[COVER STORY] “한국의 GE 꿈꾼다”

요즘 두산의 화려한 변신이 재계의 큰 화제다. 각종 경영 포럼에서 성공 사례로 자주 거론된다. 소비재 주력의 내수 기업이었던 두산이 비교적 짧은 기간에 구조조정과 인수·합병(M&A)을 거치면서 중공업 중심의 글로벌 기업으로 탈바꿈하는 데 성공했기 때문이다. 그동안 그룹의 안살림을 도맡아 온 박용만(52) 부회장과 이틀간에 걸친 밀착 인터뷰를 통해 두산의 성공 요인을 속속들이 들었다. 그는 두산을 제너럴 일렉트릭(GE)과 같은 인프라 왕국으로 만들겠다는 큰 꿈을 갖고 있다.

숫자로 본 두산 1 굴삭기 부문 국내 및 중국 시장 1위, 담수설비 세계 1위, 지난해 영업이익 1조원. 11 국내 공기업을 제외한 재계 순위. 지난해 말 그룹 전체 매출에서 소비재가 차지하는 비중(%). 111 1896년 박승직상점으로 시작해 오는 8월 1일로 111주년을 맞았다.

1980년대 초 박용성 두산중공업 회장은 미국 보스턴대에서 경영학석사(MBA) 과정을 밟고 있던 동생 박용만을 급하게 호출했다. 당시 두산은 미국 주류회사인 안호이저 부시사를 상대로 브랜드 도입에 관한 제안 설명서를 준비하고 있었다. 박 회장은 ‘해외물’을 먹은 동생에게 해외 피트너를 대상으로 직접 프레젠테이션을 해보라고 주문했다. 동생은 우여곡절 끝에 프레젠테이션을 마쳤고 투자가들의 반응도 좋았다. ‘사건’은 회의가 끝난 후 다른 도시로 이동하는 비행기에서 벌어졌다. 박 회장은 동생에게 지나가는 말로 오늘 일에 대해 회의록을 써보라고 지시했다. 회의록이라는 개념 자체가 낯설었던 동생은 A4 용지에 아무런 형식 없이 자신이 발표했던 내용과 사람들이 던졌던 질문을 토씨 하나 빼지 않고 고스란히 옮겨 놓았다. 그가 중간에 던졌던 농담에 파트너들이 웃었던 것까지 ‘하하하’라고 적었다. 이때부터 그에겐 한 번 보면 절대 잊지 않는다며 ‘슈퍼 스마트(Super Smart)’란 닉네임이 붙었다. 그로부터 20여 년이 지난 지금. 당시 ‘슈퍼 스마트’가 첫 장을 장식했던 두산의 ‘글로벌 업무일지’는 이제 헤아릴 수 없을 정도로 두툼해졌다. 1890년대 서울 종로 배오개의 보부상으로 전국을 떠돌며 포목과 박가분을 팔았던 그의 할아버지처럼, 박용만 두산 부회장은 지금 전 세계를 누비며 중장비를 파는 글로벌 보부상을 자청하고 있다. 박 부회장이 올 상반기에 방문한 나라들만 베트남·캄보디아·인도·중국·독일·영국·스페인·미국·사우디아라비아·요르단·카타르 등 10개국이 넘는다. 7월 12일 서울 동대문 두산타워에 있는 집무실에서 만난 박 부회장은 “우리에겐 이제 전 세계가 기회의 땅”이라며 “우리의 인프라 지원 사업이 한때 ‘굴뚝산업’이라고 평가절하됐지만 이젠 ‘미래 성장산업’이라고 불려도 좋을 것”이라고 말문을 열었다. 두산이 맥주와 필름을 팔던 소비재 업체에서 중공업 기업으로 탈바꿈한 데는 10년이 채 안 걸렸다. 그동안 두산의 행보를 보면 ‘환골탈태’란 말이 절로 나온다. 두산은 90년대 중반 주력산업인 OB맥주가 적자에 허덕이자 강도 높은 구조조정을 벌이며 ‘군살’을 뺐다. 먼저 3M·네슬레·코닥 등 이른바 알짜 합작기업 3인방을 매각하며 현금 흐름에 숨통을 열었다. 여기에 주력사업이었던 OB맥주를 비롯해 코카콜라·씨그램 등도 팔아 치웠다. 당시 금싸라기 땅이던 영등포역 앞 맥주 공장도 처분했다. 현금 보유액이 급증했지만 회사 규모가 축소되고 주력업종이 사라져 버린 문제가 나타났다. 이때 두산이 다시 성장으로 ‘유턴’할 수 있었던 것은 한국중공업(현 두산중공업)의 인수였다. 이후 두산은 2003년 고려산업개발(현 두산건설), 2005년 대우종합기계(현 두산인프라코어)를 차례로 사들이며 중후장대한 기업으로 거듭났다. 두산은 지난 95년 그룹 전체 매출에서 37%에 불과했던 산업재 비중이 지난해 말 88%까지 높아졌다. ‘무게’뿐 아니라 ‘부피’도 커졌다. 96년 3조9,000억원에 불과했던 매출이 지난해 14조2,000억원을 기록하며 10년 만에 세 배 이상 뛰었다. 내실도 탄탄해졌다. 영업이익은 96년 1,600억원에서 지난해 1조원을 넘어서며 5배 이상 증가했다. 내수와 해외 부문 비중도 2000년 8대 2에서 현재 5대 5로 역전되고 있다. 두산의 변신에 대한 시장의 반응은 긍정적이다. 두산이 2001년 2월 주당 3,780원에 인수했던 두산중공업의 주가는 지난 7월 16일 10만1,000원을 기록하며 6년 만에 25배 이상 올랐다. 두산중공업의 시가총액은 처음으로 10조원을 돌파했고, 두산그룹 상장 기업들의 시가총액은 이미 20조원을 넘어섰다. 성기종 대우증권 애널리스트는 “기계 수출 확대와 플랜트 업체의 고성장이 기대되고 있다”며 “장기적으로 볼 때 두산중공업과 두산인프라코어의 실적이 더 좋아질 것”으로 내다봤다. 이 정도면 표정 관리에 나설 법도 하지만 박 부회장은 아직 갈 길이 멀다고 말한다. “전 세계의 경제 판도를 보면 여전히 우리에게 유리하게 돌아가고 있어요. 중국과 동유럽이 개방의 물결을 타면서 ‘개발’ 수요가 그 어느 때보다 높습니다. 중동이 오일달러를 벌어들이며 인프라 구축에 나섰고, 인도와 베트남 경제가 성장하면서 도시화에 집중하고 있습니다. 우리로선 이보다 더 좋은 환경이 없습니다.” 해외 수주가 급증하면서 세계 시장에서 두산의 위상도 달라졌다. 두산중공업은 전 세계 담수설비 시장에서 시장점유율 40%를 기록하며 1위를 달리고 있고, 발전설비 용량으로 볼 때 GE·히타치 등 세계적인 기업들과 어깨를 나란히 하고 있다. 두산인프라코어는 굴삭기 매출이 중국 시장에서 1위, 공작기계 제조 기술력은 세계 최고 수준으로 손꼽힌다.

M&A는 목표가 아닌 수단 두산이 승승장구할 수 있었던 비결 중 하나는 M&A와 구조조정을 통해 스피드 있는 성장 모델을 구축했다는 점이다. 삼성경제연구소의 정구현 소장은 “두산의 경영진은 선택과 집중을 통해 그룹의 주력 부문을 ‘중공업’으로 정하고 국내 제조업체들을 M&A했다”며 “경영진의 전략적인 유연성에 주목할 만하다”고 말했다. 박 부회장은 “M&A를 할 때 상대 기업의 자산보다는 회사 사업 현황과 미래를 본다”며 “M&A란 남의 재산을 탈취하는 것이 아니라 자기 가치를 극대화하고 서로 시너지 창출을 위해 만나는 것을 의미하기 때문”이라고 설명했다. 두산은 M&A뿐 아니라 구조조정에 있어서도 유연하다. 소비재에서 ‘효자’ 사업으로 손꼽히던 종가집김치를 지난해 대상에 전격 매각하는 것도 이를 잘 반영한다. 이는 ‘우리에게 걸레는 남에게도 걸레’라는 박용성 회장의 ‘걸레론’에 기초를 두고 있다. 지난 7월 6일 LG생활건강이 우선협상인수대상자로 선정된 한국코카콜라보틀링을 봐도 이를 잘 알 수 있다. LG생활건강 측은 한국코카콜라보틀링 인수를 위해 4,000억원 내외의 금액을 제시한 것으로 알려져 있다. 이는 10년 전 두산이 한국코카콜라보틀링을 팔았을 때 받은 4,322억원보다도 낮다. 두산은 기업 가치가 최고에 이르렀을 때 정리한 셈이다. 박 부회장은 M&A에만 의존한 성장은 경계한다. 그는 “M&A는 우리의 수단이지 목표가 아니다”며 “매물로 나온 기업 중 우리가 추구하는 비즈니스와 시너지를 낼 수 있을 때 나설 뿐”이라고 설명했다. 이런 측면에서 최근 박 부회장이 주목하고 있는 것은 원천기술을 가진 해외 기업의 인수다. 지난해 11월 두산중공업이 발전소 핵심설비인 보일러 원천기술을 보유한 미쓰이밥콕을 1,600억원에 인수한 것이 대표적인 사례다. 박 부회장은 “주인 없는 회사들을 인수해 보니 기술 개발에 등한시해 경쟁력이 떨어져 있었다”며 “우리가 가지고 있지 않은 기술을 빠른 시일 안에 갖추기 위해선 내부적으로 연구·개발에 나서는 것보다 원천기술을 가진 업체를 아예 인수하는 것이 낫다”고 설명했다.

GE는 어떤 회사? 발명왕 에디슨이 1878년에 설립한 에디슨 전기 조명 회사로부터 시작한 제너럴 일렉트릭(GE)은 금융 · 의료 기기 · 방송 등의 서비스 사업부터 플라스틱 · 항공기엔진 · 발전 설비 등 인프라 사업을 운영하는 글로벌 기업이다. 1896년 다우존스(Dow Jones) 산업지수에 최초로 포함된 미국의 12개 우량기업 중 현재까지 생존하고 있는 유일한 상장 기업이기도 하다. 100여 개국에 진출한 GE는 2006년 말 기준으로 매출액 1,634억 달러에 순이익 207억 달러를 기록하고 있으며 종업원은 약 32만 명에 이른다.

박 부회장은 인수한 회사에 ‘점령군’ 파견을 최대한 자제하고, 기존 경영진에 힘을 실어주는 것으로 유명하다. 이는 외국 기업에도 똑같이 적용된다. 두산이 지금까지 인수한 외국기업들은 대부분 인수 당시 경영인 체제를 유지한 채 현지독립 법인으로 운영되고 있다. 그는 “인도에 가면 인도인을 통해 인도 제품을 가지고 인도 방식으로 파는 게 진정한 다국적 기업의 모델이라고 생각한다”며 “한국 기업이 무작정 글로벌 시장에 제품을 판다고 글로벌 기업이 아니다”라고 꼬집었다. 박 부회장은 선진국과 중국에 끼여 한국이 위협을 겪고 있다는 ‘샌드위치 이론’에도 동의하지 않는다. 그는 “중국의 고속 성장은 위기가 아니라 오히려 기회”라며 “한국에서 원가가 안 맞으면 원가가 맞는 곳에서, 그 시장에 맞는 사업을 하면 된다”고 강조했다. 박 부회장이 해외 시장만큼 높은 관심을 보이는 분야가 인재 관리다. 박 부회장은 ‘사람에 의해 기업이 성장하고 다시 기업이 사람을 성장시킨다’는 경영 철학을 가지고 있다. 그는 이를 실현하기 위해 잭 웰치 전 GE 회장 아래서 인사 제도를 실제 운용한 경력이 있는 인사 전문가 빌 클라인을 고용했다. 박 부회장은 그와 함께 ‘두산맨’들의 성취욕을 고취시키는 인사 제도를 만드는 데 주력하고 있다. 박 부회장은 “사람을 평가할 때 끈기를 중요시 여긴다”며 “끈기는 인내심이 아니라 주어진 성과를 달성하기 위해 끊임없이 다가가는 투지를 말한다”고 설명했다. 박 부회장 역시 끈기 있는 승부사 기질을 자랑한다. 단기 승부를 내는 도박이나 내기 골프를 좋아하지 않지만 한번 목표를 정하면 끈질기게 노력한다. ‘배땅 프로젝트’가 좋은 예다. 박 부회장은 직원들과 함께 2004년 11월부터 지난해 8월까지 주말을 이용해 32차례에 걸쳐 서울 종로 배오개에서 해남 땅끝마을까지 550여km를 걸었다. 보부상이었던 조부의 발자취를 되새기기 위해서다. 독실한 가톨릭 신자인 그는 최근 스페인 순례길에도 도전했다. 프랑스의 국경도시 생 장피드포르에서 스페인 산티아고까지 걸친 790㎞의 순례길 ‘카미노 데 산티아고’를 유럽 출장 때마다 틈을 내서 걷는 일정이다. 지난 4월 출장 때 사흘 동안 70km나 걸었다. 그는 “목표를 향해 밀어붙이는 ‘두산맨’의 투지를 직원들에게 보여주고 싶다”고 말했다. 　

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두산그룹 약사 배오개상점 창업(1896년) 동양맥주 설립(1952년) 동신토건주식회사설립(1960년) 한양식품설립(1966년) 코카콜라 · 코닥 · 3M · 네슬레 매각(1996년) OB맥주 매각(2000년) 한국중공업 인수(2000년) 고려산업개발 인수(2003년) 대우종합기계 인수(2005년)

“대우조선해양 인수 관심 있다” 현재 두산은 그룹 내 계열사는 물론 계열사 내의 전사업 부문이 흑자를 내고 있다. 박 부회장은 “적자를 내거나 다른 계열사에 기대어 성장하는 곳은 없다”고 단언했다. 최근 시장에 떠돌고 있는 주류 부문의 매각설에 대해선 “이제 매각(sell)은 끝났다”며 “어떤 업체를 인수하느냐가 관건”이라고 못박았다. 박 부회장이 최근 관심 있게 지켜보고 있는 ‘매물’은 대우조선해양이다. 그는 “우리가 갖춘 포트폴리오와 가장 시너지를 잘 낼 수 있는 분야가 조선”이라며 “여건이 허락한다면 인수전에 뛰어들 의향이 있다”고 말했다. 박 부회장은 지금도 자신을 오너라기보다는 전문 경영인이라고 소개한다. 실제 그는 그룹의 안살림을 도맡으면서 그룹의 ‘전략가’로 활동해 왔다. 최승철 두산인프라코어 사장은 “GE나 매킨지의 컨설턴트보다 더 상황을 냉철하게 분석한다”고 말할 정도다. 그래서 부회장에 오르기 전까진 밖으로 드러나는 법도 별로 없었다. 이 때문에 지난해 형인 박용오 전 회장과 갈등을 겪었을 때에도 그에 관한 왜곡된 얘기가 봇물처럼 터져 나오기도 했다. 여기에 ‘비자금 조성’과 ‘분식회계’의 주역으로 몰리면서 큰 고초를 겪었다. 박 부회장은 당시 사석에서 “사람들의 시선 때문에 집 밖에 나가기도 힘들다”고 토로했을 정도다. 하지만 비 온 뒤에 땅은 더 굳어진다고 했던가. 두산은 금융감독위원회가 제시한 모든 권유 사항들을 받아들이며 출자총액제도를 졸업했다. 그는 “위기를 통해 더 빨리 성장한다는 말이 우리보다 더 적합할 순 없을 것”이라며 “지금은 지배구조나 회계기준으로 볼 때 우리보다 더 투명한 기업은 없을 것”이라고 자신했다. 현재 박 부회장의 경쟁 상대는 글로벌 기업들이다. 두산은 이미 M&A를 통해 성장하고, 계열사들의 상호 의존보다는 독립성을 강조하며 GE의 성공사례를 답습하고 있다. 지난해 말 연합캐피탈을 인수하며 금융 부문에 뛰어든 것도 이와 무관치 않아 보인다. 박 부회장은 이에 대해 “업종이 비슷해 일하는 방식과 인재 관리, 비즈니스 모델을 참고하고 있는 것은 사실”이라며 “하지만 지금의 GE보다는 10여 년 전 GE가 걸어온 성공 방식을 벤치마킹하려고 노력한다”고 말했다. 박 부회장의 꿈꾸는 두산의 미래는 거대한 글로벌 인프라 왕국이다. 그는 이미 중국과 중동, 베트남과 인도, 동유럽과 러시아를 잇는 큰 그림을 그리고 있다. 박 부회장은 “인프라 시장은 1년에 8,700조원에 달할 정도로 세계에서 가장 큰 비즈니스 분야”라며 “두산은 현재 업종을 기반으로 지속적으로 키워 나갈 것”이라고 밝혔다. 박 부회장은 몇 년 전부터 술자리에서 ‘농담’처럼 던지던 말이 있다. “2015년엔 두산을 매출 100조원, 영업이익 10조원의 회사로 만들겠다”는 포부다. 농담 같던 이야기는 어느새 그룹의 장기 목표로 자리 잡았다. 그는 요즘 새로운 포부를 얘기한다. “10년 후에 사람들에게 ‘두산은 사람을 키우고 성장시키는 방식이 다르다’는 말을 듣고 싶습니다. 기업 구조조정이나 성장 역시 결국 사람으로 귀결되니까요.”

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