나무는 물을 먹고 자라고 계절이 바뀌면서 옷을 갈아입는다. 기업은 혁신을 먹고 자라고 변곡점에서 도약한다. 지금의 많은 글로벌 거대기업도 대개 시작은 초라했지만 혁신을 자양분 삼아 성장하고 변화의 와중에서 한 단계 올라선 공통점이 있다. 20세기 후반 글로벌 음향가전 시장의 지존이었던 소니, 디지털 르네상스의 주역인 삼성, 융합시대의 아이콘 애플이 모두 혁신으로 시대정신을 구현했다. 삼성은 소니라는 고개를 넘어 애플이라는 산을 만났다. 한니발과 나폴레옹은 혁신적 사고와 투지로 무장해 알프스를 넘었다. 삼성은 어떻게 산을 넘어갈 수 있을까.



진공관→트랜지스터 변곡점의 기린아 소니소니는 1950년대 초반 전자제품의 기반기술이 진공관에서 트랜지스터로 이전되는 변곡점에서 성장의 발판을 마련했다. 제니스, RCA 등 1940년대 라디오 시장의 전통적 강자는 라디오를 가구의 개념으로 접근했다. 당시까지 거실에 놓인 큼지막한 진공관 라디오에 둘러앉아 있는 가족은 행복한 가정의 상징이었다. 반면 소니의 모리타 아키오 사장은 트랜지스터가 처음 개발된 시점에서 이를 활용한 휴대형 소형 라디오가 차세대 시장의 주역임을 확신했다.

소니가 1950년대 싸구려 트랜지스터 소형 라디오로 미국 시장에 진출했을 때 소니가 세계적 기업으로 성장하리라 예상한 사람은 없었다. 그러나 소니는 불과 5년 만에 미국의 소형 라디오 시장을 평정하고, 이어 1960년대 트리니트론이라는 독자 고품질 브라운관을 내세워 컬러TV 시장까지 석권했다. 1980년대 개발한 워크맨은 세계 젊은이의 라이프스타일을 바꾸는 혁명의 시발점이었다.

1983년 필립스와 공동개발한 CD는 기존의 LP 레코드판을 시장에서 퇴출시키며 음향매체의 표준으로 올라섰다. 소니는 전자산업 혁신의 상징으로 자리 잡으면서 음향·영상 분야 하드웨어에서 세계 1위를 굳혔다. 그 후 가치사슬 통합 관점에서 ‘하드와 소프트를 결합해 승부하자’는 전략을 내세웠다. 1988년 CBS 음반사를 사들였고, 1989년 컬럼비아 영화사를 인수하면서 가전회사가 아니라 글로벌 미디어·디바이스 기업으로서 면모를 갖추었다.

소니의 혁신은 거기까지였다. 1991년 소니는 MD(Mini Disc) 포맷을 발표하며 차세대 미디어 시장의 지배력 확보에 나섰다. 그러나 MD는 근본적으로 아날로그 시대의 제품 개념인 스탠드 얼론(stand alone) 기기였다. 휴대하기 편하고 녹음도 할 수 있지만 독립된 디바이스로서의 네트워크 개념이 없었다. 1990년대 중반부터 본격화된 고성능 컴퓨터의 보급과 광대역 인터넷의 확산에 따라 음악산업에 혁명적 변화가 몰려오고 있었다. 음악파일을 컴퓨터끼리 교환할 수 있게 됐고, 휴대용 MP3플레이어 시장도 급격히 커졌다. 음악시장은 디지털 음악의 네트워크 교환이라는 새로운 환경을 맞아 급격히 재편돼 가고 있었다. 디지털 혁명의 새로운 시대를 아날로그 관점에서 바라보던 소니는 애플에 M&A(인수합병)된다는 시장의 루머까지 해명해야 하는 처지가 됐다.

2009년 삼성전자는 매출 100조원, 영업이익 10조원인 100-10 클럽에 가입했고, 2010년에는 휼렛패커드(HP)를 제치고 세계 최대 전자기업 반열에 올랐다. 1970년대 일본 산요전기에서 트랜지스터 라디오와 TV 만드는 기술을 배워와 전자사업을 시작한 변방 기업이 40여 년의 짧은 기간에 글로벌 지존으로 성장한 것이다. 1990년대 초반까지도 소니에 TV를 납품하는 평범한 회사였던 삼성은 디지털 기술이라는 환경변화를 기회로 삼아 글로벌 초일류 기업으로 올라섰다.

삼성전자의 기초 체력은 1990년대 디지털 혁명이라는 변곡점과 신경영이라는 혁신이 만나면서 탄탄해졌다. 가진 것 많은 부자였던 소니를 비롯한 일본 전자회사가 몸을 사릴 때 잃을 것 없던 가난한 삼성은 과감하게 승부수를 던졌다. 소니와 달리 삼성은 디지털 혁명 관점에서 시장과 제품을 재정의했고 두 회사의 운명은 거기서 갈렸다. 글로벌 1위의 D램, 낸드플래시, LCD, TV를 비롯해 글로벌 2위인 휴대전화 사업은 모두 1990년대 기초 체력을 다지고 2000년대 본격적으로 강력해진 것이다.

스피드가 생명인 디지털 시대에 월드 베스트를 양산한 삼성전자 마케팅에는 선견(先見), 선수(先手), 선제(先制), 선점(先占)의 ‘4선(先) 원칙’이 핵심 성공 요인이었다. 디지털 혁명에 따라 산업구조가 급변하는 상황에서 삼성전자의 이런 마케팅은 경쟁자와의 속도경쟁에서 우위를 점하게 하는 요인이었다. 피터 드러커는 스피드 경영을 다음과 같이 정리했다. “최정예 부대를 동원해 요충지를 선점하는 것이며, 모든 기업가적 전략 가운데 가장 큰 도박이고 실패를 허용하지 않을 뿐만 아니라 재기의 기회도 주지 않는 무자비한 전략이다. 그러나 성공하면 보상이 매우 크다.” 강력한 리더십에서 비롯된 스피드 경영은 삼성전자의 가장 큰 자산이다.



디바이스-콘텐트 융합모델로 반전 이룬 애플삼성은 사업구조의 스펙트럼이 넓은 데다 각자 경쟁력을 확보하고 있다는 점에서 독특하다. TV, 휴대전화 등 최종 소비재와 D램, 낸드플래시, LCD 패널 등 중간재를 아우르는 독특한 제품 포트폴리오를 구축하고 있다. 이런 덕에 경기 사이클의 진폭을 흡수할 수 있었다. 그러면서 반도체, 영상, 통신, 음향, 스토리지 등 넓은 영역에 걸쳐 있는 기술과 경험 덕에 디지털 컨버전스라는 블랙홀의 흡입력이 커질수록 시너지를 높이는 선순환 구조를 만들었다.

1976년 창업 이후 애플컴퓨터, 매킨토시, 아이맥, 아이팟, 아이폰, 아이패드로 이어오면서 애플은 단순한 소비자가 아니라 열광적 추종자를 거느리게 됐다. 2010년 미국과 영국의 어린이가 받고 싶어하는 크리스마스 선물 1위는 아이팟, 2위는 아이패드였다. 미국 스탠퍼드 대학생 대상 조사에서 나타난 ‘아이폰 때문에 행복하다(72%)’ ‘아이폰에 중독된 것 같다(86%)’의 반응처럼 애플 제품은 소비 차원이 아니라 감성을 담은 글로벌 컬트 아이템이다.

1970년대 ‘애플2’로 혜성처럼 등장한 애플은 개인용 컴퓨터의 혁신을 이끌었지만 MS와 OS(운영체제) 표준경쟁에서 뒤져 주변으로 밀려났다. 창업자 스티브 잡스가 1985년 축출되고 펩시콜라 CEO 출신인 존 스컬리가 반전을 시도했지만 무위로 끝났다. 1997년 스티브 잡스의 복귀에도 미래는 불투명했다. 운영비조차 고갈돼 유동성 위기가 닥치면서 MS로부터 1억5000만 달러를 투자 받아 겨우 목숨을 부지하는 지경에 이르렀다. 절체절명의 위기상황에서 스티브 잡스는 애플을 떠났던 10여 년의 경험을 되살려 개인용 컴퓨터가 아닌 다른 영역에서 돌파구를 찾았다. 소니의 워크맨처럼 한 시대의 아이콘이 된 MP3플레이어 아이팟의 탄생 배경이다.

2001년 10월 애플의 아이팟은 특유의 산뜻한 디자인으로 시장에 성공적으로 진입했다. 하지만 다른 경쟁자가 MP3플레이어를 음악재생 디바이스 관점에서 접근할 때 애플은 하드-소프트를 융합하는 사업모델을 시도했다. 당시 CD 형태로 음반가게를 통해 유통되던 음반산업은 냅스터와 같은 웹사이트를 통한 불법 MP3 파일 교환이 시작되면서 큰 타격을 받았다. 디지털 음악의 저작권 문제를 둘러싼 법정 공방이 계속되면서 합법적 유통의 필요성은 커졌지만 실제 사업모델로 연결해 성공하는 회사는 없었다.



하이테크 넘어 하이터치로 무장하라애플은 2003년 4월 ‘아이튠즈 뮤직스토어’라는 온라인 음악 유통사업을 시작했다. 곡당 99센트, 한 번 다운로드 받으면 5대의 PC에서 재생 가능, 애플 제품인 아이팟에서는 무한정 재생, 애플이 음반사에 저작권료 지불 보장 등의 전제였다. 아이튠즈는 서비스 시작 후 15개월 만인 2004년 7월 13일 1억 곡을 팔았다. 2007년까지 30억 곡, 2009년까지 60억 곡이 팔려 공전의 히트를 쳤다. 아이튠즈가 뜨면서 아이팟 판매가 급증하는 선순환 구조가 형성됐다. 아이팟은 2010년 3월 누적 판매량 2억5000만 대를 기록했다.

하드-소프트 융합이라는 혁명적 사업모델로 성공한 애플은 이를 휴대전화 시장으로 확장했다. 아이팟-아이튠즈 조합을 아이폰-앱스토어로 복제했다. 2007년 6월 아이폰은 단일 기종 출시 후 불과 3년 만에 글로벌 휴대전화 시장 4위권으로 진입하는 경이적 기록을 세웠다. 나아가 애플은 애플 생태계라는 확장된 사업도메인을 상정하고 아이패드, 아이TV로 제품 라인을 넓혔다. 아이패드 역시 출시 첫해인 2010년 1400만 대가 팔릴 전망이다. 아이TV도 2010년 판매량이 100만 대를 넘을 것으로 보인다. 디바이스-콘텐트-플랫폼으로 이어지는 생태계 형성에 성공한 애플은 2010년 5월 MS를 제치고 IT 기업 가운데 시가총액 1위에 등극했다.

소니라는 고개를 넘은 삼성은 애플이라는 산을 만났다. 디바이스의 성능과 품질 수준이 아니라 창의적 혁신을 무기로 특유의 생태계를 형성하고 있는 컬트 브랜드 애플을 극복하려면 어떻게 해야 할까?

소니와 삼성의 성장은 성능과 품질이라는 기술적 요소가 핵심인 하이테크 제품이 이끌었다. 기술적으로 뛰어난 첨단제품은 소니의 워크맨, 삼성의 보르도TV처럼 탁월한 디자인까지 겸비해 시장 장악력을 높였다. 하지만 애플은 디자인과 기술을 융합한 창조성을 확보하려고 노력했다. 제품을 생각하면 누구나 쉽게 떠올릴 수 있는 대표적 상징, 디자인을 적용해 새로운 가치를 창조했다.

21세기 소비자는 제품을 선택할 때 뛰어난 기술을 여전히 중요하게 생각한다. 그러면서 감성을 더욱 결정적인 구매 요인으로 여긴다. 단순한 기능보다 차별성과 감성을 중시한다. 기술에 감성이 융합돼 있는 디자인과 컨셉트, 브랜드 이미지 등을 추구하는 경향이 강해지고 있다. 기업도 이에 대응해 디자인, 촉감 등 구매자의 감성에 영향을 미치는 ‘감성파워’를 구축하는 데 주력하고 있다.

애플 감성파워의 핵심은 인터페이스 구현 능력에 있다. 디지털 원리로 작동하는 하드웨어와 아날로그로 인식하는 인간의 두뇌를 연결하는 인터페이스를 디지로그(디지털+아날로그) 관점에서 창의적으로 구현한 것이다. 아이폰에는 사용설명서가 없지만 누구나 몇 시간이면 사용법을 터득할 수 있다. 평범한 인간이라면 누구나 다양한 기능을 직관적으로 이해할 수 있는 인터페이스 때문이다. 수만 년 동안 아날로그로 진화해온 인간의 감각체계에 첨단 디지털 기술을 접목하는 하이터치 인터페이스 구현 능력은 일상생활에 사용되는 모든 디바이스가 성공할 수 있는 핵심 요소가 될 것이다.

앤디 그로브 전 인텔 CEO는 2009년 스티브 잡스에 대해 이렇게 평가했다. “애플을 창업한 스티브 잡스 1.0과 애플에 돌아와 애플을 되살린 스티브 잡스 2.0을 구별해야 합니다. 스티브 잡스 2.0은 예술가로 변했어요. 기술업계에서 스티브 잡스처럼 그렇게 강력하고 새로운 핵심 사업을 만들고 발전시키는 사람은 없습니다.” 스티브 잡스 자신도 “대단한 예술가는 모방하고 위대한 예술가는 훔친다”는 피카소의 말을 인용하면서 다음과 같이 말했다. “우리는 훌륭한 아이디어를 훔치는 일에 더욱 과감해져야 합니다. 매킨토시가 성공할 수 있었던 가장 큰 이유는 세계 최고의 컴퓨터 전문가로 거듭난 음악가, 화가, 시인, 동물학자, 역사가들이 함께 참여했기 때문입니다.”

스티브 잡스 2.0의 핵심 경쟁력은 융합력이다. 애플2 컴퓨터를 개발한 IT(정보기술) 엔지니어로 출발했지만 디자인 전문가와 심도 있는 논의를 진행하고, 예술과 역사로 상상력의 지평을 넓혀 아이디어를 얻고 연결점을 찾는다. 그걸 창의적으로 융합해 새로운 제품과 서비스를 창출해내는 능력은 애플의 핵심 자산이자 기업문화로 발전했다.

아이폰은 최첨단 디지털 컨버전스의 대표적 사례다. 애플은 전화, 인터넷, e-메일, 게임, MP3플레이어, GPS, 비디오, 카메라 등 기존에 개발된 다양한 기능을 융합해 아이폰을 만들었다. 다양한 기능의 융합은 디지털 컨버전스가 보편화된 현재 일반적인 현상임에도 아이폰이 인기를 끄는 이유는 뭘까? 소비자 친화적인 기술과 감성의 결합, 서비스와의 융합을 통한 창조적 마케팅이 강력한 소비자 가치를 창출하고 있기 때문이다. 특히 디바이스-콘텐트-플랫폼으로 이어지는 소비자 가치전달 체계 전체의 융합모델은 애플의 경쟁력을 더욱 강력하게 만들었다.

‘나이키의 경쟁자는 아디다스가 아니라 닌텐도’라는 시장 변화는 수요 측면에서 확산되는 융합 트렌드를 반영하고 있다. 이를 가능하게 하는 기술 측면 융합도 급격히 진행되고 있다. 과거 단절된 산업 분류의 경계를 넘어 폭넓은 기술과 아이디어가 융합돼 혁신이 일어나는 시대가 된 것이다.



상호이익을 추구하는 생태계 확장 전략애플에서 스티브 잡스 개인의 능력이 집단 DNA가 됐다면 삼성에서는 집단적 혁신역량을 꾸준히 축적해 왔다는 점에서 비교된다. 삼성의 폭넓은 사업 포트폴리오는 기술 관점에서 융합을 추진하는 강력한 동력이 될 수 있다. 최근 아이폰-아이패드 열풍에 대응한 삼성의 갤럭시 시리즈 개발은 선도자 따라잡기의 속도에서 삼성이 가진 역량을 잘 보여준 사례다.

하지만 과거와 달리 현재와 미래의 삼성은 모방적 추종보다 창의적 융합 능력으로 파괴적 혁신 역량을 확보해 시장 선도자 지위를 차지해야 한다. 기능 단위 혁신 능력에서 세계 최고 수준의 역량을 확보한 삼성은 앞으로 기술과 감성, 디지털과 아날로그, 하드웨어와 소프트웨어를 아우르는 ‘통섭적 혁신’ 능력을 확보해야 하는 숙제를 안고 있다.

생태계는 경쟁과 공존이라는 상호배반적 가치를 동시에 가지고 있다. 경쟁을 통한 적자생존의 논리는 엄정하지만 상호이익을 추구해 생존력을 높이는 상보관계도 실재한다. 업종 구분이 명확하던 시절에는 산업 내 기업 간 경쟁이 부각됐다. 하지만 플랫폼 경쟁으로 진화하는 21세기에는 상호이익을 추구하는 개방성이 성장과 발전의 핵심 요소다.

애플의 앱스토어는 아이폰 돌풍의 핵심 요인이다. 그러나 애플이 앱스토어에서 얻는 수익은 전체의 1%에 불과하다. 앱스토어의 성공은 애플 대비 개발자의 수익배분을 3 대 7로 정한 것에서 비롯됐다. 과거 통신사처럼 플랫폼을 장악한 기업은 개발자를 자신에 기생하는 존재로 간주하고, 최소한의 수익만 배분했다. 애플은 달랐다. 앱스토어를 통해 애플 스스로 수익을 창출하기보다 애플의 제품에 사용할 수 있는 다양한 애플리케이션을 개발하고, 개발자와 상호이익을 추구하는 모델을 만들었다. 이를 통해 애플은 자신이 주도하는 플랫폼의 생명력을 높이고, 하드웨어와 연결된 경쟁력을 확보할 수 있었다. 아이튠즈의 성공도 마찬가지 맥락이다. 음원을 판매하고 수수료를 받는다는 아이디어는 이미 존재했다. 애플은 여기에 상호이익을 추구하는 사업모델을 추가해 디지털 음원 유통시장을 제패했다.

고대 서방 세계에서 가장 번영한 로마제국도 피지배 민족과 상호이익을 바탕으로 공존하는 구조를 만들어 성공했다. 핵심은 군사력이라기보다 오히려 지방자치, 가도(街道), 그리고 법률이었다. 개별 민족 특성을 인정한 자치를 허용하고, 로마 가도를 건설해 경제를 발전시키고, 법률로 공정한 질서를 수립해 거주민에게 실질적 이익을 준 것이다.

배가 아무리 커도 바다를 덮을 수 없다. 거대기업도 산업 생태계 전체를 덮을 수는 없다. 특히 전방위적 융합이 일어나는 시대에는 거대기업조차 추풍낙엽처럼 순식간에 사라질 수 있다. 산업시대의 수직적 하청구조가 아니라 수평적 네트워크 구조 관점에서 상호이익을 공유하는 파트너십을 확장하는 게 생존력을 높이는 요체다. 삼성도 명심해야 할 대목이다.

ⓒ이코노미스트(https://economist.co.kr) '내일을 위한 경제뉴스 이코노미스트' 무단 전재 및 재배포 금지