국내 OTT 시장에서 기업들의 경영 전략 변화가 감지되고 있다. 경쟁 관계에 놓여있던 이들이 공동전선을 구축하는가 하면 콘텐트 포트폴리오를 확대하거나, 아예 틈새시장을 노리는 기업도 있다. 올해 초까지만 하더라도 너나 할 것 없이 콘텐트 투자에 뭉칫돈을 쏟아붓겠다고 공언했던 것과 상반된 행보다. “2025년까지 1조원 투자 목표(콘텐츠웨이브)”, “향후 5년간 5조원 투입(CJ ENM)”, “3년간 5000억원 이상 투자(스튜디오지니)” 등이 대표적이다. 이들은 자사 플랫폼에서만 볼 수 있는 독점 콘텐트를 내세워 소비자를 매료할 생각이었다. 대규모 지출이 불가피하지만, 이미 성공 사례가 있었기에 망설이지 않았다. 넷플릭스를 전 세계에서 가장 많은 가입자를 확보한 OTT로 등극하게 한 일등공신이 바로 독점 콘텐트다. 넷플릭스는 ‘오리지널 넷플릭스(Original Netflix)’ 콘텐트 제작에 수십조원 단위의 자금을 투자해 물량공세를 펼쳐왔다. 투자 규모도 매년 수직 상승했다. 한국에서도 ‘킹덤’, ‘D‧P’, ‘오징어게임’ 등을 앞세워 국내 OTT 시장을 석권했다. “OTT 시장 경쟁의 승패를 결정짓는 건 콘텐트의 양과 질”이라는 게 시장을 지배하는 논리로 자리 잡으면서 한국 OTT 서비스도 콘텐트 제작에 사활을 걸 수밖에 없었다. ━ 전략적 협력 나선 국내 OTT 업계 하지만 최근의 분위기는 다르다. 경쟁하듯 콘텐트 투자 규모를 늘려 발표하던 이들이 다른 카드를 꺼내기 시작했다. 변화가 가장 두드러진 건 CJ ENM의 티빙이다. 이 서비스의 최근 전략은 ‘협업을 통한 생태계 확장’으로 요약된다. 지난 6월 미국의 OTT 파라마운트플러스가 티빙을 통해 한국 서비스를 시작했다. 티빙 플랫폼 내 파라마운트플러스 브랜드관을 별도로 신설하고 파라마운트플러스가 제공하는 콘텐트를 티빙에서도 볼 수 있게 했다. 티빙은 출범 때부터 네이버와 SLL(전 JTBC스튜디오)의 지분 투자를 받고 파트너 관계를 공고히 했다. 지난 3월엔 CJ ENM이 KT그룹의 미디어·콘텐트 사업을 총괄하는 KT스튜디오지니에 1000억원의 지분투자를 단행했다. 양측은 콘텐트 투자부터 제작, 편성, 유통 등 다양한 분야에서 사업 시너지를 창출할 방침이다. 최근엔 그 일환으로 KT의 5G 요금제 혜택에 티빙 이용권이 포함되기도 했다. 티빙은 LG유플러스와 협업해 제휴서비스를 선보일 계획이다. 불과 1년 전만 해도 CJ ENM이 KT‧LG유플러스와 콘텐트 사용료를 두고 격한 갈등을 빚었던 걸 고려하면 이들의 전략적 제휴는 파격적인 일이다. 독점 콘텐트를 제작할 뿐만 아니라 여러 기업과의 파트너십을 통해 더 다양한 콘텐트를 확보하고, 가입자를 끌어모으겠다는 게 티빙의 목표다. 왓챠는 2.0 버전의 종합 엔터테인먼트 플랫폼을 연내 새롭게 선보인다. 영상 콘텐트 플랫폼의 경계를 넘어 웹툰과 음악으로 서비스를 확대한다. 여러 카테고리의 콘텐츠를 단순히 모아 놓는 게 아니라, 경계를 넘나드는 분절되지 않은 종합적이고 연속적인 콘텐트 감상 경험을 제공하겠다고 설명했다. 왓챠는 모든 콘텐트를 한 번에 무제한으로 즐길 수 있는 ‘올인원 구독 요금제’를 채택할 예정이다. 쿠팡플레이는 처음부터 넷플릭스 대신 아마존의 아마존 프라임 비디오를 벤치마킹했다. 아마존은 프라임 유료 회원에게 배송, 제품, 반송 등의 혜택뿐만 아니라 영상·음악·게임 등 다양한 콘텐트도 함께 누릴 수 있게 하고 있다. 고객이 쇼핑을 하다가 콘텐트를 보거나, 콘텐트를 보러 왔다가 쇼핑을 할 수 있는 ‘락인 효과’를 얻기 위해서다. 쿠팡 역시 유료 멤버십 와우에 가입하면 추가 비용 없이 쿠팡플레이를 누릴 수 있게 했다. 아울러 ‘로켓프레시 새벽배송’, ‘로켓직구 무료배송’, ‘와우 전용 할인’ 등을 함께 제공하고 있다. 영화 배급사로 유명한 뉴(NEW)의 사내 벤처 ‘뉴아이디’는 아예 틈새시장을 노렸다. 광고 기반의 스트리밍 사업을 통해 북미 시장을 공략 중이다. 삼성 TV 플러스, LG 채널, 아마존 프리비, 더 로쿠 채널, 파라마운트 글로벌 플루토 TV 등 20개 플랫폼과 콘텐트·채널 공급 계약을 체결하고 25개 채널과 광고 기반 주문형비디오(AVOD) 서비스를 운영하고 있다. 광고 기반의 스트리밍 서비스는 국내 OTT 사업자들이 아직 개척하지 않은 시장이다. 이처럼 많은 서비스가 넷플릭스식 성공 방정식 대신 새로운 경영 전략을 꺼낸 이유는 넷플릭스가 흔들리고 있어서다. 세계 최초로 OTT 가입자 수 2억명을 확보할 때만 해도 넷플릭스의 전략은 적중한 듯 보였다. 하지만 올해 1분기 넷플릭스의 유료 회원이 직전 분기 대비 20만명 감소했고, 2분기에서도 200만명이 추가로 감소할 수 있다는 전망이 나오면서 먹구름이 꼈다. 올해 역대급 규모의 콘텐트 투자를 공언했음에도 가입자 수가 역성장한 것이다. ━ 부작용 드러낸 넷플릭스식 성공 전략 성장 한계에 부딪힌 넷플릭스도 적극적인 변화를 모색하고 있다. 그간 사실상 묵인해온 계정 공유 방식에도 추가 요금을 물릴 예정이고, 광고를 보는 대신 구독료가 저렴한 ‘광고 삽입 요금제’ 신설을 검토하고 있다. 콘텐트 투자가 가입자 확대로 이어지지 않으면서 국내 OTT 사업자도 전략 수정이 불가피해졌다. 가입자 수가 뚜렷한 상승곡선을 그리지 못한 가운데 콘텐트에 자금을 얼마나 더 쏟아야 할지 가늠하는 게 쉽지 않아서다. 다만 이들의 전략 변화가 시장에 통할 지는 예측불가다. OTT 산업을 둘러싼 환경이 그리 우호적이지 않다. 무엇보다 인플레이션 부담이 상당하다. 월급은 그대로인데 물가는 올라 소비 여력이 감소한 상황에선 해지가 간단한 OTT에 지갑을 닫을 수 있다. 모바일인덱스에 따르면 올해 주요 OTT 월간활성이용자수(MAU)는 점차 감소하는 추세다. 인플레이션 영향과 콘텐트 가치 상승으로 콘텐트 제작에 들어가는 비용도 동시에 치솟고 있다. OTT업계 관계자는 “적자에도 꿋꿋이 공격적인 성장 기조를 유지하겠다던 서비스들이 최근엔 터닝 포인트를 고려하면서 수익성에도 신경 쓰는 모양새”라면서 “국내 OTT 시장 규모가 작은 데다 업체 간 경쟁이 치열해지고 있어 투자 자금이 떨어지는 게 빠를지, 시장 장악이 빠를지 알기 어렵다”고 지적했다. 김다린 기자 quill@edaily.co.kr

“산행을 할 때 길을 알려주듯 고객이 책이나 문화 콘텐트를 살 때 길잡이가 되겠다.” 김진수(49) 예스24 대표는 예스24를 ‘셰르파’에 비유했다. 고객의 셰르파가 되기 위해 예스24는 지난해 12월 ‘총알 검색’ 서비스를 시작했다. 책 제목을 몰라도 저자명, 출판사명 등의 일부를 검색하면 책을 찾을 수 있다. 총알처럼 빠르게 책을 검색할 수 있다는 얘기다. 이 서비스를 실시한 후 예스24의 올해 1월 도서 판매량(베스트셀러 제외)은 전년 동기비 6배가 됐다.예스24는 2011 국가브랜드대상 인터넷서점 및 온라인 예매사이트 부문에서 2관왕에 올랐다. 이 회사의 회원은 700만 명(올 3월 기준)에 달한다. 지난해 매출액은 3362억원, 시장점유율은 40%(매출액 기준)를 기록했다.예스24의 숨은 뜻 ‘언제나 긍정’예스24의 강점은 ‘총알 배송’이다. 총알 배송은 월요일~토요일 오전에 도서를 주문할 경우 당일 배송하는 서비스다. 2007년 서울 지역에 가장 먼저 도입했고, 지난해 부산·대구·포항·제주까지 서비스 권역을 확대했다. 총알 배송 서비스는 예스24의 선진화된 물류시스템 덕에 가능해졌다. 이 회사는 경기도 파주와 경북 영천에 물류센터를 갖고 있다.예스24의 또 다른 강점은 최저 도서가격 유지다. 김 대표는 “싸게 도서를 공급할 수 있는 건 우리의 거래물량이 업계 1등이기 때문”이라고 말했다. 많은 거래물량 덕분에 싼 가격에 책을 들여올 수 있다는 얘기다. 이 밖에 유효기간 없는 포인트 제도, 연간 300건에 달하는 작가와 독자의 만남 행사, 대한민국 대표 작가와 떠나는 문학캠프는 고객의 인기를 받고 있다.예스24의 ‘예스(Yes)’는 긍정을, ‘24’는 언제나를 의미한다. 언제나 이용할 수 있는 긍정적인 곳을 만들겠다는 뜻이다. 인터넷 주소창에 입력하기도 쉽다. ‘한국판 아마존’ 예스24가 탄생한 것은 인터넷 쇼핑몰이 막 생기던 1999년이다. 초창기 인터넷 사업에서 가장 적합한 아이템 중 하나가 책이었다. 상품의 품질과 형태가 표준화·균일화돼 있는 데다 배송에서 발생할 수 있는 파손 위험도 작았다.그렇다고 시장 진입이 쉬웠던 건 아니다. 인터넷 서점이란 개념이 생소했기 때문에 어려움이 많았다. 출판사에서 책을 공급하길 꺼렸던 것이다. 인터넷으로 책을 판다는 것을 신뢰하지 못하던 시절이었다. 예스24는 출판사에 ‘현금결제’ 방식을 제시했다. 당시 서점들은 일반적으로 ‘위탁결제’ 방식을 택했다. 책을 진열하고 판매되는 것만 정산하는 방식이었다. 위탁결제의 경우 책이 안 팔려 반품되기도 한다. 예스24에서 현금결제를 하자 출판사에서도 긍정적 반응을 보였다. 예스24는 안정적으로 도서를 공급받을 수 있게 됐다.예스24의 경쟁력은 오프라인 서점보다 싸게 판다는 것이었다. 특히 도서 정가제가 도입되지 않았던 사업 초기엔 특히 그랬다. 연말이나 신학기에는 고객의 주문량을 따라갈 수 없어 본사 직원도 물류센터로 출근해 책을 찾아 포장하는 일을 해야 했다. 주문 예측 시스템이 잘 갖춰진 지금은 아련한 추억이 된 일이다. 예스24는 도서뿐 아니라 다양한 문화 콘텐트 사업에도 진출하고 있다. 2005년 화장품과 영화예매, 2007년 공연예매서비스 사업에 진출했다. 이수(ISU)-글로벌콘텐트투자조합에 참여해 공연과 영화에도 투자한다.김 대표는 “브랜드에는 종합적인 의미가 담겼다”며 “그런 의미에서 다른 상보다 큰 의미가 있다”고 수상 소감을 밝혔다. 김 대표는 9년간 야후코리아에서 일했다.문화 콘텐트로 사업영장 확장온라인 회사에서 일하던 그가 오프라인과 온라인이 만난 온라인 서점으로 오게 된 계기는 뭘까. 그는 “예스24에서 그간의 내 경험이 값지게 쓰일 것 같아서”라고 계기를 밝혔다. 마침 예스24에서 능력을 발휘할 기회가 왔고, 자신이 가진 온라인 기술력을 예스24에 긍정적으로 적용할 수 있을 거란 확신이 들었다고 설명했다.그는 “막연히 고객이 우선이라고 하지 않겠다”고 다짐했다. 무턱대고 좋은 서비스를 제공할 생각을 하기보단 고객이 어떤 점이 불편하고 부족한지를 찾아내 이에 맞는 서비스를 제공하겠다는 말이다. 온라인 쇼핑몰은 오프라인보다 고객 성향 등에 대한 데이터를 비교적 얻기 쉽다. 김 대표는 장기적으로 서비스를 좀 더 개인화할 방침이다. 경제·경영서를 주로 찾는 고객이라면 검색어를 입력했을 때 경제·경영서 쪽이 더 앞에 나오는 식이다.예스24는 이와 함께 ‘북러닝’을 강화할 계획이다. e러닝과 비슷하지만 책을 기반으로 동영상 콘텐트를 다룬다. 예스24는 자체 스튜디오에서 저자가 직접 자신의 책을 요약해 소개하는 등의 동영상을 찍어 공급한다. 이 동영상을 별도로 판매하거나 책 주문 시 함께 증정하는 방식으로 운영되고 있다. 최근 베스트셀러인 김난도의 『아프니까 청춘이다』, 김호와 정재승의 『쿨하게 사과하라』를 구매하면 북러닝을 함께 받아볼 수 있다. 김 대표는 “책이나 북러닝 모두 궁극적으로 지식 제공이 목적”이라며 “바쁜 현대인에게 효율적일 거라고 생각한다”고 말했다.전자책 서비스도 강화할 계획이다. 김 대표는 “아직까지 전자책은 종이책의 대체재가 아니다”고 주장했다. 전자책이 종이책의 보완재라는 말이다. 전자책을 보고 만족스러우면 종이책을 구매한다고 한다. 전자책이 종이책 구매를 이끌어낸다는 것이다. 김 대표는 출판사와 협의해 다양한 콘텐트를 확보하려 노력한다. 과거에는 출간된 지 오래된 책이 전자책으로 나왔지만 요즈음은 신간을 전자책으로 볼 수 있는 경우가 많아졌다. 종이책과 전자책이 동시에 나오기도 한다.이와 함께 커뮤니티를 활성화해 소통의 장으로 활용하려 한다. 책을 구매하면 바로 관련 카페나 커뮤니티에 가입해 소통하고 저자와도 의견을 주고받게 만드는 것이 그 예다. 김 대표는 이렇게 되면 책 구매 후에도 활발히 활동해 책 읽는 문화 형성에 도움이 되고 장기적으로 예스24에도 긍정적인 작용을 할 것으로 생각한다.이를 위해서 그는 “기술에 더 투자하겠다”고 말했다. 맞춤형 검색, 커뮤니티 서비스, 북러닝과 전자책 모두 기술이 바탕에 있어야 하기 때문이다.정수정 기자 palindrome@joongang.co.kr