팅 비용은 액수보다 비용 효율을 따져야 한다”고 말했다.

포브스코리아는 패널들에게 최근 3년 동안 CEO를 맡고 있는 회사에서 어떤 변화가 있었는지 물었다(복수 응답). 각각 과반수의 기업에서 사업·상품 구조의 변화(54%)가 있었고 임직원들의 마인드도 바뀌었다(51%). 응답자의 3분의 1 이상이 지목한 변화들을 응답률 순으로 꼽으면 이렇다. 기업 문화의 변화(48%), 새 경영 기법 도입 등 경영 기법의 변화(42%), 전략 구도의 변화(36%), 인적 구성상의 상당한 변화(33%). 이밖에 의사결정 과정의 변화(28%), 고객 구성의 변화(27%), 사업 지역의 변화(25%), 제도·규정의 변화(23%) 등을 겪은 것으로 나타났다. 사업 구조, 전략 구도 등 회사가 주도하는 변화와 함께 구성원들의 동참이 필요한 임직원들의 마인드와 기업 문화의 변화가 반 수 안팎의 기업에서 일어났다는 점이 주목된다. 기술 혁신은 응답자의 20%만이 최근 3년간 일어난 변화로 지적했다. 지난 3년 사이 일어난 변화는 업종에 따라 차이가 있었다. 사업·상품 구조의 변화는 금융사와 서비스겙퓬퀋유통업체가 많이 겪은 것으로 나타났다. 임직원 마인드의 변화는 금융사와 제조업체가, 기업 문화의 변화는 금융사들이 많이 경험한 것으로 집계됐다. 기업 규모와도 관계가 있었다. 임직원 마인드의 변화는 기업의 규모가 클수록, 전략 구도의 변화는 반대로 기업 규모가 작을수록 많이 일어난 것으로 조사됐다. 마인드와 기업 문화의 변화에 대한 CEO들의 갈증은 아직 해소되지 않았다. 패널들은 앞으로 1~2년 안에 일어났으면 하는 변화로 각각 반수 안팎이 임직원 마인드의 변화(54%)와 기업 문화의 변화(48%)를 꼽았다. 사업·상품 구조의 변화(53%)도 응답자의 과반수가 지목했다. 나머지 변화에 대한 기대를 응답률 순으로 열거하면 이렇다. 기술 혁신(30%), 새 경영 기법 도입 등 경영 기법의 변화(29%), 사업 지역의 변화(28%), 고객 구성의 변화(27%), 의사 결정 과정의 변화-인적 구성상의 상당한 변화-전략 구도의 변화(각각 26%), 제도 규정의 변화(20%). 기술 혁신은 지난 3년 동안 일어난 변화 중에서는 꼴찌였고, 향후 1~2년 안에 당위적으로 일어나야 할 변화로는 넷째로 많이 꼽혔다. 기술 혁신에 대한 CEO들의 기대가 충족되지 않고 있는 셈이다. 전략을 짤 때 핵심적인 역할을 하는 주체는 CEO(89%)와 사업본부장(63%), 전략기획 담당부서(56%)였다(복수 응답). 잘 되는 회사엔 전략에 대해 고민하는 CEO가 있다고 해도 과언이 아니다. 이들 CEO를 전략적으로 보좌하는 주축은 단위 사업을 추진하는 사업본부장과 전략기획 담당부서다. 전사적 관점에서 돈을 주무르는 CFO(31%)가 아니다. 이 같은 결과는 사업 단위의 전략이 중요해졌다는 것을 암시한다.
M&A의 최대 목적은 ‘고객 확장’ M&A가 기업 성장의 핵심 전략으로 부상했다. 대형 매물을 인수하면 재계 순위가 바뀌기도 한다. 대우건설, 대한통운을 인수한 금호아시아나그룹은 올해 라이벌인 한진과 한화를 제치고 재계 10위권에 진입했다. 이번 서베이에서도 패널의 60%가 회사 성장 전략의 하나로 M&A를 채택하고 있다고 밝혔다. 36%는 최근 3년 동안 M&A를 한 적이 있다고 답했다. 이들은 M&A가 매출액 신장에 상당한 도움이 됐다(81%)고 털어놓았다. M&A는 더 이상 특수한 상황에서 동원하는 비상 수단이 아니다. M&A를 성장 전략으로 채택하고 있는 회사는 기업의 규모가 클수록 많았다. 업종별로는 서비스·건설·유통업과 제조업체 CEO들이 M&A를 통한 성장을 많이 추구하는 것으로 나타났다. 또 오너보다는 전문경영인이 성장 전략으로 M&A를 많이 채택하고 있는 것으로 집계됐다. 최근 3년간 M&A를 한 경험 역시 기업 규모가 클수록 뚜렷하게 많은 것으로 조사됐다. 또 전문경영인이 맡고 있는 회사에서 많이 일어났다. 한편 응답자의 33%는 M&A를 한다면 채권, 어음 등 외부 직접 금융이나 펀드를 활용할 용의가 있다고 밝혔다. 3분의 1이 금융을 일으켜서라도 M&A를 하겠다는 것이다. 또 M&A 경험이 있는 회사 CEO의 33%는 실제로 채권, 어음 등 외부 직접 금융이나 펀드를 활용한 적이 있다고 답했다. M&A를 하는 목적은 무엇인가? M&A를 경험한 패널의 69%가 고객을 확장하기 위해서라고 답했다(복수 응답). 현대 경영학의 구루로 일컬어지는 피터 드러커는 “경영의 정확한 정의는 단 한 가지, 고객의 창조”라고 설파했다. 드러커식 화법을 빌면 M&A의 유일한 정의는 ‘고객의 확장’이라고 할까? 응답자의 44%는 각각 매출액 신장과 마케팅력 강화가 M&A를 노리는 목적이라고 밝혔다. 36%는 M&A를 통해 이뤄질 제품의 확장에 관심이 있었다. 기술 도입이 목적인 경우는 25%로 상대적으로 적었다. 주가 부양이 목적이라는 응답은 6%에 불과했다. 이밖에 신수종 사업 확보, 시너지 확보를 통한 성장 추구, 사업 확장, 신규 사업 진출 등이 각각 3%씩 꼽혔다. M&A를 하는 목적은 CEO가 오너냐 아니냐에 따라 차이가 있었다. 오너는 고객 확장, 마케팅력 강화, 매출액 신장 등을 노리는 반면 전문경영인들은 제품을 확장할 목적으로 M&A를 하는 것으로 나타났다. M&A는 말하자면 좋은 사업이나 좋은 제품의 사업권을 사들이는 것이라고 할 수 있다. 그래서 얻는 것은 새로운 고객이다. 고객 확장이 목적인 M&A도 결국 성장을 지향하는 셈이다. 마케팅력 강화도 유통망 확충을 겨냥한 것이라고 볼 수 있다. 성장을 함축하고 있다는 것이다.

▶컨설팅이 회사의 변화를 꾀하기 위한 효과적인 수단으로 자리 잡고 있다.

M&A 최대 위험 요소는 대상 기업 안의 파벌 M&A엔 여러 가지 성공 요소와 위험 요소가 있다. 패널들은 기업 인수의 성공 요소로 대상 기업의 핵심 역량 및 경쟁력 파악(79%)을 첫손에 꼽았다(복수 응답). 기업가치의 평가(60%)보다도 응답률이 훨씬 높았다. 핵심 역량과 경쟁력이 뛰어난 회사라면 기업 가치가 높더라도 지불할 용의가 있다는 뜻으로 읽힌다. 실제로 최근 몇 년 사이 국내외에서 이뤄진 몇몇 M&A를 보면 인수 대상 기업의 가치가 상당히 높은 것으로 평가됐다. 인수 이후 경영의 안정, 즉 PMI(Post M&A Integration)에 대해서는 응답자의 과반수인 56%가 성공 요소로 지적했다. 대상 기업의 인적 구성 파악(31%)과 인수 아이템의 선정(20%)은 각각 20% 이상이 성공 요소로 규정했다. 협상 전략 및 협상(13%), 경영권 지분이나 영업권을 양수도 하는 딜 구조(5%) 등은 응답률이 낮았다. 기업 인수의 성공 요소로 중시하는 것들은 종사 기업의 규모에 따라 차이가 있었다. 대기업 CEO들은 성공 요소로 기업가치의 평가와 인수 이후 경영의 안정을 뚜렷하게 많이 꼽았다. 한편 대상 기업의 핵심 역량 및 경쟁력 파악과 대상 기업의 인적 구성 파악은 기업의 규모가 작을수록 성공 요소로 많이 지적하고 있다. 업종별로는 제조업체는 기업가치의 평가를, 서비스·건설·유통 업체는 인수 이후 경영의 안정을, 금융사는 실사를, 벤처기업은 인수 아이템의 선정과 대상 기업의 인적 구성 파악을 상대적으로 많이 지목했다. 또 오너는 대상 기업의 핵심 역량 및 경쟁력 파악, 인수 이후 경영의 안정, 대상 기업의 인적 구성 파악, 인수 아이템의 선정을, 전문경영인은 기업가치의 평가를 성공 요소로 현저하게 많이 지적한 것으로 집계됐다. 가장 위험한 요소로는 대상 기업 안의 파벌 및 인수·피인수 기업 간 융화(68%)가 꼽혔다(복수 응답). 성공 요소로서 PMI가 중요하다는 인식과 동전의 양면을 이루는 응답 결과라 하겠다. 패널의 과반수는 기술 인력의 유출(57%)을 중시하는 위험 요소로 적시했다. 기술 인력의 유출은 M&A 추진 과정에서 사전·사후적으로 유의해야 할 요소다. 이밖에 각각 3분의 1 이상이 노사 분규(39%)와 고객의 이탈(34%)을 꼽았다. 위험 요소에 대한 평가 역시 종사 기업의 규모에 따라 차이를 보였다. 노사 분규(대기업 61%, 중견기업 37%, 중소기업 18%)와 대상 기업의 우발 채무는 큰 기업일수록 중시하는 것으로 나타났다. 고객의 이탈, 기업 비밀의 누출, 허위 자료 제출, 주주 간 분쟁 등은 반대로 작은 회사일수록 신경 쓰는 것으로 집계됐다. 중소기업은 기술 인력의 유출을 특히 우려했다. 또 오너들은 대상 기업 안의 파벌 및 인수·피인수 기업 간 융화, 기술 인력의 유출, 기업 비밀의 누출 등을 위험 요소로 중시하는 반면 전문경영인은 노사 분규(오너 8%, 전문경영인 50%)에 더 신경을 썼다.

CEO 패널 서베이 이렇게 했다 이번 CEO 패널 서베이는 3월 26일부터 4월 10일까지 e메일 조사로 실시했다. 일부 답변서는 팩스로 회수했다. 실사는 최창근 포브스코리아 인턴기자가 맡았다. 응답 집계를 위한 자료 처리는 중앙일보 조사연구팀 최지연 연구원이 담당했다. CEO 패널 100명의 구성은 이렇다. 기업 규모별로 보면 대기업 28명, 중견기업 44명, 중소기업 28명이다. 소속 기업의 업종별로 보면 제조업 32명, 서비스겙퓬퀋유통업 40명, 금융업 15명, 벤처 13명이다. 연령별로는 30대가 3명, 40대가 23명, 50대가 38명, 60대가 31명, 70대가 4명이다(미확인 1명). CEO로서의 평균 재임 기간은 3년 9개월이다. 학부 전공별로 보면 경제겙嚥되?전공자가 37명, 그 밖의 인문·사회과학 전공자가 28명, 이공계 출신이 27명, 기타 7명(미확인 1명)이다. 서베이에 사용된 설문과 응답률은 지면엔 싣지 않지만 포브스코리아 홈페이지(http://magazine.joins.com/forbes) 해당 기사에서 볼 수 있다.

강석진 CEO컨설팅그룹 회장
경규한 리바트 사장

고홍식 삼성토탈 사장
구영배 인터파크 지마켓 사장
구자홍 동양투신운용 부회장
구재상 미래에셋자산운용 사장
구학서 신세계 부회장
권형기 한라산업개발 사장

김경익 판도라TV 사장

김경진 한국EMC 사장
김서곤 솔고바이오메디칼 회장
김석기 한호흥업 사장
김성수 에너텍 대표
김영섭 ARM 아태지역 사장

김영세 이노디자인 사장

김영순 크레듀 사장
김영진 한독약품 회장
김영훈 대성그룹 회장

김인 삼성SDS 사장

김일섭 딜로이트안진회계법인 회장

김재년 코리아에어텍 사장
김재우 아주그룹 부회장
김정수 공영DBM 사장
김종갑 하이닉스반도체 사장
김준희 웅진씽크빅 사장
김진범 팅크웨어 사장
김태영 필립스전자 사장

김현중 한화건설 사장
김화수 잡코리아 사장

김효준 BMW코리아 사장
남승우 풀무원 사장
도용환 스틱인베스트먼트 부회장
민경조 코오롱그룹 부회장
박광업 새한 사장
박상기 글로벌협상컨설팅 대표
박상훈 인터브랜드 사장

박성찬 다날 사장
박용만 두산인프라코어 회장
박재호 코리아와이즈넛 사장
박종수 우리투자증권 사장
박종원 코리안리 사장

박중진 동양생명 부회장
박지영 컴투스 사장

박진선 샘표식품 사장
박철원 에스텍 회장
배병우 인포피아 사장
배영호 코오롱 사장
서수길 위메이드 사장
손경식 CJ 회장
신상훈 신한은행장
심갑보 삼익THK 부회장
심재혁 레드캡투어 사장
안성호 에이스침대 사장
안영환 ABC마트코리아 사장

양진석 와이그룹디자인 사장

오남수 금호아시아나그룹 사장

오세철 금호타이어 사장
오종택 인선ENT 회장

유상호 한국투자증권 사장
유승렬 벤처솔루션스 사장

유인태 크루즈인터내셔널 사장

윤성덕 태광 사장
윤영각 삼정KPMG 대표
윤종록 KT 부사장
이국연 트랜디온 I&C 사장
이금기 일동제약 회장
이대훈 LS네트웍스 사장
이동걸 굿모닝신한증권 사장

이상휘 AIG생명보험 사장

이승한 삼성테스코 사장
이영관 도레이새한 사장

이원기 KB자산운용 사장

이원진 구글코리아 사장

이종수 현대건설 사장

이주연 피죤 부회장
이철영 현대해상화재보험 사장
이철우 롯데백화점 사장
이현구 까사미아 사장
정광우 대성산업 사장
정광춘 잉크테크 사장

정규수 삼우EMC 회장

정수용 빙그레 부회장

정이만 한화63시티 사장

제진훈 제일모직 사장

조원표 이상네트웍스 사장

조종민 포시에스 사장

지성하 삼성물산 사장
차중근 유한양행 사장

채은미 페덱스코리아 사장

최규옥 오스템임플란트 사장

최영한 국민은행 부행장

최진영 디지털대성 사장

최현만 미래에셋증권 부회장

하영구 한국시티은행장

한현숙 디아이티 사장

허태학 삼성석유화학 사장

홍기우 오로라월드 사장

홍성원 현대H&S 사장

홍유석 한국릴리 사장

황우진 푸르덴셜생명보험 사장