2월 4일 과천 정부청사 지식경제부를 찾은 이명박 대통령은 “요즘 일본산 닌텐도 게임기를 초등학생들이 많이 가지고 있던데, 닌텐도 게임기 같은 것을 개발해 볼 수 없느냐”고 관계자들에게 물었다. 남민우 다산네트웍스 사장은 “대통령이 좋은 화두를 꺼낸 것”이라고 말문을 열었다.


남민우 : 사실 닌텐도 같은 것을 만들어낼 아이디어는 많습니다. 그래서 정부 관계자들과 마주앉아 이야기를 해 보고 싶습니다. 과연 무엇이 문제인지, 우리 산업 전반의 문제, 정보기술(IT) 산업의 문제, 대기업과 중소기업이 상생하는 길은 뭔지 한 테이블에 둘러앉아 허심탄회하게 대화를 나누고 싶어요.


안철수 : 이 대통령이 닌텐도 이야기를 꺼낸 건 시의적절 했다고 봅니다. 대통령으로서는 이런 문제 제기를 할 만합니다. 그러면 우리나라에서는 왜 닌텐도 같은 게 안 나올까요? 닌텐도의 성공 요인을 들여다보는 게 도움이 될 겁니다. 첫째, 닌텐도는 플랫폼을 표준화하고 이 표준을 독점했습니다.

매킨토시 프로그램이 애플 컴퓨터에서만 구동 되듯이 닌텐도형 게임은 닌테도로만 할 수 있습니다. 둘째, 닌텐도는 하드웨어인 게임기를 거의 원가 수준에 공급하고 게임 소프트웨어를 확산하는 데 주력했습니다. 하드웨어보다 소프트웨어가 중요하다는 인식이 있었다는 거죠. 셋째, 닌텐도와 소비자 외에 제3자인 게임회사들로 하여금 닌텐도형 게임을 개발하게 했습니다. 권한이나 이익을 독점하지 않고 공유했다는 거죠. 우리는 이렇게 공정하게 이익을 공유하는 마인드가 부족합니다.


남 : 기업가 정신이 쇠퇴했다는 말을 많이 합니다. 그런데 기업가 정신이라고 할 때 기업가(起業家)는 비즈니스맨을 가리키는 기업가(企業家)가 아닙니다. 비즈니스맨은 파이를 관리하고 키우는 사람이죠. 업(業)을, 말 그대로 일으키는 기업가는 파이를 만들어내는 사람입니다. 안 교수님은 이 문제를 어떻게 보십니까? 기업가 정신이 왜 쇠퇴했다고 보나요?


안 : 기업가 정신을 강의할 때 첫 시간에 기업가의 뜻을 물으면 대부분 학생들이 비즈니스맨이라고 대답합니다. 흔히 말하는 기업가(企業家)죠. 일본 사람들은 이 기업가와 구별하기 위해 프랑스어인 기업가 정신(entrepreneurship)을 번역할 때 꾀할 ‘기(企)’가 아니라 일어날 ‘기(起)’ 자를 씁니다. 이때의 기업가(起業家)는 새 일자리나 새로운 가치를 만들어내는 직업을 말합니다. 그러니까 기업가 정신은 창업자 활동이라고 번역하는 게 타당합니다.

구체적으로 창업은 물론 기존 기업을 발전시키는 일상적인 활동, 예를 들면 새로운 가치나 일자리를 만들어내는 일을 포함합니다. 기업가 정신이 쇠퇴한 건 우리나라는 창업의 성공 확률이 너무 낮은 데다 기업 환경과 사회 분위기가 창업의 실패를 용인하지 않기 때문입니다. 한 마디로 사업에 실패하면 재기 불능이 되거든요.


남 : 동감입니다. 승률이 낮을뿐더러 우리 사회에 실패하는 기업을 수용하는 분위기가 없어요. 퇴출 프로그램도 정비가 안 돼 있고요. 시장에서 도태된 회사 CEO는 신용불량자가 되기 일쑤고, 그래서 이민을 떠나 새 출발 하기도 합니다. 사정이 이렇다 보니 사람들이 창업에 뛰어들지 않는 거죠.


안 : 재기를 어렵게 만드는 대표적인 장벽이 대표이사연대보증제입니다. 회사를 접으면 대표이사가 회사 빚을 고스란히 떠안아야 하기 때문에 갈 때까지 가다 결국 금융사범으로 전락하고 말죠.


남 : 몇 년 전 안 교수님과 벤처기업협회 일을 같이 할 때 당시 회장을 맡고 있던 변대규 휴맥스 사장이 국내 100대 기업을 조사한 일이 있지 않습니까? 당시 100대 기업 중 과거 30년 동안에 창업된 회사가 단 하나도 없었습니다. 제조업체는 아니지만 30년 가까이 된 웅진그룹이 유일한 예외였죠.

매출액이 1000억 원을 넘는 회사는 백 몇십 개 됩니다. 그런데 대부분 게임업체 등 기업겙냅?간 거래(B2C) 기업이에요. 최초로 매출액 1조 원을 넘어선 NHN도 소비자를 상대하는 B2C 기업이죠. 그나마 잘나가는 기업 간 거래(B2B) 기업은 해외 시장에 주력하는 회사들입니다. 국내 대기업과 거래하는 벤처들은 성장이 더디다는 거죠.

창업 성공률도 10~20% 선으로 낮은 편입니다. 그래서 알아보니 일본과 독일도 30년이 채 안 된 100대 기업이 없더라고요. 실리콘밸리를 중심으로 벤처 창업정신이 왕성한 미국만 젊은 대기업들이 왕성하게 활동 중이었습니다. 우리나라는 왜 이렇게 창업의 성공 확률이 낮다고 보시나요?

안 : 우선 창업하는 사람들이 실력이 부족하기 때문입니다. 둘째로 창업을 지원하는 사회적 인프라가 부실합니다. 이때의 인프라는 기업에 인력을 공급하는 대학, 벤처캐피털, 금융회사, 콜 센터 같은 아웃소싱 업체, 정부의 연구겙낱?R&D) 정책을 망라합니다. 이런 것들의 경쟁력이 떨어진다는 거죠. 마지막으로 대기업과 중소기업 간 불공정거래 관행이 창업의 성공 확률을 떨어뜨리고 있습니다.


남 : 사실 중기와 벤처는 대기업과 대척점에 서 있는 게 아닙니다. 중기·벤처와 대기업은 이익이 상충하지 않습니다. 중소·벤처기업이 중견기업을 거쳐 글로벌 대기업으로 성장하는 거지요. 우리 경제력이 커지려면 좋은 대기업이 늘어나야 합니다. 어쨌거나 30년이 안 된 대기업이 30%는 돼야 기업 생태계가 건강하다고 할 수 있습니다.

젊은 대기업이 많이 나와야 하는 것은 어느 기업도 영속하지 않기 때문입니다. 중소기업이 대기업에 진입하지 못하면 결국 국가 경제가 위축될 수밖에 없어요.


안 : 중소기업을 육성하라고 해서 중소기업에 자선을 베풀라는 게 아닙니다. 포트폴리오상 중소기업이 꼭 필요하기 때문입니다. 첫째, 중소기업은 우리 경제의 위험도를 낮춰줍니다. 튼튼한 중기·벤처 없이 대기업만 있으면 위기가 닥쳤을 때 경제가 무너질 수 있습니다. IMF 환란이 단적인 예죠. 둘째, 일자리를 만들어내는 건 중소기업입니다.

IMF 체제 전 200만 개에 달했던 대기업 일자리가 130만 개로 줄었습니다. 앞으로 더 줄어들 거예요. 대기업들의 생산기지가 해외로 나가는 한편 생산의 효율성이 높아졌기 때문이죠. 일자리 창출에 관한 한 우리나라는 대기업에 희망을 걸 수 없습니다. 마지막으로 대기업이 장기적으로 경쟁력을 확보하려면 중기·벤처의 혁신적인 아이디어를 수용해야 합니다.

세계적으로 혁신 아이디어의 90%가 중기·벤처에서 나옵니다. 구글이 중기·벤처를 키우는 것도 혁신을 위해서죠. 대기업이 수익만 높이려다 보면 중기·벤처가 죽을 수밖에 없습니다. 한 가지 더, 중소기업은 대기업에 시장을 제공해 줍니다. 중소기업 종사자들이 건전한 중산층화 돼야 이들이 구매력을 확보합니다. 이들이 대기업의 휴대전화도 사고 자동차도 구매했기에 우리 기술이 안정됐고 미국 시장에서도 잘나갈 수 있는 겁니다.


이익 공유해야 ‘닌텐도’ 나온다


남 : 중기 관련 법·제도·보상 시스템 모두 지난 10년간 꾸준히 악화돼 왔습니다. 당근이랄까 그나마 있던 혜택도 없애 버렸죠. B2B 기업의 경우 이른바 대기업과의 상생보다 공정거래를 확립하는 게 더 시급합니다. 가격이 전부가 아니에요. 단적으로 B2B 구매계약서가 공정하게 작성되지 않습니다.

그런데도 정부는 B2B 계약서를 기업 간 협상의 산물로만 보는 경향이 있어요. 공정거래위원회 등 정부기관이 심판 역할을 제대로 해줘야 합니다. 일방적인 거래 관행을 차단하는 것이 중소기업 육성·지원보다 중요합니다. 예를 들면 우월적 지위에 기대어 납품 시한을 터무니없이 잡는다든가, 최저가로 입찰한 업체의 가격을 다시 후려치는 행위, 무상 서비스 기간이 지났는데도 유상 서비스로 전환해 주지 않는 것 등이죠.

힘 없는 국내 소프트웨어나 장비업체는 유지· 보수비를 제대로 못 받는데 SAP, 오라클 같은 회사는 해가 바뀌면 유지·보수비를 20%까지 올려 받습니다. 중소기업은 경제적 약자라 대기업과 공정하게 협상할 수 있는 입장에 있지 않습니다. 그래서 정부가 나서야 합니다. 불공정한 구매계약에 대해 시정명령을 내리고 당사자인 대기업에 페널티도 매기는 거예요.


안 : 대기업도 대기업이지만 공공기관의 불공정거래 관행도 문제입니다. 공공기관까지 중소기업의 팔을 비틀어 이익을 회수해 가는 건 정말 이해할 수 없는 일이에요. 회계장부를 열람해 최소한의 이익이 날 만큼만 돈을 줍니다. 그러니 사람을 더 고용할 수도 없고 R&D 투자도 제대로 못하는 거죠. 이런 구조에서는 창업을 해도 망하게 돼 있어요.

남 : 우리 회사가 직접 겪은 일입니다. 납품한 제품이 고장 났다고 거래처에서 돌려보냈는데 절반이 멀쩡한 물건이었습니다. 그렇게 보낸 택배비는 납품업체에 전가됩니다. 그런데 국제 관행은 ‘원 웨이 티켓’이라고 해서 보내는 쪽이 부담하는 거예요. 이런 식으로 발생하는 인건비, 물류비는 쓸데없는 낭비입니다.


안 : 덤핑은 본래 잘되는 회사가 안 되는 회사를 죽이려고 하는 겁니다. 그런데 우리나라에서는 망하기 직전의 회사도 덤핑을 합니다. 그 결과 해당 산업의 가격 구조가 왜곡되고 건실한 회사도 어려워지죠. 산업이 초토화되는 거예요. 이런 현상을 지속시키는 게 바로 정부의 눈먼 돈입니다.

이대로 가면 이런 구조적인 문제가 고착화됩니다. 5년 후엔 누구도 그 구조를 바꿀 수 없을 거예요. 우리 사회의 모든 이해관계자가 공유된 인식을 바탕으로 공동 대응해야 합니다. 지금 우리 사회는 빈부격차와 계층 간 갈등이 심합니다. 그 해소책의 핵심이 저는 중소기업과 벤처를 육성·지원하는 거라고 봅니다.


남 : 부가가치를 창출하고 일자리를 만들어내는 건 중소기업입니다. 중소기업에 시혜를 베풀라는 게 아니라 우리도 글로벌 시장의 거래 관행을 따르자는 거예요. 글로벌 스탠더드대로 하자는 겁니다.


안 : 지금의 불황은 창업의 기회입니다. 게다가 지금처럼 실업률이 높아지면 창업이 늘어날 수밖에 없습니다. 실업급여로 연명하다 결국 창업으로 내몰리는 것이죠. 이렇듯 창업이 늘어날 게 명약관화한데 창업의 성공 확률을 높여야 하지 않겠습니까? 지금이야말로 창업의 인프라를 튼튼히 할 기회입니다.


남 : 선택의 여지가 없으니까 창업을 하는 거죠. 치열한 준비 없이 창업을 해야 하는 상황에 부닥치는 겁니다. 그래서 더 창업의 위험도를 낮춰 주고 실패 비용을 우리 사회가 떠안아야 합니다. 노무현 정부 초기에도 그랬지만 이 정부도 벤처와 IT를 백안시하는 경향이 있습니다. 그럴수록 언론의 역할이 중요합니다.

함께 걷는 서울대 80학번 동기 대담이 있던 2월 12일 오전 안철수 교수는 다산네트웍스 직원들을 앉혀 놓고 강의를 했다. 주제는 ‘융합의 시대 전문가들의 5가지 심리적 경향’. 이 회사 임직원 약 230명이 강의를 들었다. 2005년 봄에 이어 두 번째 안 교수 초청 강의다. 남민우 다산네트웍스 사장은 “사람들은 실패할 때마다 습관적으로 남을 탓하는데 그게 인간의 본성인 것 같다는 안 교수 이야기에 충격을 받았다”고 말했다. “일을 제대로 철저하게 하지 않아 실패를 하고는 남 탓을 하게 마련인데 실은 그게 사람의 본성이라는 거죠. 사실 CEO 입장에서는 직원들에게 이런 이야기를 하는 게 부담스럽습니다. 잔소리가 될 수도 있고. 그런데 비슷한 내용이라도 안 교수님처럼 명망 있는 분이 꺼내면 다르게 받아들여요.” 안 교수 강의가 끝나기를 기다리는 동안 둘러본 다산네트웍스 사무실 입구엔 이런 경구가 붙어 있었다. ‘하고자 하는 자 방법을 찾고, 하기 싫어하는 자 핑계를 찾는다.’남 사장은 “얼마나 절박하면 이런 슬로건을 여기저기 붙이라고 했겠느냐”고 말했다. 남 사장과 안 교수는 서울대 80학번 동기다. 각각 공대와 의대를 나온 두 사람은 재학 중엔 교류가 없었다. 그러다 2003년 벤처기업협회 부회장을 함께 맡으면서 가까워졌다. 안 교수는 남 사장에 대해 “자기 회사만 잘되면 된다고 생각하는 사람들도 있는데 남 사장은 업계 전반에 관심이 많다”고 말했다. “벤처·중소기업과 대기업 간 거래에서 잘못된 것들, 우리나라 산업 구조의 문제점 같은 것들을 누구보다 철저하게 인식하고 이를 개선하기 위한 노력을 행동으로 옮기는 분입니다. 벤처기업협회 활동을 같이할 때는 협회가 어떤 존재라야 하고 어느 방향으로 가야 한다는 데 서로 생각이 일치했죠.” 벤처기업협회 임원으로 있던 시절 안 교수는 협회 임원 모임에서 자신이 쓴 책 <지금 우리에게 필요한 것은> 을 돌렸다. 다음에 만난 남 사장이 안 교수에게 “하고 싶었던 이야기들이 그대로 정리가 돼 있더라”며 직원들을 상대로 강의를 해 달라고 부탁했다. 2005년 3월 안 교수가 안철수연구소 CEO 자리에서 물러날 결심을 굳힌 후였다. 그는 책을 읽고 나서 하는 부탁이라 뿌리칠 수가 없었다고 했다. “보통 남이 주는 책은 잘 안 읽지 않습니까? 그런데 열심히 읽으셨더라고요. 남 사장님은 창업을 해 오랫동안 회사를 키운 후 지멘스에 1대 주주 자리를 넘겨줬습니다. 그 과정에서 굉장히 많은 생각과 경험을 했습니다. 우리나라도 다양한 형태의 벤처 경영자가 나와야 하는데 그 한 모델이라고 할 수 있죠.” 대담을 마치고 사진을 찍는데 보니 두 사람은 물리적인 눈높이도 비슷했다. CEO와 학자 겸 저술가로 가는 길이 서로 달라졌지만 벤처 중흥의 길을 함께 걷는 도반(道伴)이 따로 없다는 생각이 들었다.