메디슨은 드라마다. 파란만장, 우여곡절로는 설명이 부족하다. 그래서일까? 대기업의 구애를 받으며 다시 화려한 스포트라이트를 받지만 메디슨맨들은 담담하다. 늘 그랬듯이 연구소와 영업 현장에서 땀을 흘릴 뿐이다. 손원길 메디슨 부회장은 “그것이 메디슨의 힘”이라고 말했다.

회사는 부도를 맞고 상장 폐지됐다. 겨우 살아 4년간 법정관리를 받았다. 그러다 사모펀드에 인수됐고 다시 매각 절차를 밟고 있다. 당신이 이런 회사 직원이라면 웃을 수 있을까?

메디슨은 웃는다. 2002년 1월 주거래은행에서 돌아온 어음 44억원을 막지 못해 부도를 맞은 메디슨의 지난 9년간 재무제표는 신기할 정도다. 부도 직전 이 회사의 부채 비율은 650%. 적자는 1000억원이 넘었다. 부도를 맞고 빚잔치를 한 후 남은 부채만 3500억원이었다. 가망이 없어 보였다.

그런데 이 회사, 보란 듯이 살아났다. 부도 이듬해부터 매출은 계속 늘었다. 지난해까지 매년 170억~440억원의 영업이익을 냈다. 회사를 떠난 직원은 거의 없다. 오히려 연구 인력이 늘었고 특허는 쌓여갔다. 주력 제품인 초음파 진단기는 100여 개 나라에 수출된다. 벤처 왕국을 꿈꿨던 기업가치 1조원짜리 회사에서 나락으로 떨어졌다가 다시 국내 굴지의 대기업과 글로벌 기업이 서로 인수하겠다고 경쟁을 벌이는 이 미스터리한 회사의 실체는 과연 뭘까?



삼성전자·SK 등 5개사 인수 의향 밝혀손원길(57) 메디슨 부회장은 “메디슨은 사람이 전부인 회사”라고 했다. 그는 “이 회사에는 젊고 다이내믹한 열정과 도전이 뭉친 보이지 않는 밸류가 있다”며 “잠재력이 어느 정도인지 가늠하지 못할 만큼 가능성이 있는 회사”라고 말했다. 손 부회장은 원래 메디슨 사람이 아니다. 그는 2005년 이 회사의 우리사주조합과 MOU(양해각서)를 맺고 재무적 투자자로 메디슨 주주가 된 자산운용사 칸서스파트너스의 사장이었다. 칸서스의 회장은 금융감독원 부원장보를 지낸 김영재씨다.칸서스는 곧 메디슨을 떠난다. PEF(경영권 인수 목적 사모펀드) 형식으로 메디슨 지분을 인수한 지 5년 만이다. 칸서스는 지난 10월 중순 메디슨 지분 40.9%를 매각하기 위한 인수 의향서를 접수했다. 10여 곳이 의수 의향을 밝혔다.

이 중 삼성전자, SK, KT&G, 필립스, 올림푸스 다섯 곳이 본입찰 자격을 얻었다. 손 부회장은 “11월 중 우선협상 대상자가 결정될 것으로 안다”고 말했다. 삼성전자와 SK, KT&G는 의료기기 및 헬스케어를 그룹의 신성장 전략 사업으로 키우겠다는 곳이다. 필립스는 세계 6위 의료기기 업체고 올림푸스는 일본을 대표하는 의료기기 회사다. 이들이 주목한 메디슨의 가치는 ‘기술과 사람’이다.

“메디슨은 사람이 전부인 회사다.

이 회사에는 젊고 다이내믹한 열정과 도전이 뭉친 보이지 않는 밸류가 있다.

잠재력이 어느 정도인지 가늠하지 못할 만큼 가능성이 있는 회사다”


-손원길 메디슨 부회장-

메디슨은 지난 25년간 파란만장한 역사 속에서 만만찮은 내공을 보였다. 칸서스가 경영에 참여하기 시작한 2005년 전후만 살펴도 안다. 메디슨과 칸서스의 만남은 극적이었다.

메디슨은 2003년 초 법정관리 결정 직후 매각이 추진됐다. 당시 세계 의료기기 3, 4위였던 GE와 지멘스가 인수 의사를 밝혔다. 하지만 제시한 가격은 터무니없는 헐값이었다. 당시 세계 초음파 진단기 시장을 장악했던 GE와 지멘스는 기술과 가격으로 무장한 메디슨의 등장에 시장을 조금씩 잃고 있었다. 눈엣가시였던 셈이다. 손 부회장은 “만약 당시 두 회사 중 한 곳이 인수했다면 메디슨은 해체됐을지 모른다”고 말했다.

메디슨은 결국 독자생존을 택한다. 이때 메디슨 직원들은 독특한 경영실험을 한다. ESOP(종업원 지주제)다. 퇴직금을 십시일반으로 모아 우리사주조합(이하 조합)을 결성한 것이다. 외국자본의 적대적 M&A(인수합병) 및 투기적 자본에 대응하기 위해서였다. 이후 조합은 종업원 중심의 회사를 이해하고 지원할 수 있는 재무적 파트너를 물색한다. 결국 2005년 조합은 메디슨 장외 지분 16%를 보유하고 있던 칸서스와 전격적으로 손을 잡는다. 당시 양측이 합의한 내용은 법정관리 조기 졸업, 졸업 후 공동 경영체제 구축, R&D(연구개발) 및 글로벌 마케팅 강화, 향후 메디슨 임직원 중심의 회사로 전환 등이었다.

당시 칸서스 말고도 메디슨에 눈독을 들이는 기업은 많았다. 하지만 높은 인수가격이 문제였다. 칸서스의 생각은 달랐다. 메디슨의 잠재력을 높게 평가했다. 순수 국내자금으로 바이아웃 PEF를 결성한 칸서스는 2005년 장내외에서 메디슨의 주식을 주당 2000원에 매입했다. 김영재 칸서스 회장은 “지분매입이 여의치 않으면 주당 4000~5000원까지 생각했다”고 말했다. 메디슨에 올인하기로 작정했던 것이다.



경영권 분쟁, 그리고 화합손 부회장 그 이유를 솔직담백하게 밝혔다

“메디슨은 매년 250억~300억원 정도 캐시를 창출할 능력이 있었어요. 몇 년만 잘 운영하면 투자금을 회수하는 것은 일도 아니라고 생각했죠. 재상장시킬 수도 있고 매각할 수도 있다고 봤습니다.” 그는 “메디슨은 부도 중에도 계속 신기술을 개발하고 해외에 전시하면서 브랜드를 알려온 기업이었다”며 “그 가치를 제대로 알아본 것”이라고 말했다.

남은 건 메디슨의 법정관리 졸업. 물론 과정은 순탄하지 않았다. 재판부를 설득하는 데 4~6개월이 걸렸다. 김영재 회장, 손원길 당시 칸서스 대표가 하루가 멀다 하고 뛰어다니면서 재판부를 설득했음에도 그랬다. 김 회장은 “재판부에 메디슨 졸업의 당위성을 설명하는 게 그렇게 힘들 줄 몰랐다”고 털어놨다.

그럴 만도 했다. 법정관리를 졸업한 기업은 대부분 M&A 된 곳이었다. M&A 되지 않고 법정관리를 탈출한 기업은 그때까지는 없었다. 메디슨이 최초 사례다. 재판부가 메디슨 졸업을 신중하게 판단한 이유다.

결국 바람대로 메디슨은 법정관리 4년 만에 졸업을 하게 된다. 법정관리를 졸업한 2006년 1, 2대 주주는 신용보증기금(25.74%)과 칸서스자산운용(22.15%), 3대 주주는 조합(18%)이었다. 이 중 신보 지분은 중립적이었다. 경영은 칸서스와 조합이 공동으로 했다. 하지만 양측은 곧 경영권 분쟁에 휘말린다. 2006년 12월 열린 메디슨 이사회에서 조합 측이 선임한 이승우 당시 공동대표를 해임하고 법원 추천으로 법정관리인을 맡았던 이대운 공동대표의 단독 대표체제로 변경하자 칸서스와 조합은 강하게 충돌했다. 당시 조합은 칸서스가 적대적 M&A로 돌아선 것으로 오해했다.

손 부회장은 “갈등의 원인을 한마디로 하면 벤처 시스템과 금융자본 시스템의 충돌이었다”고 설명했다. “메디슨은 내 것이라는 창립멤버들의 의식과 지배구조가 명확하고 이사회가 제대로 작동해야 한다는 칸서스의 생각이 부닥쳤다”는 것이다.



만만치 않은 메디슨의 내공이승우 대표는 메디슨 창립멤버로 부도 후 법정관리인 역할을 맡았던 인물. 그런 이 대표가 해임됐으니 조합이 들고 일어난 건 어쩌면 당연했다. 법정소송도 불사했다. 내홍은 100일 넘게 계속됐다. ESOP 실험이 끝내 실패할 거라는 예상이 많았다. 결과는 그렇지 않았다.

2007년 3월 양측은 극적으로 합의했다. 화해의 다리는 1대 주주 신보가 놨다. 표 대결의 키를 쥐고 있는 신보가 얼마 후 열릴 주주총회에서 엄정중립 원칙을 선언하면서 중재에 나선 게 극적 타결로 이어졌다. 결국 신보, 칸서스자산운용, 조합은 각각 2명씩 이사를 추천하는 데 합의했다. 신임 대표는 공모를 통해 공동 선정하기로 확정했다. 이런 합의를 통해 GE의 백색가전 부문 대표였던 최재범씨가 CEO로 영입됐다(손원길 부회장은 2008년 환율 하락으로 380억원의 환헤지 손실을 보는 등 위기를 맞자 2009년 초 구원투수로 투입됐다).

손 부회장은 “조합과 몇 년간 소통하면서 칸서스가 회사를 키우고 싶어한다는 것을 조합이 신뢰하게 됐다”며 “2008년 위기 이후 조합 측이 경영권 행사 지분을 칸서스에 전폭 위임하면서 신속한 의사 결정이 가능해져 지난해와 올해 성과로 나타났다”고 말했다.

실제로 칸서스자산운용이 경영에 참여한 후 메디슨의 실적은 눈부시게 성장했다. 2008년 2299억원의 매출과 441억원의 영업이익을 올려 창사 이래 최대 실적을 기록했다. 부도 나기 전 최고 기록은 매출 2074억원, 영입이익 62억원이었다. 법정관리에서 벗어난 지 불과 2년 만에 전성기 기록을 경신한 셈이다. 올해는 매출 2600억원에 540억원의 영업이익을 예상한다.

부도와 상장폐지, 법정관리, 경영권 분쟁을 겪은 회사가 어떻게 이런 실적을 낼 수 있을까? 여기에는 일반 상식으로는 잘 이해가 안 되는 메디슨만의 문화가 깔려 있다. 직원들의 회사에 대한 로열티와 프라이드다.

창립 후 25년간 이 회사의 연평균 성장률은 무려 30%에 이른다. 초음파 진단장비 세계시장 점유율은 7%, 세계 5위다. 세계 최초로 3차원 초음파 진단기를 개발한 이 회사의 R&D에 대한 집착과 자부심은 남다르다. 메디슨은 매년 매출액의 10~12%를 R&D에 투자한다. 부도를 맞은 해에도 매출액 대비 8%를 썼고 연구인력을 50% 더 늘렸다니 두말할 필요 없다. 메디슨이 지난해까지 출원한 특허는 950건, 이 중 400건을 등록했다.

직원들은 어려운 와중에 신의를 지켰다. 부도 후 숱한 스카우트 제의에도 이직한 직원은 손꼽을 정도였다. 회사와 기술을 신뢰했기에 가능했다는 게 메디슨 임직원의 공통된 얘기다. 한 최고참급 연구원은 “부도 당시에도 개발 중이던 모델이 많아서 완결하고 싶었고 신제품이 시장에서 인정받아 분명히 일어설 것이라는 믿음과 확신이 있었다”고 회고했다.

메디슨은 전형적인 연구 중심 조직이다. 손 부회장이 창립 25주년 기념 사사에서도 밝혔듯이 ‘연구조직 특유의 도전과 열정, 끈끈한 동료애와 동질감으로 조직적인 상하개념보다는 형과 동생 사이 같은 가족적인 관계’가 메디슨의 문화였다. 김영재 회장 역시 “메디슨을 잘 들여다보면 스타 플레이어는 없지만 평범한 직원들이 뭉쳐 최고의 성과를 낸다”며 “메디슨이 부활한 건 직원들의 힘”이라고 인정했다. 이는 숱한 역경 속에도 메디슨이 살아남은 DNA이자 성장의 동력이다.

하지만 약간의 변화는 필요했다. 손 부회장은 “기업문화란 경영환경과 기업의 성장에 따라 진화하고 발전해야 한다”며 “하지만 메디슨은 변화된 환경에 맞춰 변하지도, 유지되지도 않는 혼란 상태였다”고 말했다.

법정관리기간 동안 새로운 들어온 구성원과 잦은 경영진의 교체로 신구 가치가 혼재하고 상하개념은 불명확했다는 것이다. 그래서 시작된 게 문화 재정립 프로젝트였다. 과거의 문화를 인정하면서 버릴 것은 버리고 보다 선진적인 경영시스템을 도입하는 것이 목적이었다. 결과는 치솟은 메디슨의 몸값과 실적이 말해주듯 성공적이었다.



“우리는 우리가 자랑스럽다”여기에 탄탄한 해외영업망도 버팀목이 됐다. 법정관리 중에도 해외법인 6곳과 100개에 달하는 국내외 대리점은 거의 이탈하지 않았다. 본사와 해외 딜러 간 신뢰가 그만큼 두터웠다는 얘기다. 수출이 매출의 80%를 차지하는 메디슨이 흔들리지 않았던 요인이다. 손원길 부회장이 취임 후 가장 신경 쓴 것도 해외 네트워크를 확대하는 것이었다.

현재 메디슨은 총 11개 해외법인, 1개 지점을 중심으로 세계 90여 개국에 100여 개의 딜러망을 구축했다. 하루 이틀에 쌓을 수 없는 메디슨의 자산이다. 이제 메디슨은 새로운 대주주를 맞아야 한다. 애초 시장에서는 메디슨의 재상장을 점쳤다. 손 부회장 역시 “2011년 IPO(기업공개)를 계획했었다”고 밝혔다. 하지만 PEF 만기가 9월이고 투자 회수를 원하는 주주의 요구가 있어 매각으로 결정했다.

칸서스의 한 임원 역시 “재상장을 준비했지만 의료시장이 급변하고 있어 칸서스의 능력으로는 이를 따라가기 쉽지 않았다”고 말했다. 그는 “메디슨을 위해 좋은 게 무엇인지 논의를 많이 했다”며 “그 결과 책임 있는 대주주가 인수하고 전환점을 만들어야 한다는 결론을 내렸다”고 밝혔다. 메디슨의 미래를 위한 결정이었다는 것이다.

메디슨을 원하는 곳은 모두 굴지의 기업이다. 물론 인수를 하려는 목적이 모두 같지 않고 인수 후 메디슨이 어떤 모습이 될지도 알 수 없다. 그렇다면 스스로를 ‘M2(Medison Men)’라고 부르는 메디슨 사람들의 바람은 무얼까? 그 생각을 들어봤다. 한 명은 최장수 직원 또 한 명은 새내기다.

메디슨이 창립한 1985년에 입사한 25년 차 오태형 선임연구원은 “그동안 우리가 잘해왔다는 것에 대해 직원 모두 자랑스럽게 생각한다”고 말했다. 오 연구원은 “메디슨은 일반 회사와 달리 형·동생, 선·후배 관계로 끈끈하게 맺은 가족적인 분위기가 좋았다”며 “우리의 입장을 이해하고 시너지 효과를 낼 수 있는 회사가 인수하길 바란다”고 했다.

새내기 직원의 생각도 다르지 않았다. 올 8월 입사한 마케팅전략실의 심다영씨는 “열린 마음을 가진 기업이 인수했으면 좋겠다”고 했다 그는 “숱한 어려움에도 이만큼 키워온 메디슨의 핵심가치와 정신을 지켜나가면서 시너지를 낼 수 있는 좋은 친구가 될 수 있는 회사이길 바란다”고 말했다.

“잘 투자해서 열정을 다해 키우고 수익을 내고 나갔다”는 평가를 받고 싶다는 손원길 부회장 역시 메디슨에 대한 애정을 감추지 않았다.

“메디슨은 인적 자원이 재산인 회사입니다. 인수하려는 회사가 단지 메디슨의 브랜드만 인수해서는 큰 것을 잃어버리는 것입니다. 메디슨은 벤처 정신이 살아 있고 기술과 영업력이 굉장히 좋습니다. 누가 되든 메디슨을 세계적인 글로벌 의료기기 회사로 키웠으면 하는 바람입니다.”

드라마 같았던 메디슨이 또 한 번 큰 변화의 물결 앞에 섰다.

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