마이크 델의 혁신 방식
마이크 델의 혁신 방식
델 테크놀로지 창립자 마이클 델이 어떻게 회사를 IBM만큼 크게 키웠는지, 왜 인공지능과 데이터 비즈니스로 주력 사업을 바꿨는지 설명했다.
25년 전 26세 때 인터뷰를 보면 델이 IBM보다 커질 거라고 호언장담을 했다. IBM의 지난 회계연도 매출은 800억 달러였고, 델의 올해 1분기 매출은 200억 달러에 근접했다. 그때 예상대로 델이 IBM만큼 커진 것인가? 꽤 따라잡았다. (웃음) 아주 가까워졌다. 2015년 670억 달러에 EMC를 인수했다. 클라우드 때문에 외장형 스토리지 시장이 죽었다고 생각하는데 너무 비싸게 주고 산 건 아닌가?
클라우드는 인터넷과 유사하다. 어떤 특정한 공간을 지칭하는 게 아니라 IT를 이용하는 방식이다. 20년 전 인터뷰라면 인터넷이 화두였을 것이고, 인터넷 전략과 인터넷 상품 부서, 인터넷 총괄 부사장을 묻는 질문이 쏟아졌을 것이다. 그런데 지금 인터넷은 어떤가? 독립된 사업이라기보다 모든 산업의 일부가 됐다. 클라우드 또한 같은 방향으로 진화 중이다. IT에서는 데이터가 거대한 변혁의 파고를 이끌고 있다. 데이터를 통해 우리는 더 나은 결정을 내릴 수 있다. 인공지능과 기계지능이 발전하고 있는데 이를 뒷받침하는 동력이 바로 데이터다. AI가 우주항공기라면, 데이터는 항공기의 연료다. 사물인터넷이든 임베디드 인텔리전스든 장비 간 연결성이 좋을수록 데이터 처리는 영리해지고 빨라진다. 기기의 연결과 데이터, 새로운 컴퓨터과학의 발전으로 엄청난 기회가 창출되고 있다. 데이터센터는 원하는 곳 어디든 위치시킬 수 있지만 보유 데이터 전체를 한 곳에 두는 경우는 보지 못했다.
규제가 엄격하거나 거래가 활발한 산업의 경우 대부분 클라우드와 기업 내(on-premise) 스토리지에 데이터를 함께 저장해 위험에 대비하는데.
5월에 업타임연구소에서 발표한 조사 결과가 있다. 데이터를 어디에 저장하냐는 설문이었는데 응답자의 13%는 공공 클라우드, 65%는 기업 내 데이터센터라고 답했고 나머지는 회사 밖에 데이터센터를 두거나 외부 데이터센터 서비스를 이용한다고 답했다. 그러니까 모든 데이터가 공공 클라우드 한 곳에만 저장되는 건 아니다. 공공 클라우드를 이용하는 게 가장 합리적인 경우도 있다. 그러나 기업 자체 시스템을 현대화하고 자동화했다면 외부 데이터센터 유무나 스토리지 서비스 이용 여부에 상관없이 기업 내 데이터 센터를 아주 효율적으로 사용하는 게 가능해졌다. 이를 운용하는 기술 또한 함께 발전했기 때문이다. 더불어 사물인터넷 및 5G 이동통신 네트워크의 미래를 생각하면 수천 억 개의 기기가 서로 연결되는 세상이 온다. 5G 네트워크가 도입되면 단순히 통화 속도만 빨라지는 게 아니라 기기 간 실시간 정보교환이 가능해진다. 자동차와 의료, 산업생산 부문을 보면 기업이 인공지능을 제품에 접목해 엄청난 데이터를 창출하는 걸 볼 수 있다. 앞서 말했듯이 데이터는 연료다. 우리는 새로운 컴퓨터과학 기술을 이용해 데이터 속에서 의미를 찾아야 한다. 실시간으로 발생한 데이터뿐 아니라 과거 데이터 또한 좋은 재료가 된다. 그럼 제품과 서비스를 계속 개선할 수 있다. 데이터가 증가하고 컴퓨터과학이 발전할수록 기존 데이터의 가치 또한 상승하는 흥미로운 변화가 일어난다. 은행과 제조업체, 유통업체, 레스토랑, 의료서비스 기관이 확인해주고 있는 사실이다. 일주일 전, 1년 전, 3년 전 정보는 더욱 가치가 상승하고, 기업은 이를 통해 더 나은 제품과 서비스를 제공할 수 있다.
과거부터 지금까지 추세선을 분석해서 테스트할 수 있기 때문인가?
예측이 가능해지기 때문이다. 그럼 가동시간과 안전성을 개선할 수 있다. 문제가 생기기 전 필요한 조치를 취해 더 나은 결과를 만들어낼 수 있다. 이런 예측 인공지능은 이미 곳곳에서 도입되고 있다. 전 세계 모든 기업 또한 데이터를 어떻게 사용할지 알아내기 위해 노력 중이다. 또 하나 흥미로운 사실은 아직까지도 기업 대부분이 보유 데이터 중 극히 일부만 사용하고 있다는 점이다. 기업들은 데이터 활용을 그렇게 잘하지 못하고 있다고 말한다. 실제로 이들은 극히 일부의 데이터만 활용하고 있다. 앞으로 데이터가 크게 증가하면 정말 거대한 변화가 일어날 것이다. 우리는 그 변화의 시작점에 있다. 인공지능의 발전 동력은 데이터다.
4군데라면 데이터 혼란이 일어날 위험은 없는가?
별로 없다. 5G 이동통신 네트워크로 분산 및 엣지 컴퓨팅 흐름이 생겼다. 이들 노드는 아주 빨라서 중앙 데이터센터로 다시 데이터를 보낼 필요가 없다. 노드끼리 서로 통신이 가능하고 이를 통해 각종 형태의 어플리케이션 및 상품을 개발할 수 있다.
주제를 바꿔보겠다. 언제 회사 이름을 델에서 델 테크놀로지로 변경했는가?
2016년 9월이다. 당시 우리는 EMC와 VM웨어, 피보탈(Pivotal), 버추스트림(Virtustream), RSA, 시큐어웍스(SecureWorks)와 부미(Boomi)를 인수해 통합하는 과정에 있었다. 우리가 진행하는 작업이 근본적으로 다르다는 걸 보여주고 싶었다.
시장의 이해를 받지 못한다고 생각하나?
우리는 기업 CIO(Chief Information Officer: 최고정보책임자)와 CEO, CFO(Chief Financial Officer: 최고재무책임자)를 상대로 영업을 한다. 이들은 대체적으로 우리 회사의 기술 범위를 잘 이해하고 있다. 우리 회사가 PC에서 IT로 진화하고 있다는 걸 반드시 일반 대중이 알고 있을 필요는 없다.
델은 조립식 PC로 시작했다. 그런데 지금은 수직 통합된 B2B IT 회사로 거듭났다. 델처럼 수직 통합되면 좋은 점은 무엇인가?
데이터를 두고 일어나는 변화와 이를 지원하는 인프라로 돌아가서 이야기하자면 컴퓨팅과 네트워킹, 스토리지가 결합하는 소프트웨어 주도 데이터센터로 가는 과정에서 엄청난 기회가 창출된다는 걸 알 수 있다. 델과 EMC, VM웨어와 피보탈을 통합하면서 우리는 인프라 및 미래 자동화 관리 인프라 산업에서 가장 폭넓은 역량을 제공할 수 있다.
피보탈이 델의 생태계에 포함되어 있는 건 몰랐다. 그럼 델이라는 큰 우산 아래에 VM웨어의 전 CEO와 현 CEO가 함께 있는 셈이다. 이들 기업을 통합하는 과정에서 혁신 쪽으로도 한계를 넓혔다. 하나라도 소홀히 하지 않으며 여러 변화를 수행한 셈인데 그 비결은 무엇인가?
우리 회사 구조는 다른 기업과 다르다. 모 회사가 비상장 회사인 점도 그렇지만 기민하게 움직이는 소규모 스타트업이 함께 있고, 델 EMC를 통해 구축한 엄청난 규모도 있다. 게다가 차별화된 기회를 제공하는 피보탈과 시큐어웍스, 부미 등도 있다. 피보탈의 경우 말 그대로 포춘 500대 기업 다수의 디지털 변혁을 이끌 운영체제를 제공한다. 기업이 사물인터넷을 구현하려면 클라우드에 뿌리를 둔 어플리케이션 개발 공간이 필요한데 피보탈은 이를 도울 강력한 역량을 갖추고 있다.
폴 마리츠(Paul Maritz)가 계속 경영하고 있나?
폴은 회장으로 있고, CEO로 롭 미(Rob Mee)를 영입했다.
질문을 한 이유는 VM웨어의 팻 젤싱어(Pat Gelsinger)나 폴 마리츠, 그 외 델이 인수한 EMC 전문가 등 대단한 인재들을 영입한 후 이들에게 동기를 부여하고 집중하도록 지원하는 방식이 궁금하기 때문이다. 델에 오기 전 기업을 자율적으로 운영하는 데 익숙했던 사람들을 델이라는 거대 우산 아래로 끌고 와서 델의 목표를 달성하도록 이끌어야 하는데, 그렇지 않나?
이들의 발목을 잡는 건 결코 원하지 않는다. 자신이 잘하는 일을 하며 마음껏 달려 나가도록 돕고 싶다. 훌륭한 인재를 얻는 건 큰 축복이다. 델 테크놀로지가 갖춘 엄청난 규모와 역량을 통해 이들이 실질적으로 얻는 혜택도 있다. 그러나 그 때문에 인재의 창의력과 상상력, 꿈이 제한되는 건 결코 원하지 않는다.
그런 면에서 혼자 힘으로 창업을 하고 여러 변곡점을 지나 기업을 성장시킨 기업가적 경험이 도움이 되나?
그것만이 내가 아는 방식이라 다른 비교대상은 없다. 델의 성장 속도는 정말 대단하다. 내부 혁신과 기업 투자, 고객 중심의 혁신, 13만8000명에 달하는 직원, 리더십과 주인의식 등 모든 것이 온전한 일치를 이룰 때 기업 안에서 창출되는 에너지가 엄청나기 때문이다. 우리는 이들 간 어떤 불일치도 없다. TV에 나오는 학자들이 델을 의심쩍은 눈길로 평가하는 걸 듣는다. ‘이렇게 해야 된다’‘아니다, 저렇게 해야 한다’ 말이 많다. 상장기업에서는 이런 절차 때문에 지칠 때가 많다. 특히 기업에서 4단계, 5단계, 6단계의 의사결정 과정을 거치거나 행동주의 투자자가 갑자기 지분을 들고 나타나 이것저것 요구하기 시작하면 기업의 미래도 어떻게든 영향을 받는 게 사실이다. 반대로 우리는 13만8000명의 직원이 자기 일에 집중하며 목표 및 방향에서 전체적으로 온전한 일치를 이루고 있다. 새로 인수한 기업 중에도 흥미로운 모델을 갖춘 경우가 있는데 부미의 방식이 특히 마음에 든다.
상장기업으로 있는 게 델에 도움이 되던 시절이 있었다.
내 기억이 맞다면 상장기업으로 있었던 25년간 주가는 1만3500% 상승했다. 같은 기간 S&P 지수 상승율을 27배 앞선 기록이다. 딱히 점수를 매기자는 건 아니다. (웃음)
그러나 그로 인한 왜곡은 없는가? 전략을 구상할 때 주가에 너무 얽매인다거나 단기적 성과에만 집착하는 부작용은 없나?
비상장기업이 되면 목표 기간을 다르게 잡을 수 있다고 말하는 편이 낫겠다. 비상장 기업으로 전환한 후 우리는 3년, 5년, 10년 단위로 사업을 새롭게 상상해보라는 요청을 각 팀에 보냈다. 그리고 각 시나리오마다 전략을 어떻게 다르게 가져갈 건지 물었다. 오랜 시간 단기 목표로만 쪼개서 나가다 보면 시각이 제한된다. 그런데 길게 내다보면 이전에 보지 못했던 온갖 새로운 기회가 떠오른다. 그럼 어떤 곳에 투자를 하고 싶은지, 직원의 역량을 어떻게 개발할지, 어떤 실질적 기회에 집중해야 좋은 결과가 나올지 생각할 수 있다.
최근 열렸던 포브스 CIO 회의에서 다이앤 그린(Diane Greene)은 컴퓨터 칩 쪽에서는 무어의 법칙이 느려지고 있어도 무어의 법칙이 가져오는 경제적 변화는 가속화되고 있다고 말했다. 그러니까 무어의 법칙 속도로 기반기술이 발전한다 가정하고 기술이 사업에 미치는 영향을 과소평가하며 3년, 5년, 10년 예측 전략을 세우는 건 그 자체로 리스크가 될 수 있다.
무어의 법칙이 가져오는 경제적 변화의 속도가 빨라진다는 주장에 절대적으로 동의한다. 속도가 늦어지는 건 결코 보지 못했다. 그렇기 때문에 각 기업 경영진이 서둘러 디지털 시대에 맞는 사업 재정의에 나섰다고 보는 것 같다.
시급함과 함께 공포심도 느껴진다. 포드의 경우 디지털 진화에 발맞추지 못한다는 이유로 앨런 뮬라리 밑에서 자동차 기업경영을 배운 CEO를 해고하지 않았나?
기존 기업은 자기 사업을 변방으로 밀어버릴 강력한 앱을 내세운 경쟁자들이 속속 시장에 뛰어드는 걸 지켜보는 입장에 있다. 이에 더해 구글과 애플, 페이스북 또한 기존 기업의 핵심 성장동력을 가로채려 하는 중이다.
기업 가치사슬에서 가장 수익율이 높은 곳에 빨대를 꽂으려는 것인데.
맞다. 비용 효율성을 내세워 모든 IT 업무를 인도로 아웃소싱했다고 가정해보자. CEO가 IT 부서를 찾으려 해도 본사 내에는 아무도 없을 것이 아닌가? 그럼 ‘우리는 이제 소프트웨어 기업이 되야 하겠구나. 다른 기업과 차별화될 수 있는 핵심을 취해 소프트웨어를 개발하고, 고객사 데이터를 활용하자. 동시에 앱을 가진 신생기업이나 구글, 애플, 페이스북 등의 경쟁기업을 이 기술로 물리쳐야겠다’는 깨달음을 얻을 것이다.
그러나 그들에게 그런 핵심역량이 없을지도 모른다.
그러나 그 사실을 깨닫지 못하면, 3~4년 내 사라져 버릴 수도 있다.
델의 고객사는 무엇을 요구하나?
도움을 필요로 한다. 그래서 피보탈의 역할이 중요하다. 디지털 혁신과 데이터를 연결해 분석하는 법에 대해 다수 고객사와 논의 중이다. 논의는 이들 각자가 진화하는 시작점이 될 것이다.
디지털 혁신은 새로운 개념이 아니다. 거의 모든 산업의 CEO가 디지털 혁신을 논하는데 왜 이제서야 시급함이 생겨난 것인가?
그동안은 상황이 무르익는 단계였다. 지금은 AI가 아주 좁은 영역에서만 사용되고 있다. 상대적으로 제한된 문제에서만 논의되고 금융과 의료 서비스, 운송 등에서만 결론에 도달할 수 있는 응용 소프트웨어가 나왔을 뿐이다. 그중에서도 연결 노드의 폭발적 증가와 그를 통해 창출되는 엄청난 데이터가 흥미롭다. 딥러닝과 컴퓨팅 능력의 지속적인 발전을 보는 것 또한 매우 흥미롭다. 우리는 다양한 도구를 만드는 기업과 함께 일하면서 이를 가능케 하는 다양한 엔진을 구축 중이다. 이 엔진의 연료가 되어주는 건 바로 데이터다. 우리만큼 중요 데이터를 많이 보유한 기업도 없다. 따라서 델에게는 아주 흥미로운 시기다. 일종의 변곡점에 도달했다는 절대적 확신이 든다.
존 챔버스(John Chambers)는 2020년까지 500억 개의 센서가 나온다고 예측했다. 지금 센서보다 3배나 많은 양인데, 동의하나?
그것도 적은 수치다. 영국 마이크로프로세서 기업 ARM에 라이선스를 받은 마이크로프로세서 수를 물으면 1000억 개라는 대답이 나올 것이다. 다 어디 갔냐고 물으면 “전기가 있는 곳에 있다. 어느 쪽이든, 전기가 통과하는 곳에 우리 마이크로프로세서가 있다. 그러니까 어디에든 있는 셈이다. 아직 서로가 연결되지 않았을 뿐”이란 답이 돌아올 것이다. 마이크로프로세서와 연결 비용은 점진적으로 ‘제로’에 가까워질 것이다. 그러니까 대폭발의 시기가 다가온 것이다.
5G 네트워크가 그 변화를 이끌고?
그렇다. 사람들은 차에 대해서만 이야기하지만 타이어 제조업체 굿이어(Goodyear)에 가서 보면 타이어에도 엄청난 센서가 들어가는 걸 알 수 있다. 다른 자동차 협력업체도 마찬가지다. 그러니까 차 1대에 들어가는 센서 수는 말 그대로 어마어마하다. 센서 수가 아주 빠르게 증가하면서 대규모의 네트워크 효과가 발생할 것이다.
델의 몸집은 얼마나 더 커질까?
우리 매출은 이제 800억 달러에 근접하고 있다. 글로벌 IT 산업이 향후 10년간 3~4배 성장하면서 3조5000억 달러에 이를 것으로 예상되는 만큼, 우리가 성장할 여지 또한 계속 남아 있을 것이다. (웃음)
그렇게 늘어난 시장을 차지하려고 덤벼드는 경쟁력 있는 기업도 꽤 많다.
맞는 말이다. 그러나 우리는 경쟁업체보다 더 많은 걸 고객에게서 배울 것이라 믿는다.
델이 33세나 됐다는 게 믿기지 않는다. 어떻게 생각하나?
멋진 여정이었지만 아직 기술의 역할이 제한되어 있는 걸 보면 지금도 초기 단계라고 생각한다. 지난 33년은 매우 훌륭했지만 앞으로의 33년과 비교하면 과거는 아무 것도 아닐 수 있다.
이제 막 시작하는 기업가에게 해줄 말이 있다면?
우리는 처음부터 경청의 자세를 견지했고 고객의 피드백을 열심히 들었다. 이는 사업에 좋은 자세라고 생각한다. 고객의 모든 말을 경청했고 그로부터 많은 것을 배웠다. 그렇게 어려운 일은 아니다.
그러나 고객이 자신이 원하는 걸 항상 아는 건 아니다. 클레이튼 크리스텐슨(Clayton Christensen) 교수는 고객이 잘못된 정보를 주지 않을 때에만 그런 전략이 유용하다고 말한다. 계속 새로운 기능을 추가하다가 어느 순간 고객이 우리 상품을 원치 않고 생각하지 못했던 기능을 가진 신상품만 원하게 되면 어떻게 하나?
고객의 의견과 기술 요소의 진화가 교차하는 지점이 있다. 성공을 하려면 이 두 벡터를 모두 이해해야 하며 지금 당장의 문제뿐 아니라 아직 실체화되지 않은 새로운 문제까지 함께 해결하는 적절한 상품 및 솔루션을 상상할 수 있어야 한다.
디지털 변혁은 누가 이끄나? CIO인가, 아니면 CEO 혹은 다른 사람인가?
IT 부서는 디지털 변혁을 시작하지도 이끌지도 못한다. 디지털 변혁은 기업이나 조직이 진화하는 기반이기 때문에 기업 및 기업전략으로부터 시작해야 한다. 우리가 보는 시각은 그렇다. 디지털 변혁으로 IT의 역할과 중요성이 유례없이 확대되고 있긴 하다. 서로 연결된 기기들이 엄청난 데이터를 생산해서 데이터가 넘쳐나는 세상을 상상하자. 새로운 컴퓨터과학으로 데이터 속에서 논리와 흐름을 찾아내고 제품과 서비스를 개선하는 방법을 찾아내게 될 것이다. 그때 기업은 어떤 모습을 하고 있을까? CEO라면 마땅히 물어야 할 질문이다.
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- RICH KARLGAARD 포브스 기자
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25년 전 26세 때 인터뷰를 보면 델이 IBM보다 커질 거라고 호언장담을 했다. IBM의 지난 회계연도 매출은 800억 달러였고, 델의 올해 1분기 매출은 200억 달러에 근접했다. 그때 예상대로 델이 IBM만큼 커진 것인가? 꽤 따라잡았다. (웃음) 아주 가까워졌다. 2015년 670억 달러에 EMC를 인수했다. 클라우드 때문에 외장형 스토리지 시장이 죽었다고 생각하는데 너무 비싸게 주고 산 건 아닌가?
클라우드는 인터넷과 유사하다. 어떤 특정한 공간을 지칭하는 게 아니라 IT를 이용하는 방식이다. 20년 전 인터뷰라면 인터넷이 화두였을 것이고, 인터넷 전략과 인터넷 상품 부서, 인터넷 총괄 부사장을 묻는 질문이 쏟아졌을 것이다. 그런데 지금 인터넷은 어떤가? 독립된 사업이라기보다 모든 산업의 일부가 됐다. 클라우드 또한 같은 방향으로 진화 중이다. IT에서는 데이터가 거대한 변혁의 파고를 이끌고 있다. 데이터를 통해 우리는 더 나은 결정을 내릴 수 있다. 인공지능과 기계지능이 발전하고 있는데 이를 뒷받침하는 동력이 바로 데이터다. AI가 우주항공기라면, 데이터는 항공기의 연료다. 사물인터넷이든 임베디드 인텔리전스든 장비 간 연결성이 좋을수록 데이터 처리는 영리해지고 빨라진다. 기기의 연결과 데이터, 새로운 컴퓨터과학의 발전으로 엄청난 기회가 창출되고 있다. 데이터센터는 원하는 곳 어디든 위치시킬 수 있지만 보유 데이터 전체를 한 곳에 두는 경우는 보지 못했다.
규제가 엄격하거나 거래가 활발한 산업의 경우 대부분 클라우드와 기업 내(on-premise) 스토리지에 데이터를 함께 저장해 위험에 대비하는데.
5월에 업타임연구소에서 발표한 조사 결과가 있다. 데이터를 어디에 저장하냐는 설문이었는데 응답자의 13%는 공공 클라우드, 65%는 기업 내 데이터센터라고 답했고 나머지는 회사 밖에 데이터센터를 두거나 외부 데이터센터 서비스를 이용한다고 답했다. 그러니까 모든 데이터가 공공 클라우드 한 곳에만 저장되는 건 아니다. 공공 클라우드를 이용하는 게 가장 합리적인 경우도 있다. 그러나 기업 자체 시스템을 현대화하고 자동화했다면 외부 데이터센터 유무나 스토리지 서비스 이용 여부에 상관없이 기업 내 데이터 센터를 아주 효율적으로 사용하는 게 가능해졌다. 이를 운용하는 기술 또한 함께 발전했기 때문이다. 더불어 사물인터넷 및 5G 이동통신 네트워크의 미래를 생각하면 수천 억 개의 기기가 서로 연결되는 세상이 온다. 5G 네트워크가 도입되면 단순히 통화 속도만 빨라지는 게 아니라 기기 간 실시간 정보교환이 가능해진다. 자동차와 의료, 산업생산 부문을 보면 기업이 인공지능을 제품에 접목해 엄청난 데이터를 창출하는 걸 볼 수 있다. 앞서 말했듯이 데이터는 연료다. 우리는 새로운 컴퓨터과학 기술을 이용해 데이터 속에서 의미를 찾아야 한다. 실시간으로 발생한 데이터뿐 아니라 과거 데이터 또한 좋은 재료가 된다. 그럼 제품과 서비스를 계속 개선할 수 있다. 데이터가 증가하고 컴퓨터과학이 발전할수록 기존 데이터의 가치 또한 상승하는 흥미로운 변화가 일어난다. 은행과 제조업체, 유통업체, 레스토랑, 의료서비스 기관이 확인해주고 있는 사실이다. 일주일 전, 1년 전, 3년 전 정보는 더욱 가치가 상승하고, 기업은 이를 통해 더 나은 제품과 서비스를 제공할 수 있다.
과거부터 지금까지 추세선을 분석해서 테스트할 수 있기 때문인가?
예측이 가능해지기 때문이다. 그럼 가동시간과 안전성을 개선할 수 있다. 문제가 생기기 전 필요한 조치를 취해 더 나은 결과를 만들어낼 수 있다. 이런 예측 인공지능은 이미 곳곳에서 도입되고 있다. 전 세계 모든 기업 또한 데이터를 어떻게 사용할지 알아내기 위해 노력 중이다. 또 하나 흥미로운 사실은 아직까지도 기업 대부분이 보유 데이터 중 극히 일부만 사용하고 있다는 점이다. 기업들은 데이터 활용을 그렇게 잘하지 못하고 있다고 말한다. 실제로 이들은 극히 일부의 데이터만 활용하고 있다. 앞으로 데이터가 크게 증가하면 정말 거대한 변화가 일어날 것이다. 우리는 그 변화의 시작점에 있다. 인공지능의 발전 동력은 데이터다.
4군데라면 데이터 혼란이 일어날 위험은 없는가?
별로 없다. 5G 이동통신 네트워크로 분산 및 엣지 컴퓨팅 흐름이 생겼다. 이들 노드는 아주 빨라서 중앙 데이터센터로 다시 데이터를 보낼 필요가 없다. 노드끼리 서로 통신이 가능하고 이를 통해 각종 형태의 어플리케이션 및 상품을 개발할 수 있다.
주제를 바꿔보겠다. 언제 회사 이름을 델에서 델 테크놀로지로 변경했는가?
2016년 9월이다. 당시 우리는 EMC와 VM웨어, 피보탈(Pivotal), 버추스트림(Virtustream), RSA, 시큐어웍스(SecureWorks)와 부미(Boomi)를 인수해 통합하는 과정에 있었다. 우리가 진행하는 작업이 근본적으로 다르다는 걸 보여주고 싶었다.
시장의 이해를 받지 못한다고 생각하나?
우리는 기업 CIO(Chief Information Officer: 최고정보책임자)와 CEO, CFO(Chief Financial Officer: 최고재무책임자)를 상대로 영업을 한다. 이들은 대체적으로 우리 회사의 기술 범위를 잘 이해하고 있다. 우리 회사가 PC에서 IT로 진화하고 있다는 걸 반드시 일반 대중이 알고 있을 필요는 없다.
델은 조립식 PC로 시작했다. 그런데 지금은 수직 통합된 B2B IT 회사로 거듭났다. 델처럼 수직 통합되면 좋은 점은 무엇인가?
데이터를 두고 일어나는 변화와 이를 지원하는 인프라로 돌아가서 이야기하자면 컴퓨팅과 네트워킹, 스토리지가 결합하는 소프트웨어 주도 데이터센터로 가는 과정에서 엄청난 기회가 창출된다는 걸 알 수 있다. 델과 EMC, VM웨어와 피보탈을 통합하면서 우리는 인프라 및 미래 자동화 관리 인프라 산업에서 가장 폭넓은 역량을 제공할 수 있다.
피보탈이 델의 생태계에 포함되어 있는 건 몰랐다. 그럼 델이라는 큰 우산 아래에 VM웨어의 전 CEO와 현 CEO가 함께 있는 셈이다. 이들 기업을 통합하는 과정에서 혁신 쪽으로도 한계를 넓혔다. 하나라도 소홀히 하지 않으며 여러 변화를 수행한 셈인데 그 비결은 무엇인가?
우리 회사 구조는 다른 기업과 다르다. 모 회사가 비상장 회사인 점도 그렇지만 기민하게 움직이는 소규모 스타트업이 함께 있고, 델 EMC를 통해 구축한 엄청난 규모도 있다. 게다가 차별화된 기회를 제공하는 피보탈과 시큐어웍스, 부미 등도 있다. 피보탈의 경우 말 그대로 포춘 500대 기업 다수의 디지털 변혁을 이끌 운영체제를 제공한다. 기업이 사물인터넷을 구현하려면 클라우드에 뿌리를 둔 어플리케이션 개발 공간이 필요한데 피보탈은 이를 도울 강력한 역량을 갖추고 있다.
폴 마리츠(Paul Maritz)가 계속 경영하고 있나?
폴은 회장으로 있고, CEO로 롭 미(Rob Mee)를 영입했다.
질문을 한 이유는 VM웨어의 팻 젤싱어(Pat Gelsinger)나 폴 마리츠, 그 외 델이 인수한 EMC 전문가 등 대단한 인재들을 영입한 후 이들에게 동기를 부여하고 집중하도록 지원하는 방식이 궁금하기 때문이다. 델에 오기 전 기업을 자율적으로 운영하는 데 익숙했던 사람들을 델이라는 거대 우산 아래로 끌고 와서 델의 목표를 달성하도록 이끌어야 하는데, 그렇지 않나?
이들의 발목을 잡는 건 결코 원하지 않는다. 자신이 잘하는 일을 하며 마음껏 달려 나가도록 돕고 싶다. 훌륭한 인재를 얻는 건 큰 축복이다. 델 테크놀로지가 갖춘 엄청난 규모와 역량을 통해 이들이 실질적으로 얻는 혜택도 있다. 그러나 그 때문에 인재의 창의력과 상상력, 꿈이 제한되는 건 결코 원하지 않는다.
그런 면에서 혼자 힘으로 창업을 하고 여러 변곡점을 지나 기업을 성장시킨 기업가적 경험이 도움이 되나?
그것만이 내가 아는 방식이라 다른 비교대상은 없다. 델의 성장 속도는 정말 대단하다. 내부 혁신과 기업 투자, 고객 중심의 혁신, 13만8000명에 달하는 직원, 리더십과 주인의식 등 모든 것이 온전한 일치를 이룰 때 기업 안에서 창출되는 에너지가 엄청나기 때문이다. 우리는 이들 간 어떤 불일치도 없다. TV에 나오는 학자들이 델을 의심쩍은 눈길로 평가하는 걸 듣는다. ‘이렇게 해야 된다’‘아니다, 저렇게 해야 한다’ 말이 많다. 상장기업에서는 이런 절차 때문에 지칠 때가 많다. 특히 기업에서 4단계, 5단계, 6단계의 의사결정 과정을 거치거나 행동주의 투자자가 갑자기 지분을 들고 나타나 이것저것 요구하기 시작하면 기업의 미래도 어떻게든 영향을 받는 게 사실이다. 반대로 우리는 13만8000명의 직원이 자기 일에 집중하며 목표 및 방향에서 전체적으로 온전한 일치를 이루고 있다. 새로 인수한 기업 중에도 흥미로운 모델을 갖춘 경우가 있는데 부미의 방식이 특히 마음에 든다.
상장기업으로 있는 게 델에 도움이 되던 시절이 있었다.
내 기억이 맞다면 상장기업으로 있었던 25년간 주가는 1만3500% 상승했다. 같은 기간 S&P 지수 상승율을 27배 앞선 기록이다. 딱히 점수를 매기자는 건 아니다. (웃음)
그러나 그로 인한 왜곡은 없는가? 전략을 구상할 때 주가에 너무 얽매인다거나 단기적 성과에만 집착하는 부작용은 없나?
비상장기업이 되면 목표 기간을 다르게 잡을 수 있다고 말하는 편이 낫겠다. 비상장 기업으로 전환한 후 우리는 3년, 5년, 10년 단위로 사업을 새롭게 상상해보라는 요청을 각 팀에 보냈다. 그리고 각 시나리오마다 전략을 어떻게 다르게 가져갈 건지 물었다. 오랜 시간 단기 목표로만 쪼개서 나가다 보면 시각이 제한된다. 그런데 길게 내다보면 이전에 보지 못했던 온갖 새로운 기회가 떠오른다. 그럼 어떤 곳에 투자를 하고 싶은지, 직원의 역량을 어떻게 개발할지, 어떤 실질적 기회에 집중해야 좋은 결과가 나올지 생각할 수 있다.
최근 열렸던 포브스 CIO 회의에서 다이앤 그린(Diane Greene)은 컴퓨터 칩 쪽에서는 무어의 법칙이 느려지고 있어도 무어의 법칙이 가져오는 경제적 변화는 가속화되고 있다고 말했다. 그러니까 무어의 법칙 속도로 기반기술이 발전한다 가정하고 기술이 사업에 미치는 영향을 과소평가하며 3년, 5년, 10년 예측 전략을 세우는 건 그 자체로 리스크가 될 수 있다.
무어의 법칙이 가져오는 경제적 변화의 속도가 빨라진다는 주장에 절대적으로 동의한다. 속도가 늦어지는 건 결코 보지 못했다. 그렇기 때문에 각 기업 경영진이 서둘러 디지털 시대에 맞는 사업 재정의에 나섰다고 보는 것 같다.
시급함과 함께 공포심도 느껴진다. 포드의 경우 디지털 진화에 발맞추지 못한다는 이유로 앨런 뮬라리 밑에서 자동차 기업경영을 배운 CEO를 해고하지 않았나?
기존 기업은 자기 사업을 변방으로 밀어버릴 강력한 앱을 내세운 경쟁자들이 속속 시장에 뛰어드는 걸 지켜보는 입장에 있다. 이에 더해 구글과 애플, 페이스북 또한 기존 기업의 핵심 성장동력을 가로채려 하는 중이다.
기업 가치사슬에서 가장 수익율이 높은 곳에 빨대를 꽂으려는 것인데.
맞다. 비용 효율성을 내세워 모든 IT 업무를 인도로 아웃소싱했다고 가정해보자. CEO가 IT 부서를 찾으려 해도 본사 내에는 아무도 없을 것이 아닌가? 그럼 ‘우리는 이제 소프트웨어 기업이 되야 하겠구나. 다른 기업과 차별화될 수 있는 핵심을 취해 소프트웨어를 개발하고, 고객사 데이터를 활용하자. 동시에 앱을 가진 신생기업이나 구글, 애플, 페이스북 등의 경쟁기업을 이 기술로 물리쳐야겠다’는 깨달음을 얻을 것이다.
그러나 그들에게 그런 핵심역량이 없을지도 모른다.
그러나 그 사실을 깨닫지 못하면, 3~4년 내 사라져 버릴 수도 있다.
델의 고객사는 무엇을 요구하나?
도움을 필요로 한다. 그래서 피보탈의 역할이 중요하다. 디지털 혁신과 데이터를 연결해 분석하는 법에 대해 다수 고객사와 논의 중이다. 논의는 이들 각자가 진화하는 시작점이 될 것이다.
디지털 혁신은 새로운 개념이 아니다. 거의 모든 산업의 CEO가 디지털 혁신을 논하는데 왜 이제서야 시급함이 생겨난 것인가?
그동안은 상황이 무르익는 단계였다. 지금은 AI가 아주 좁은 영역에서만 사용되고 있다. 상대적으로 제한된 문제에서만 논의되고 금융과 의료 서비스, 운송 등에서만 결론에 도달할 수 있는 응용 소프트웨어가 나왔을 뿐이다. 그중에서도 연결 노드의 폭발적 증가와 그를 통해 창출되는 엄청난 데이터가 흥미롭다. 딥러닝과 컴퓨팅 능력의 지속적인 발전을 보는 것 또한 매우 흥미롭다. 우리는 다양한 도구를 만드는 기업과 함께 일하면서 이를 가능케 하는 다양한 엔진을 구축 중이다. 이 엔진의 연료가 되어주는 건 바로 데이터다. 우리만큼 중요 데이터를 많이 보유한 기업도 없다. 따라서 델에게는 아주 흥미로운 시기다. 일종의 변곡점에 도달했다는 절대적 확신이 든다.
존 챔버스(John Chambers)는 2020년까지 500억 개의 센서가 나온다고 예측했다. 지금 센서보다 3배나 많은 양인데, 동의하나?
그것도 적은 수치다. 영국 마이크로프로세서 기업 ARM에 라이선스를 받은 마이크로프로세서 수를 물으면 1000억 개라는 대답이 나올 것이다. 다 어디 갔냐고 물으면 “전기가 있는 곳에 있다. 어느 쪽이든, 전기가 통과하는 곳에 우리 마이크로프로세서가 있다. 그러니까 어디에든 있는 셈이다. 아직 서로가 연결되지 않았을 뿐”이란 답이 돌아올 것이다. 마이크로프로세서와 연결 비용은 점진적으로 ‘제로’에 가까워질 것이다. 그러니까 대폭발의 시기가 다가온 것이다.
5G 네트워크가 그 변화를 이끌고?
그렇다. 사람들은 차에 대해서만 이야기하지만 타이어 제조업체 굿이어(Goodyear)에 가서 보면 타이어에도 엄청난 센서가 들어가는 걸 알 수 있다. 다른 자동차 협력업체도 마찬가지다. 그러니까 차 1대에 들어가는 센서 수는 말 그대로 어마어마하다. 센서 수가 아주 빠르게 증가하면서 대규모의 네트워크 효과가 발생할 것이다.
델의 몸집은 얼마나 더 커질까?
우리 매출은 이제 800억 달러에 근접하고 있다. 글로벌 IT 산업이 향후 10년간 3~4배 성장하면서 3조5000억 달러에 이를 것으로 예상되는 만큼, 우리가 성장할 여지 또한 계속 남아 있을 것이다. (웃음)
그렇게 늘어난 시장을 차지하려고 덤벼드는 경쟁력 있는 기업도 꽤 많다.
맞는 말이다. 그러나 우리는 경쟁업체보다 더 많은 걸 고객에게서 배울 것이라 믿는다.
델이 33세나 됐다는 게 믿기지 않는다. 어떻게 생각하나?
멋진 여정이었지만 아직 기술의 역할이 제한되어 있는 걸 보면 지금도 초기 단계라고 생각한다. 지난 33년은 매우 훌륭했지만 앞으로의 33년과 비교하면 과거는 아무 것도 아닐 수 있다.
이제 막 시작하는 기업가에게 해줄 말이 있다면?
우리는 처음부터 경청의 자세를 견지했고 고객의 피드백을 열심히 들었다. 이는 사업에 좋은 자세라고 생각한다. 고객의 모든 말을 경청했고 그로부터 많은 것을 배웠다. 그렇게 어려운 일은 아니다.
그러나 고객이 자신이 원하는 걸 항상 아는 건 아니다. 클레이튼 크리스텐슨(Clayton Christensen) 교수는 고객이 잘못된 정보를 주지 않을 때에만 그런 전략이 유용하다고 말한다. 계속 새로운 기능을 추가하다가 어느 순간 고객이 우리 상품을 원치 않고 생각하지 못했던 기능을 가진 신상품만 원하게 되면 어떻게 하나?
고객의 의견과 기술 요소의 진화가 교차하는 지점이 있다. 성공을 하려면 이 두 벡터를 모두 이해해야 하며 지금 당장의 문제뿐 아니라 아직 실체화되지 않은 새로운 문제까지 함께 해결하는 적절한 상품 및 솔루션을 상상할 수 있어야 한다.
디지털 변혁은 누가 이끄나? CIO인가, 아니면 CEO 혹은 다른 사람인가?
IT 부서는 디지털 변혁을 시작하지도 이끌지도 못한다. 디지털 변혁은 기업이나 조직이 진화하는 기반이기 때문에 기업 및 기업전략으로부터 시작해야 한다. 우리가 보는 시각은 그렇다. 디지털 변혁으로 IT의 역할과 중요성이 유례없이 확대되고 있긴 하다. 서로 연결된 기기들이 엄청난 데이터를 생산해서 데이터가 넘쳐나는 세상을 상상하자. 새로운 컴퓨터과학으로 데이터 속에서 논리와 흐름을 찾아내고 제품과 서비스를 개선하는 방법을 찾아내게 될 것이다. 그때 기업은 어떤 모습을 하고 있을까? CEO라면 마땅히 물어야 할 질문이다.
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- RICH KARLGAARD 포브스 기자
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