공포 몰아내고 행동에 나서라

세계 경제가 불황을 넘어 위기로 치닫고 있다. 위기 상황에서도 회사 경영은 지속된다. 어쩌면 기회가 될 수도 있다. 불황기 경영법(downturn management)을 터득해야 위기를 기회로 만들 수 있다. CEO는 불황이라고 엄살 부릴 시간이 없다.

IMF 구제금융 이후 10년 만에 불황의 사이렌이 다시 울리고 있다. 10년 전 위기가 글로벌 경제의 변방인 아시아 시장의 혼란에서 출발했다면 이번은 중심인 미국 시장의 붕괴가 시발점이라는 차이는 있지만, 어차피 순환 과정의 일부라는 사실은 분명하다.

불황의 터널 속에서 견디고 살아남아 새로운 도약의 기회를 잡기 위해서는 심리적 공포를 이겨내고 현실을 직시하며 생존을 위한 구체적이면서도 적극적인 행동에 나서는 게 요구된다.기업경영은 ‘가능성을 찾아서 확장해 나가는 과정’이기에 불황기를 맞은 기업가의 절대명제는 생존이다. 그러나 생존 이후에 도약을 위한 개념을 분명히 하고 추진하는 것도 중요하다. 불황기의 생존전략은 여섯 가지 영역으로 구분할 수 있다.

1. 운영구조를 슬림화하라

▶▶▶구매·제조·물류 프로세스 최적화 지난 10년간 많은 기업이 해외 진출을 본격화하면서 다양한 형태의 글로벌 운영체제를 구축해 왔다. 운영체제가 안정화되는 과정에서 찾아온 불황은 기업에 큰 부담 요인이 될 가능성이 크다. 따라서 글로벌 차원에서 조달-물류체제를 근본적으로 재검토해 효율성을 높이는 작업이 시급하다

▶▶▶본사-지원(back office) 기능 효율화 확장전략 수립과 추진을 중시하던 호황기는 지나가고 고통스러운 생존경쟁의 불황기가 닥쳤다. 현업 부서를 지원하기 위한 지원 기능을 효율화해 비용구조를 개선해야 한다.

▶▶▶자산 집중도를 낮춰라 불황기일수록 큰 놈보다 빠른 놈이 살아남을 확률이 높아진다. 재빨리 몸집을 줄이고 가볍게 해야 한다. 불필요한 자산이야 매각하면 그만이지만, 필수적인 자산은 그것도 어렵다. 따라서 가능한 범위에서 전략적 제휴, 조인트벤처 등의 방법을 활용해 자산의 집중도(asset intensity)를 낮춰라.

▶▶▶현금화 주기를 최소화하라 ‘맑은 날 우산 빌려주고, 비 올 때 빼앗아가는 금융기관’이란 조크는 불황기에 더욱 생생하다. 은행들도 살기 위해서는 돈줄을 조여야 하는 상황에서 기댈 언덕이 없다고 봐야 한다. 매출채권처럼 묶여 있는 현금이 아니라, 내 손에 현금을 만들어야 한다. 가격을 깎아주더라도 결제 조건이 좋은 쪽으로 거래구조를 바꿔라.

2. 고정비용을 변동 비용화하라

▶▶▶외부조달이나 수수료 지급 비중을 높여라 심각한 침체는 대개 2년 이상 지속되지 않는다. 그러나 불황기 2년 동안 생겨날 수 있는 변수는 태평성대의 2년과는 성격이 다르다. 고정비를 줄이는 것은 변화대응력을 높이는 핵심이다. 지난 10년간 운영효율화에서 가장 중요한 전략이었던 아웃소싱을 더욱 철저히 활용하라.

▶▶▶고용구조를 가능한 한 유연화하라 경기변동에 민감한 업종이나 분야일수록 고용구조 유연화는 생존의 필요조건이다. 가능한 범위에서 계약직의 비중을 높이는 노력이 필요하다. 동일 직종에서 급여가 낮은 정규직보다 급여가 높은 계약직 비중을 높이는 것이 경기 대응력을 높인다.

▶▶▶기본급 억제하고 성과급 높여라 불황기에 성과급 개념의 보너스를 지급하기는 어렵다. 그러나 조직이 힘을 모아 불황기를 헤쳐 나가는 노력에 대한 보답으로 성과급 지불에 대한 가능성까지 차단할 필요는 없다. 다만 기본급 인상을 최대한 억제한다는 전제는 필요하다.

3. 현명한 성장을 모색하라

▶▶▶가격 탄력성에 따라 가격정책 재수립 제품과 서비스의 가격 탄력성을 전반적으로 점검해 가격정책을 재정립한다. 가격 탄력성이 높은 제품은 철저히 저가격 정책으로 밀고 나가고, 반대로 가격 탄력성이 낮은 제품은 기존 가격을 고수하는 정책을 기본으로 다른 형태의 고객가치를 결합한다.

▶▶▶변동성 작은 분야에 집중한다 상대적으로 경기변화에 둔감한 국가와 지역을 찾아 집중하는 전략이다. 국가별, 지역별, 통화별 변동성을 분석해 비교적 변동성이 작은 국가와 지역에 대한 투자를 늘린다.

▶▶▶M&A는 지속적으로 추진한다 ‘가장 비극적인 상황에서 주식을 사라’는 전설적 투자자 존 템플턴의 원칙 중 하나였다. 불황기에는 좋은 기업도 어쩔 수 없이 바겐세일 되는 경우가 흔해진다. 호황기에 기대하기 어려웠던 낮은 가격으로 우량기업을 매입할 수 있는 기회는 널려 있을 것이다. 만약 현금을 확보하고 있다면 이 기회를 놓치지 마라.

4. 적극적으로 인재 유치에 나서라

▶▶▶핵심 인력을 유지하라 불황기일수록 우수한 인재의 가치는 빛난다. 어려운 상황에 실망해 회사를 떠나지 않도록 더욱 철저히 관리하고 유지해야 한다. 어둠 속에서 보석은 더욱 빛나는 것처럼, 불황기를 거치면서 조직에 대한 충성심을 가진 인재는 걸러지게 마련이다.

▶▶▶낮은 성과의 인력을 줄여라 불황기의 어려운 상황은 인력을 줄일 수 있는 명분과 여건을 제공하고, 비교적 무난하게 인력구조를 조정할 수 있는 기회를 준다. 가능한 일정 수준에서 경제적 보상을 하더라도 역량이 떨어지고 성과가 낮은 인력을 조정할 수 있는 기회로 활용하라. 불황이 끝나면 성과보다는 고통을 분담했다는 측면이 부각되어 인력조정은 더욱 어려워질 수 있다. 경제적·비경제적 보상구조를 재점검하라.

5. 사업모델을 단순화하라

▶▶▶사업단위별 평가와 재구축 사업단위별(Business Unit)로 수익성 및 가치창출 잠재력을 평가하고, 이에 따라 유지·정리 대상 사업부를 구분한다. 정리 대상 사업부는 매각해 장기 수익력 저하를 방지하고 현금을 확보한다.

▶▶▶유지 사업부의 비용구조 개선 짧은 기간에 생존력을 확보하기 위해 판매관리비를 중심으로 비용구조 개선 가능성을 도출하고 이에 따른 비용구조 개선의 목표치를 부여한다.

▶▶▶전사적으로 비용구조 개선 가능성 도출 본사 지원 기능, 연구개발, AS 등 전사적 차원에서 비용구조를 개선할 수 있는 가능성을 도출하고 이를 추진한다. 중요한 점은 비용구조를 개선하기 위한 추가투자를 최소화하는 것이다. 예를 들어 전산시스템 개선을 통한 효율성 제고 및 비용 절감의 형태는 불황기에 적절하지 않다. 기존 자원을 최대한 활용해 비용을 줄여라.

6. 위기일수록 기획기능 중요하다

▶▶▶비상경영 역량을 보강하라 위기는 갑자기 닥치지만, 항상 사전 경고는 있게 마련이다. 리스크 관리팀의 사전 경고를 무시한 리먼브러더스는 몰락했지만 경청한 골드먼삭스는 명맥을 유지할 수 있었다. 사전 경고시스템을 확보하라.

▶▶▶시나리오별 경영계획을 수립하라 불확실한 상황에서 방향을 못 잡고 헤매다가는 쓰나미에 휩쓸리게 마련이다. 시나리오 경영은 위기에서 빛을 발한다. 상황별 시나리오를 가능한 한 정교하게 수립해 두고 상황변화에 맞게 적용할 준비를 하라. 특히 비상계획(Contingency Plan)을 사전에 수립해 두어야 한다.

▶▶▶전략·운영·성과의 통제력 강화 건강한 사람에게는 별것 아닌 감기도, 병약한 사람에게는 치명적일 수 있다. 마찬가지로 기업에 호황기에는 약간의 실수를 용납할 수 있는 여유가 있지만 불황기에는 그렇지 못하다. 위기 속 생존을 위해서는 전사적으로 통제력을 확대하고, 일사불란하게 움직일 수 있는 체제의 확보가 요체다.

위기는 누구에게나 닥치지만 위기를 통해 교훈을 얻고, 이를 활용하는 것은 아무나 하는 것이 아니다. 지금의 불안과 공포가 지나고 보니 새로운 희망의 시작이었다는 점을 먼 훗날 깨닫고 아쉬워하지 않으려면, 바로 지금 불황기를 이겨낼 수 있는 생존과 도약을 위한 행동에 나서야 한다.