유진은 빠르게 성장한 기업으로 업계에 알려져 있습니다. 남다른 기업문화라도 있나요. “나도 여기에 와서 어떻게 급성장했는지가 궁금했어요. 그리고 그 이유를 도전정신과 애사심에서 찾았습니다. 알다시피 중소기업이 중견 기업으로 커질 확률은 0.1%밖에 안 된다고 하지 않습니까. 이런 기업문화가 있었기에 유진이 매출 1조원을 바라보는 중견 그룹으로 올라섰던 것 같습니다.” 유진은 인재를 구하기 위한 열정이 보통이 아니라면서요. “제 얘기를 하자면 무려 4군데 소스를 통해 영입 요청 연락이 왔었습니다. 유진은 인재 영입 후에도 그 사람들이 일을 잘할 수 있게 계속 동기부여를 하고 권한을 준다는 게 중요합니다.” 월급도 많이 주나요. 유진과, 김 부회장의 전 직장인 SK는 덩치가 비교가 안 되지 않습니까. “원칙만 말씀드리겠습니다. 옮길 때는 월급은 같거나 그 이상 아니겠습니까. 그 다음에 (월급액수는) 상상에 맡기겠습니다(웃음).” 경쟁자들이 만만치 않은데 대우건설 인수 추진은 어떻습니까. “우리의 의지까지 합치면 인수할 확률은 101%라고 보고 있습니다. 그리고 유진은 이미 우리 지식이나 역량을 발휘해 계속 성장 할 수 있는 건설 전문 그룹으로 가기로 방침을 정했다는 점도 말씀을 드리겠습니다. 유진은 회계 투명성, 윤리성 같은 측면에서 인수에 나선 다른 어느 경쟁사들보다 앞선다는 점도 강점입니다.” 인수에 성공하면 새우가 고래를 삼킨 격 아닌가요. “그렇지 않습니다. 저희 김종욱 사장은 ‘사람들이 잘 모르지만, 유진은 총 4000여 명의 직원이 있어 대우건설 직원 수와 엇비슷하다’는 말을 자주 합니다. 유진이 이미 조직관리 능력을 갖추고 있다는 뜻입니다. 또 유진은 2009년 매출 5조원을 향해 뛰는 중견 그룹이란 점도 말씀 드리겠습니다.” 2004년에 와서 안살림을 책임지고, CPC도 신설했지요. “레미콘은 수요보다 공급이 넘치는 사업입니다. 또 범용성 제품을 공급하는 사업으로 원가를 줄이는 활동, 고객에게 더 많은 가치를 가져다주는 마케팅 활동이 중요합니다. 이를 위해 전략적 지원을 할 필요가 있어 CPC를 만든 것입니다. 유 회장이 트라이애슬론 전문가이니, 임직원도 운동을 많이 하지 않습니까. “제 얘기만 하면 예전부터 산에 다녔고, 20년간 테니스를 즐겼고, 여기 와서는 마라톤을 합니다. 비즈니스를 하려면 체력이 있어야 합니다. 부장이나 차장까지 온 사람들을 보면 실제 실력면에서 큰 차이가 없어요. 그 이후에는 건강과 체력이 경쟁력이 되는 겁니다.” 유 회장의 사업 통찰력과 경영수완이 남다르다고 하던데요. “2003년부터 슬래그시멘트를 만드는 기초소재 때문에 유진이 시멘트회사와 슬래그 분쟁으로 어려움에 처할 때죠. 업계에 압력에 굴하지 않고, 아예 2004년에 고려시멘트를 인수하는 수완을 보였어요. 원재료 공급과 원가절감까지 가져왔지요. 또 IMF 때 레미콘 공장들의 수도권 내 전략적 네트워크를 강화하기 위해 인수에 나섰습니다. 이때 공장 수가 8개에서 지금은 34개로 늘었습니다.” 유진은 왜 인재 중시 경영을 하는 거죠. “건설회사가 뱅크럽트(파산)되면 사람과 컴퓨터만 남는다고 하지 않습니까. 거꾸로 말하면 건설은, 또 기업은 곧 사람이란 뜻입니다. 대우건설 인수는 곧 대우건설 인재의 인수입니다. 채권단 관리를 받는 대우건설이 99년 매출 1조5000억원을 하다가 2005년 5조원으로 올라선 것은 임직원 자질이 대단히 탁월하다는 걸 말합니다.” 유진의 비전을 구체적으로 말씀해 주시겠습니까? “미국 벡텔이나 스웨덴 스칸스카처럼 세계 유수의 건설 전문 그룹이 되는 것입니다. 국내 대형 건설사들은 대기업의 계열사 소임에 그치고, 그룹 역량을 건설에 집중하는 것은 생각할 수도 없습니다. 유진의 건설 전문 그룹은 그것과 다릅니다. 건설 자재부터 기획, 설계, 개발, 건설 금융까지 수직 계열화와 전문화를 이루는 것을 말합니다. 세계 30위권에 불과한 국내 건설 수준을 세계 정상으로 만들고, IT산업 같은 대한민국 대표 산업으로 키울 생각입니다.”

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