조직의 경쟁력을 이야기할 때 기업에서는 흔히 3P(People·Process·Product)를 언급한다. 여기서 People은 (핵심)인재, Process는 업무(관리)체계, Product는 제품·기술(최종 결과물) 등으로 대변될 수 있다.  
 
최근 우리나라 방위산업(K-방산)을 미래성장산업으로 육성하자는 의견들이 대두되고 있는 것도 K-방산이 3P 측면에서 경쟁력을 갖고 있다는 반증이다. 지금처럼 K-방산이 세계로부터 주목받고 수출 호실적이 지속되도록 하는 방안을 (K-방산이 잘 나가는) 이 시점에서 선제적으로 고민해 볼 필요가 있다.  
 
전문가들은 방산수출국 세계 빅(BIG) 5 진입을 지향하는 K-방산의 올해 100억 달러 수출목표달성이 어렵지 않을 것으로 보고 있다. 방산업계는 이러한 K-방산의 성공요인으로 가격 대비 성능, 철저한 사후 관리 서비스(After Service), 적극적인 수주전 등을 꼽고 있다.  
 
요약해 보면, 한국방위산업의 역량이 이제는 선진국과 충분히 견줄만한 수준(Product)에 도달했음을 의미한다. 여기서 방위산업의 패러다임 변화, 즉 밀리테크 4.0 시대에서 ‘정부통제형’에서 ‘기업자율형’으로 인재육성(People)이 뒷받침되어야 한다는 측면에 주목할 필요가 있다.  
 
선진국과의 방산 격차를 줄일 수 있는 가장 핵심요인으로 방위산업 맞춤형 인재육성은 변함없는 필수조건이다. 이때 방산업계에서의 인재육성은 현재진행형과 미래준비형으로 구분하여 접근하는 방안모색이 요구된다. 그 이유는 방위산업에서도 현재중심의 발생형 문제, 확장형 문제, 그리고 미래중심의 설정형 문제 등에 대한 해결역량을 갖춘 인재육성에 시간적 격차(Time-lag)가 발생하기 때문이다.  
 
가장 훌륭한 인재는 현재 또는 미래시점에서 발생한 문제를 적시(適時)에 가장 적합한 방법(Tool)으로 해결하는 인재라는 격언이 방위산업에서도 적용된다고 볼 수 있다.
 
최근 방위사업청에서 방위산업발전을 선도할 핵심인재 양성을 위해 ’22년 방위산업 전문인력 양성 지원사업을 신설·확대 개편한다‘는 뉴스는 매우 반가운 소식이다. 이는 K-방산의 미래인재를 육성하는 데 초점을 맞춘 전략적 포석이라고 볼 수 있다. 
 

 
한편, 방산업계의 현재진행형 인재육성의 관점에서는 현장의 다양한 상황에 대처하는 역량 있는 인재부족으로 인재육성의 필요성과 보급을 크게 호소하고 있는 실정이다. 마치 ESG경영에 필요한 실무형 인재가 부족하고, 디지털 산업현장에서 인공지능(AI) 필요수준에 맞는 인재를 찾기 어렵고, 반도체 현장에서 인력수급의 문제가 심각하듯이 방산업계에서도 역량인력에 대한 갈급함은 동일하다. 이러한 상황을 대처하기 위한 유효한 처방은 무엇일까?
 
이번 달 방산 대기업과 방위산업 상생형 생산성경영체계(PMS: 생산성 향상을 위해 산업통상자원부와 한국생산성본부가 개발한 기업경영모델) 보급∙확산을 위한 업무협약이 이루어진 것은 방산업계로서는 희소식이 아닐 수 없다. 방위산업 대기업은 물론 기술력을 갖춘 중소기업의 생산성 향상에 초점을 맞춘 PMS제도(Process)의 활용은 방산인력육성의 현재진행형과 맞닿아 있다고 볼 수 있다.  
 
방산업체의 생산성 제고를 달성하기 위해서 인재육성이 필연적으로 전제·병행되어야 함은 물론이다. 특히 올해 방산업체의 호실적이 전망되면서 방산업체의 인재영입경쟁은 더욱 치열해질 것으로 전망되는데, 이러한 현상이 강소 방산업체 현장에서 반드시 부정적으로만 작용한다고 보지 않는다.  
 
기업규모와 상관없이 인력육성에 대한 비전을 제대로 설정하고 이를 강한 의지로 실행하기 위한 하나의 방안(프로그램)으로 PMS제도를 적극 활용한다면 얻게 되는 연관효과 역시 높기 때문이다. 이를 기업자율형으로 적극 추진하고, 대기업은 상생협력차원에서, 정부는 지원정책차원에서 인재육성을 후원하는 전략이 뒷받침된다면 K-국방의 위상과 성과는 지속될 것이다. 방산업체의 인력육성이 적시(Just In Time)에 이루어져야 하는 분명한 이유도 여기에 있다. 현재진행형 인재육성이 방산업체현장에서는 절실하다.  
 

이재하 혁신경영연구원장(차세대방위산업포럼 공동대표)

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