“지속 성장은 신제품 혁신에 달려”

기업의 목적은 이윤추구에 있다. 이를 위해 기업은 영업력을 동원해 시장의 점유율 확대를 꾀한다. 또 기업 내부 업무 효율을 높여 기업의 활동 비용을 줄여 나가기도 한다. 그러나 뭐니 뭐니 해도 남들이 생각하지 못하는 새로운 제품을 개발해 새로운 시장을 개척하는 것이 가장 중요하다. 신제품 개발은 특히 미래 성장의 원동력이라는 점에서 의미가 크다.

미국 코닝사의 설리번 팩 연구소 실험실에서 연구원이 광섬유를 테스트 중이다.

대부분의 CEO는 향후 5년 내에 성장할 수 있는 원동력은 신제품 개발의 혁신에 있다고 생각한다. 신제품 개발은 어떤 순서로 이뤄지는가? 먼저 고객의 요구 사항을 정의해야 한다. 그 다음 이를 충족하는 제품을 설계한다. 이어 시제품을 제작해 이를 검증한 후 완제품을 만들어 출시한다.

신제품은 고객에게 적정한 가치를 제공할 때 기업에 수익을 안겨준다. 그러나 많은 기업은 신제품 출시에 어려움을 겪고 있다. 제품 개발의 실패는 제품 개발 활동의 특수한 환경에서 비롯된다고 할 수 있다. 여러 가지 기업활동 가운데 생산, 구매, 영업 등의 활동은 단일한 기능을 가진 조직에서 수행될 수 있다.

하지만 제품을 개발하는 활동은 조금 더 복잡한 구조를 갖는다. 제품 개발 활동은 일단 다양한 조직과 다양한 기능이 종합적으로 일사불란하게 움직여야만 성공할 수 있다. 하나의 제품이 탄생하는 과정을 살펴보자. 먼저 새로운 제품을 만들어 내기 위해서는 고객의 요구 사항을 정확히 파악하는 마케팅 부문이 관여해야 하며 이를 형상화하는 디자인 부서와 디자인된 제품을 실제 물건으로 만들기 위해 각 부품을 설계하고 검증하는 연구소가 필요하다.

또한 대개의 제품은 여러 가지 부품을 외부에서 도입하기 때문에 구매 부문이 필요하며 대량생산 체제를 준비하는 생산기술 부문의 역할도 매우 중요하다. 안정된 제품을 고객에게 전달하기 위해서는 출시 전에 대량생산에 대한 품질 확보와 생산 준비를 해야 하는 복잡한 과정도 필요하다.

프로젝트 중심 의사결정 필요

<연재순서>

1 똑똑한 공급망으로 막힌 곳 뚫기
2 생산 현장, 새는 돈을 막아라
3 탄소 배출량 규제, 그린으로 넘는다

4 제품 개발은 원스톱으로
5 경쟁력 있는 글로벌 기업의 요건

예를 들어 상품기획팀은 저가의 고품질 제품 개발을 요구하고, 디자인은 아름다운 제품을 위해 제작하기 어려운 형상을 요구하고, 생산 부문에서는 그런 형상은 생산 효율이 어렵다고 반대한다면 누가 이렇게 다양한 기업 내부의 이해관계를 해결하며 고객이 원하는 제품과 기업의 수익 목표를 조화시키면서 제품 개발을 이루어낼 수 있을까?

기업은 제품 개발에서 각 부문이 협업할 수 있는 프로세스와 통합 체계에 많은 관심을 기울이고 있다. 그렇다면 업무 프로세스 측면에서의 협업과 통합은 어떠한 것일까? 제품 개발 단계에서 각 부문의 이해관계를 종합적으로 파악하고 절충해 고객과 기업의 관점에서 일관되게 최선의 결정을 신속하게 내리는 것이 가장 중요하다.

이를 위해서는 상품기획 단계부터 시장과 고객의 요구 사항을 정확히 이해하고 제품 개발의 목표를 명확하게 수립해 각 부문이 하나의 목표를 위해 일하도록 하는 것이 중요하다. 그러나 기업은 초기에는 신속한 역량확보를 위해 기능 부서 중심의 운영을 할 수밖에 없다.

이를 해결하기 위해 프로세스의 혁신을 꾸준히 하게 되며 결국에는 목표 중심의 프로세스 운영으로 변화를 추구하게 된다. 제품 개발에서 목표 중심의 프로세스 운영은 초기에 수립한 상품기획부터 출시 이후 제품이 시장에서 단종될 때까지 제품 생애 주기 관점에서 일관된 목표를 가지고 각 기능부문이 프로젝트 목표 중심의 의사결정과 제품개발 프로세스를 수행하는 것을 의미한다.

프로젝트 중심의 제품 개발이란 어떻게 하는 것일까? 가장 중요한 것은 무엇보다도 명확한 목표를 수립하는 것이다. 프로젝트라는 것은 일상적으로 반복되는 업무와 달리 항상 유일한 목표를 가지게 된다. 프로젝트의 목표는 모든 부문이 바라보면서 갈 수 있는 등대 역할을 하는 것이고, 이를 위해 제일 먼저 해야 할 일이 고객을 정확히 이해하고 기업이 추구하는 목표를 가미해 명확한 목표를 수립하는 것이다.

고객을 세분해 각 고객군이 원하는 요구사항을 명확히 파악하는 것도 중요하지만 더욱 중요한 것은 요구사항을 충족하면서 제품을 개발했을 때 기업은 어떤 이득을 얻는지 예측하는 것이다. 이를 위해 다양하고도 복잡한 마케팅 이론이 많이 개발됐지만 우리가 조심해야 할 것은 고객의 요구사항과 목표에 대해 마케팅과 제품을 개발하는 사람이 똑같이 이해할 수 있는 방법론을 개발하는 것이다.

목표를 수립하는 부문과 실제 이 목표를 달성하는 부문이 정확하게 서로 이해하고 공감할 수 있게 손쉬운 방법론을 만드는 것이 중요하다고 볼 수 있다. 둘째, 제품 개발 프로세스를 정립하는 것이 필요하다. 제품 개발 프로세스를 작성하는 것과 제품 개발 프로세스를 이행하게 하는 것은 서로 다르다.

특히 제품 개발 업무가 영업이나 생산과 달리 어려운 부분은 제품 개발 프로세스의 가시성을 확보하기가 어렵다는 것이다. 개당 생산시간과 매출당 영업비용 등 생산과 영업 등 부문의 효율을 측정하고 각각의 업무를 정하는 것이 어려운 것이다. 제품 개발은 항상 새로운 것을 시도하는 일이기 때문에 리스크를 비롯해 해결해야 할 많은 문제가 있다.

더욱이 문제가 복합적인 원인에서 빚어지기 때문에 해결도 하나의 부서에서 독자적으로 수행하지 못한다. 가장 먼저 해야 할 일은 제품 개발 업무를 담당하는 각 부문의 역할과 책임을 명확히 하면서 발생된 문제에 대해서는 어떻게 처리하는지 정의하는 것이다. 셋째, 가장 중요한 프로젝트 중심의 조직 체계를 운영하는 것이다.

새로운 제품 개발을 위해 유일한 목표를 달성하기 위해서는 다양하고도 복잡하게 얽힌 문제를 각 기능 부문별로 의사결정을 하면 속도와 책임에 대한 문제가 있다. 예를 들어 제품 출시가 임박했는데 양산라인에서 품질 문제가 생기면 누구의 책임인가? 단순히 품질 부서 또는 설계 부문의 잘못이라고만 얘기할 수는 없을 것이다.

한국, 신제품 개발 리딩그룹 진입

고객의 요구 사양을 맞추다 보니 고가의 설계 사양을 쓸 수밖에 없고 원가 절감을 위해 업체에 무리한 요구를 할 수도 있으며 생산 공정상의 문제일 수도 있기 때문이다. 결국 모든 부문의 책임이라고 볼 수밖에 없다. 프로젝트 중심 조직으로 구성해 누구의 잘못을 따지기 이전에 같이 해결하고 같이 책임지는 원스톱 의사결정 체계가 가장 중요하다.

일본의 한 기업은 프로젝트 중심의 제품 개발 체계를 도입해 경영 수익률 향상, 제품 개발 기간 단축, 출시 이후 3개월간 품질 문제 개선 및 업무 로드를 획기적으로 절감한 실제 사례를 보여주고 있다. 이 기업은 프로젝트 중심의 제품 개발 체계를 도입해 하락하던 수익률을 급상승시킨 성공사례로 소개되곤 한다.

과거 선진 제품을 분석해 국산화하고 원가를 절감해 제품을 출시하는 중도개발자였던 한국은 이제 세계 최초의 제품을 출시하는 리딩 그룹에 진입했다. 이전에 없었던 제품을 개발하는 과정에서 겪어보지 못한 많은 리스크와 문제가 나타나고 있다. 이를 해결하기 위한 원스톱 의사결정 체계가 더욱 중요하게 대두될 전망이다.