환호… 희망…후회… 안도…

월급쟁이 치고 CEO를 꿈꾸지 않는 사람은 드물 것이다. CEO란 자리가 주는 책임감과 중압감을 가늠하긴 어렵더라도 “뭐 힘들겠지만 그래도 좀 낫지 않겠어?”라고 여기는 사람이 많을 게다.CEO란 자리에 앉은 사람들은 올해 어떤 고민을 했을까? 어떤 일에 환호했고, 어떤 일에 땅을 치고 후회했을까? 100년에 한 번 일어날까 말까하는 사상 유례 없는 글로벌 금융위기와 경기 침체 속에서 이들은 어떤 희망을 노래하고 있을까? 올해 어렵지 않은 산업과 업종이 없겠지만 유독 부침이 많았던 증권·건설·식품·화학 분야의 CEO 한 명씩을 만나 그들의 2008년을 들여다봤다.

【 이종수 현대건설 사장 】 한국의 간판 건설사로 재도약

부동산 시장 침체에 따른 미분양 사태 등으로 국내 건설 업계는 최악의 한 해를 보내고 있다. 많은 회사가 자금 압박에 시달리며 줄도산 공포에 떨고 있는 가운데 ‘건설사 살생부’로 인식되고 있는 대주단(채권단) 자율협약 신청제도까지 등장했다. 다급해진 정부가 적극 나서 참여정부 때 만든 부동산 정책을 뒤집고 있지만, 시장은 여전히 꽁꽁 얼어붙은 모습이다.

이런 가운데서도 현대건설의 이종수(60) 사장은 여유가 있다. 그는 “올해가 특별히 어렵지 않았나?”라는 질문에 “언제나 어려웠기 때문에 올해라고 별스럽다고 생각하지 않는다”고 답했다. 그러면서도 “올해는 명실공히 한국의 간판 건설사로 재도약하는 원년”이라고 자신 있게 말했다.

건설 명가를 재건했다는 뿌듯함을 엿볼 수 있는 대목이다. 이 사장의 자신감은 회사 실적에서 나온다. 해외 공사에서 경쟁사를 압도한 현대건설은 3분기까지 매출액 5조550억 원으로 건설 업계 2위, 영업이익 4059억 원으로 1위의 성적을 거뒀다. 올해 수주한 국내외 공사 물량(11조7512억 원어치)을 포함해 6년치인 39조 원가량의 일감을 확보해 뒀다.

반면 요즘 건설 업계의 시한폭탄인 미분양 물량은 1500여 가구로 가장 적고, 프로젝트파이낸싱(PF)보증 규모도 1조3000억 원으로 경쟁사와 비교해 적은 편이다. 삼성증권의 허문욱 연구원은 “2010년까지 실적 호조가 지속될 전망”이라고 말했다. 2006년에 사장에 오른 이 사장은 78년 현대건설에 입사해 지금껏 현대건설의 영욕을 똑똑히 목격했다.

건설 명가에서 부실 기업으로 추락하는 모습과 2002년 출자전환 후 구조조정으로 월급이 깎이고 동료가 회사를 떠나는 장면을 지켜봤다. 전임 이지송 사장이 공격적인 경영으로 도약의 기반을 닦았다면 이종수 사장은 일감을 늘리면서 리스크를 철저히 관리해 수익성을 키웠다. 2009년 3월이 임기인 그는 특히 자율 경영을 강조했다.

현대건설의 전통적인 상명하복식 문화와 딴판이었다. 그는 올해 내내 사장실 문을 활짝 열어놨다. 사장의 결재를 받을 일이 거의 없는 차장 이하 직원들과는 부서별로 조찬 모임도 자주 가졌다. 직원들이 능동적으로 변했고 자연스레 응집력도 생겼다. 그는 99년에 유동성 위기를 겪은 건 변화에 능동적으로 대처하지 못했기 때문이라고 본다.

예전에는 위에서 시키면 무조건 따라야 했다. 어떤 공사를 따낼 때도 실무자의 의견이 무시되는 경우가 많았다. 나중에 문제가 생길 수 있다고 보고해도 막무가내이기도 했다. 이 사장은 달랐다. 실무진이 충분히 검토한 것이란 전제에서 할지 않을지를 빨리 결정해 믿고 맡겼다. 올해 다른 건설사와 달리 미분양 물량이 적었던 것도 이런 배경에서다.

이 사장은 수주가 큰 폭 늘어난 것도 이런 분위기와 무관하지 않다고 본다. 그는 “기술과 가격은 비슷해 발주처에 한 번 들를 거 두 번 들르는 직원의 열정에 따라 수주액이 달라진다”고 강조했다. 6년치 일감을 쌓아두고 있다지만 그도 내년이 걱정이다. 이명박 정부의 부동산 대책이 중·장기적으론 효과를 내겠지만 당장은 국내외 경제 여건이 올해보다 나빠질 것으로 보기 때문이다.

그는 그러나 이럴 때일수록 낙천적이어야 한다고 주문했다. “삶을 대하는 태도를 낙천적으로 바꾸고 나니 매사에 적극적이 되고 일도 잘 풀렸다”고 말하는 그는 “정부 발주 공사가 늘어날 것이고 해외 시장 점유율도 얼마든지 높일 수 있다”고 덧붙였다. 다만 해외 사업은 현대건설이 잘 알고 잘 해온 중동과 동남아 지역에서만 집중적으로 펼칠 계획이다. 리스크를 줄이기 위해서다.

손욱 회장이 11월 14일 서울 신대방동 농심 본사에서 열린 혁신 사례 발표회에서 그간의 성과를 설명하고 있다.

【 손욱 농심 회장 】 ‘쥐머리깡’ 사건 전화위복 삼아

호사다마일까? 올 1월에 매출 정체로 고민하던 농심의 구원투수로 투입된 손욱(63) 회장은 취임하자마자 호된 신고식을 치렀다. 손 회장은 3월 16일 저녁 무렵 전화 한 통을 받았다. 어느 고객이 새우깡에서 생쥐 머리로 추정되는 이물질을 발견했다고 신고했는데 간단치 않은 문제라는 보고였다.

손 회장은 ‘설마 그런 게 나왔을까’라고 생각해 큰 걱정은 하지 않았다. 그런데 다음날 TV 뉴스를 보고 “큰 일이다” 싶었다. 그는 삼성전자, 삼성SDI 등에서 ‘혁신 전문가’로 통했고, 삼성종합기술원과 삼성인력개발원 원장을 거친 백전노장이지만 “당시 적잖게 당황했다”고 말했다. 손 회장은 사태를 수습하기 위해 직접 나섰다.

시민들과 직접 만나 얘기를 나누는 ‘쓴소리 경청회’를 여는가 하면 온라인에 ‘쓴소리방’을 열기도 했다. 심지어 30년 넘은 새우깡 브랜드와 디자인을 바꿀 생각까지 했다(새우깡 포장지의 새우 그림은 그대로 두는 대신 새우깡에 들어가는 새우 양을 5마리로 늘렸다). 그는 새우깡을 없애지 않는 대신 새우깡을 농심 혁신의 계기로 삼았다.

그는 지난 7월 ‘창립 50주년을 맞는 2015년까지 매출 4조 원을 벌어들여 네슬레 같은 글로벌 식품회사로 키운다’는 신(新) 농심경영 비전 선포 기자간담회를 열었다. 이날 그는 “지금까지 농심은 그동안 미지근한 물에서 서서히 삶아지던 개구리 같았다”며 “새우깡 이물질 사건 덕에 제품의 제조 과정이 완벽하다고 착각하던 직원들이 변하는 계기가 됐다”고 말했다.

그가 추진하는 혁신의 모토는 ‘싸고, 좋고, 빠르게’다. 그는 “고객이 원하는 건 맛 좋고 신선한 상품을 싼값에 사는 것 아니겠느냐”고 되묻는다. 이물질 관련 고객안심 프로젝트를 실천하기 위해 이미 100억 원을 투자했다. 또 전사적자원관리(ERP) 시스템을 도입해 물류비용의 12%를 절감하고, 새 제품의 개발에서 출시까지 걸리는 시간을 3개월 이내로 단축할 방침이다.

직원 스스로 혁신 전도사가 되도록 만드는 일도 착착 진행하고 있다. 2006년부터 농심에 자문을 했던 손 회장은 지난해 6월 각 부서에서 사람을 뽑아 프로세스 혁신(PI)팀을 구성했다. 그리고 임원과 모든 부서의 직원에게 현재 무엇이 문제인지 목록을 받았다. 손 회장은 올해 들어 워크숍 등을 열어 좀 더 구체적인 실천 방안을 마련했다.

그 가운데 하나가 ‘판매 계획 세우기’다. 요즘 농심의 80여 개 영업팀에서는 매주 월요일에 다음주의 제품 판매 목표 수량을 정한다. 그리고 매일 인트라넷의 게시판에 목표 달성 적중률을 기준으로 1위부터 80위까지 순위를 공개한다. 여기서 중요한 건 판매량이 아니라 목표량을 얼마나 지켰느냐다.

PI팀의 송대관 컨설턴트는 “판매 계획이 정교해지면서 불필요한 비용 지출이 줄었다”고 평가했다. 예컨대 어느 날 한 달 목표량을 채우느라 싼값에 밀어내느라 들었던 비용, 급하게 상품을 만드느라 늘었던 공장 가동 비용 등이 감소했다는 것이다. 계획에 따라 제때 만들어 바로 팔면서 고객도 좀 더 신선한 제품을 맛볼 확률이 높아졌다.

게다가 급하게 서두르지 않으니 불량품이 나올 가능성도 작아졌다. 손 회장은 직원들에게 “새우깡이 농심을 두 번 살렸다”고 말했다. 1971년에 나온 새우깡은 당시 부도 위기에 놓였던 농심을 단숨에 구했을 정도로 많이 팔렸다. 또 2003년부터 매출이 제자리걸음을 하면서 성장이 정체된 회사를 혁신하는 계기도 됐다.

농심의 혁신이 계획대로 잘 추진되면 손 회장의 경영 능력도 그만큼 빛을 보게 된다. 그러나 그는 “안심하긴 이르다”고 말한다. 새우깡 사건은 진정됐지만 환율 급등과 원자재 가격 불안 조짐은 여전하기 때문에 수익을 내기가 갈수록 어려워지고 있다. 한국투자증권의 이경주 애널리스트는 “농심의 3분기 매출액은 1조2307억 원으로 지난해 같은 기간보다 13.4% 늘었지만 영업이익과 순이익은 각각 68.3%, 81%나 급감했다”고 설명했다.

위기 속에 취임 첫 해를 보낸 손 회장의 내년 고민거리는 비용 절감 문제다. 그는 위안화 절상에 대비하기 위해 밀가루나 옥수수 등 원자재 구입처를 중국에서 베트남과 브라질로 바꿀 계획이다. 중국산에 대한 불신도 고려한 조치다.

지난 9월 서울 역삼동 케이티비빌딩에서 열린 KTB투자증권 PB센터의 오픈식. 가운데가 권성문 회장, 맨 오른쪽이 김한섭 사장.

【 김한섭 KTB투자증권 사장 】 정책 규제에 울고 웃었다

올해 8개 증권사가 여의도 증권가에 새로 입성했다. KTB투자증권· IBK투자증권·한국스탠다드차타드 증권 등은 종합증권사, 토러스투자증권갟IG투자증권 등 5개 회사는 위탁·자기 매매업 면허를 받았다. 금융당국은 증권 업계의 줄기찬 요구에도 2003년 BNP파리바증권 이후 ‘새내기’를 받아들이지 않다가 내년 자본시장통합법 시행을 앞두고 입장을 바꿨다.

김한섭(56) 사장이 이끄는 KTB투자증권은 지난 7월에 종합증권업 본인가를 받았다. 81년 출범한 국내 첫 벤처캐피털인 KTB네트워크에서 새로 태어난 것이다. KTB투자증권은 정확히 말하면 신설 증권사가 아니다. KTB네트워크와 물적 분할 후 남은 존속법인이기 때문이다. 그러나 증권업 인가를 받는 과정은 별반 다르지 않았다.

김 사장이 “올해는 금융당국의 규제에 울고 웃었다”고 말하는 것도 그런 까닭이다. 김 사장은 특히 “인력 채용 문제가 가장 큰 골칫거리이자 후회가 많이 남는 일”이었다고 술회했다. 종합증권사 인가를 받으려면 대주주 적격성, 자본금 확충, 전문인력 확보 등 까다로운 자격 요건을 충족해야 한다. 특히 전문인력 확보 문제가 간단치 않다.

경력 5년 이상의 애널리스트, 투자은행(IB) 경험 인력, 증권 관련 자격증 보유자 등을 뽑아야 한다. 문제는 8개 회사의 수요가 몰리면서 이들의 몸값이 천정부지로 치솟았다는 것이다. 그는 “면접 때 전문 지식이나 경험이 턱없이 부족한 20대의 새파란 젊은이가 터무니 없는 연봉과 계약 조건을 요구하더라”며 어이없다는 표정을 지었다.

당장 쓰지도 않을 사람을 뽑아야 했던 것도 이런 일 못지않게 허탈했다. KTB네트워크 시절 3000여 개의 기업에 투자했고, 240여 건의 국내외 기업공개(IPO), 숱한 기업 인수·합병(M&A) 실적을 자랑하는 KTB투자증권은 낯선 위탁매매 등보다는 나름 강점이 있는 투자은행(IB) 업무를 특화할 계획이었다. 그래서 굳이 사람을 많이 뽑을 필요가 없었다.

김 사장은 그러나 기존 인력의 배가 넘는 90여 명을 새로 채용했다. 다소 공격적으로 사람을 뽑기도 했지만 종합증권사 인가를 받으려면 전문인력 확보 규정에 따라야 했기 때문이다. 그는 “그나마 월가에서 사람을 뽑으려다 몸값이 맞지 않아 불발로 그친 게 천만다행”이라며 씁쓸해 했다. 종합증권사 인가 조건 덕(?)에 요즘 웃을 일도 생겼다.

금융당국은 자기자본 요건을 강화하라고 요구했다. 애초 KTB네트워크가 상장사여서 자본금 요건을 이미 충족한 상태였지만 투자한 돈이 많아 자본금이 넉넉지 않을 테니 현금으로 3000억 원을 보유하라는 주문이었다. 김 사장은 그래서 증시가 비교적 괜찮았던 올 초에 주식 등 투자자산을 많이 팔았다.

또 상환전환우선주도 1000억 원어치를 발행했다. 당시로선 요즘 같은 글로벌 금융위기가 닥칠 줄은 누구도 예상하지 못할 때였다. 그는 “전화위복이라고 규제 덕을 좀 봤죠”라며 웃었다. 그래도 금융위기에 따른 경기 침체의 영향에서 자유롭진 않았다. KTB투자증권은 2008 회계연도 2분기(7~9월)에 79억5000만 원의 영업손실을 기록했다.

2분기까지 누적으론 겨우 영업이익을 냈지만 11분기 만에 적자로 전환했다. 게다가 3분기와 4분기에도 경제와 증시 상황이 그다지 나아질 게 없어 걱정이다. 김 사장은 특히 “내년에도 자리를 잡지 못하면 영원한 후발주자나 잊혀지는 존재가 될 수 있기 때문에 속이 탄다”고 말했다. 팀장들을 모아 워크숍을 여는 등 대책을 마련하고 있지만 녹록지 않은 상황이다.

그나마 불황의 여파로 KTB투자증권의 장기인 기업 구조조정과 M&A가 활발해질 전망이란 점은 위안거리다. 김 사장은 “월가 투자은행의 과도한 레버리지가 문제였지 IB는 결코 죽지 않았다”고 강조했다. 회사의 ‘실탄’이 넉넉하기 때문에 어떻게 기회를 포착하느냐가 관건이란 것이다. 김 사장은 2003년에 KTB네트워크 대표이사를 맡아 벤처 투자의 후유증을 수습하고 2005년에 회사를 정상궤도에 올렸다. “그때와 비교하면 올해는 어렵지 않았다”고 말하는 그는 벌써 내년을 기다리고 있다.

허태학 사장이 11월 7일 소백산 비로봉에서 직원들과 사진 촬영을 하고 있다.

【 허태학 삼성석유화학 사장 】 변화·창조·혁신으로 위기 넘길터

허태학(65) 사장은 11월 7일 충청북도 단양군에 있는 소백산의 최고봉인 비로봉(1439m)에 올랐다. 올 초에 자신이 제안해 5월부터 7개월 동안 280여 명의 임직원과 진행한 ‘백두대간 종주’ 완주 행사 자리였다. 허 사장과 임직원은 정상에서 ‘선구자’를 부르며 종주를 자축하는 동시에 글로벌 경기 침체를 극복하기 위한 결의도 다졌다.

허 사장이 이 행사를 기획한 건 전문 산악인조차 버거워하는 백두대간 종주에 도전함으로써 임직원 모두 자신감을 재충전하고 새로운 사업 발굴과 추진을 위한 도전의식을 키우자는 뜻에서였다. 사실 원유 값이 급등하면서 원료 값이 덩달아 뛰어 삼성석유화학의 단일 제품인 고순도 텔레프탈산(PTA)의 수익성이 떨어져 위기감이 감돌았다.

또 지난해까지 2년 연속 적자를 올해 되풀이하지 않고 흑자로 되돌리려면 긴장감을 좀 더 불어넣을 필요가 있었다. 특히 지난해 11월 영국 BP사와 33년 합작 관계를 청산한 후 연구겙낱?R&D)을 담당할 중앙연구소를 세우는 등 새로운 성장동력을 찾는 데도 힘을 쏟고 있어 이를 더욱 북돋우는 계기도 절실했다.

백두대간 종주는 결과적으로 세계 경제 동반 침체란 예측불허의 천재지변이 한창인 때에 임직원을 하나로 묶는 절묘한 타이밍에 이뤄졌다. 허 사장은 “종주 행사는 베이징 올림픽 때 성화 봉송주자로 뛴 것과 더불어 올해 가장 기억에 남는 일”이었다고 말했다. ‘혁신 전도사’라고 불리는 그는 자신이 앞장 서서 변화를 모색한다.

그는 기업이 성공하려면 혁신적 마인드를 가진 CEO의 역할이 가장 중요하다고 입버릇처럼 강조한다. 혁신은 톱다운 방식의 전원 참여와 전원 성과가 가능하도록 이뤄져야 하며 이 과정에서 모두의 고통과 인내가 요구된다는 것이다. 허 사장은 삼성에버랜드와 호텔신라 등을 거치며 직접 검증한 고객만족경영, 6시그마, 지식경영의 세 가지 혁신 방법론을 삼성석유화학에 접목했다.

그는 특히 세 가지를 통합하고 융합해 하나의 방법론처럼 적용했다. 혁신의 결과는 놀라웠다. 1인당 매출액이 세 배나 늘었다. 돈 한푼 들이지 않았는데 울산공장의 생산량이 10%나 늘었다. 삼성석유화학에서는 이를 “숨겨진 공장을 발굴해냈다”고 표현한다. 여러 훈련의 결과로 직원들이 위기 상황에 대처하는 기법도 세련돼졌다.

게다가 올해 재무 성과만 1000억 원에 이르렀다. 새옹지마일까? 회사가 순항하고 있는 참에 누구도 예측하지 못한 글로벌 금융위기가 발생했다. 금융위기의 여파는 경기 침체로 이어져 허 사장과 임직원이 이룬 혁신의 성과가 다소 빛이 바랬다. 허 사장은 “올해 흑자는 낼 것 같지만 예기치 못한 상황 탓에 샴페인을 터뜨릴 수준은 아니다”며 아쉬워했다.

내년도 걱정이다. 태양광사업의 핵심 소재인 폴리실리콘 개발을 포함해 몇 가지 사업 거리를 모색하고 있지만 적어도 1~2년 안에 성과를 기대하긴 어려운 상황이다. 사업 포트폴리오를 다각화할 때까지는 PTA 하나로 버텨야 한다. 허 사장은 “수출과 내수가 반반을 유지해야 하는데 중국 경기도 악화될 전망이어서 고전할 것 같다”고 우려했다.

그는 그래서 10월에 중국의 세 개 회사 관계자를 만나 사업을 논의했다. 또 중국 시장만 바라보고 있을 수 없기 때문에 중동과 인도 등 제3의 시장도 적극 개척할 계획이다. 허 사장은 “지금은 외환위기 때와 달리 나만 잘 하면 되는 게 아닌 상황이라 어느 때보다 위기감이 더하다”고 말한다. 그는 그러나 “어려운 회사를 많이 맡아봤다”며 “변화, 창조, 혁신만 이룬다면 넘기지 못할 위기는 없다”고 자신했다.