포브스가 100주년을 맞아 100명의 기업가가 쓴 비즈니스 에세이를 모았다. 포브스코리아는 독자를 위해 10개를 추려 소개한다. 창업 자체를 목표로 삼은 적은 한 순간도 없다. 사람 사이를 잇고 서로를 가깝게 만들어주고 싶다는 마음이 나를 여기까지 끌고 왔다. 페이스북을 창업하고 2년 후 여러 대기업이 인수를 제안했다. 경영팀 모두가 회사 매각을 원했지만, 나는 그렇지 않았다. 더 많은 사람을 연결시켜주는 미래가 가능한지 확인하고 싶었기 때문이다. 결국 팀은 분열됐고, 서로의 관계는 멀어졌다. 그후 1년이 지나지 않아서 경영팀 전원이 페이스북을 떠났다. 페이스북을 이끌며 가장 힘들었던 시기다. 나는 여전히 페이스북에 대해 굳은 신념을 가지고 있었지만, 혼자라고 느꼈다. 게다가 그게 다 내 탓이라고 생각하면 더 견디기 힘들었다. 그때 혼자서 목적의식을 갖는 건 충분치 않다는 걸 깨달았다. 다른 이들도 목적의식을 가지도록 만들어줘야 한다. 나는 페이스북으로 무엇을 이루려고 하는지 동료들에게 제대로 설명하지 않았다. 목적의식을 가지고 있어야 단순 생존과 생계를 넘어서는 동기와 의미가 생긴다. 그래야 나와 동일한 목적과 관심을 가진 다른 사람을 끌어 모을 수 있다. 뜻하는 일을 계속 함께하기 위해 회사가 좋은 성과를 내는 게 중요하지만, 정말 우리를 움직이는 건 세상을 긍정적으로 변화시키고픈 열망이다. 훌륭한 기업이라면 대부분 우리와 비슷하다고 믿는다. 페이스북 리더팀은 최대한 많은 사람에게 우리 서비스를 제공해서 전 세계 모든 사람이 자신의 목소리를 내도록 도울 것이다. 그것이야말로 페이스북의 지향점이자 목표다. 창업에 대해 사람들이 조언을 구할 때마다 나는 “창업 자체가 목적이 되어서는 안 된다. 내가 이끌고 싶은 변화에 집중하고, 같은 목적을 가진 사람을 찾아라. 그럼 다른 이에게도 목적의식을 심어주고 세상에 긍정적 영향을 미칠 수 있는 기회를 얻을 것”이라고 말해준다. 넬슨 만델라의 집에 초대를 받았다. 열흘간 머무는 일정이었다. 처음 제안을 받았을 때 덜컥 겁부터 났다. 그래서 배우자인 스테드맨에게 “10일 밤 낮을 만델라와 함께 지내는데 대체 무슨 이야기를 하지?”하고 물었다. 그러자 스테드맨은 “그냥 그의 이야기를 듣는 건 어때?”라고 말했다. 그래서 그렇게 했다. 만델라의 이야기를 경청하다 보니 5일쯤 지났을 때 그와 함께 시간을 보내는 게 조금도 불편하지 않았다. 집을 방문할 때에는 선물로 뭘 가져갈지도 생각하지 않았다. 넬슨 만델라의 집에 향초를 들고 가는 것도 이상하지 않은가? 그보다 무언가 가치 있는 걸 그 곳에 남기고 싶었다. 하루는 신문을 보다가 빈곤과 이를 극복할 방안에 대해 이야기를 나누기 시작했다. “교육만이 빈곤을 극복하는 유일한 길입니다. 남아프리카에 꼭 학교를 세우고 싶어요.” 내가 말하자 만델라는 “학교를 세우고 싶다고요?”라고 묻더니 바로 일어나 교육장관에게 전화를 걸었다. 학교 설립을 위한 회의는 그날 오후 바로 시작됐다. 메리어트 호텔의 최고 성공비결은 쓰디쓴 인생 경험을 통해 얻었다. 해군에서 복무할 때 일이다. 항공모함의 장교식당 준위로 임명된 나는 조리 임무를 맡았던 군인들을 감독했다. 1950년대 초반이라 대부분 제2차 세계대전에 참전했던 사병들이었다. 음식 맛을 개선하고 싶었던 나는 새로운 조리법이 적힌 카드를 가져 가서 사병들에게 주며 적힌 대로 요리를 하라고 명령했다. 그런데 그들이 나를 가만히 쳐다보더니 “그렇게 못 하겠습니다”라고 답했다. 어떻게 반응할지 몰랐던 나는 물러날 수밖에 없었다. 대체 뭐가 문제였는지 생각하던 나는 그들의 동의를 구하지 않고 일방적으로 변화를 요구했단 걸 깨달았다. 그들을 불러서 새로운 요리법대로 하면 음식 맛이 좋아질 수 있다는 사실을 설명하는 시간조차 가지지 않은 것이다.

비즈니스에서 가장 중요한 세 어절은 “당신은 어떻게 생각합니까?”다. 이를 깨달은 나는 매년 200여 개 호텔을 직접 방문해서 메리어트 사람들을 만나 기술과 유통, 최근 일어나는 트렌드 등에 대해 이야기를 나눈다. 내가 직원을 잘 보살피면, 직원은 고객을 잘 보살펴준다. 그럼 고객은 우리를 다시 찾을 것이다. 메리어트가 경영하는 건 사람이다. 물건을 생산하는 제조업체가 아니라 손님을 제대로 대접하는 것이 바로 우리 비즈니스의 요체다. 1987년, 단 11개 매장에 직원이 100명밖에 되지 않을 때부터 스타벅스는 기업 수익과 선행 사이 균형을 맞추겠다는 약속을 실행했다. 우리는 포괄적 의료보험과 스톡옵션 지분을 파트타임 직원에게도 제공할 것을 결정한 첫 미국 기업 중 하나다.

파격적 직원복지 결정을 내렸을 때 주주들은 분노하며 지분의 가치 저하를 우려했다. 그러나 나는 직원에게 혜택을 주면 기업 수익과 생산성이 더 증가할 것이라고 설득했다. 수년 전 스타벅스가 대학 등록금을 무료로 하자고 결정했을 때에도 나는 자선행위가 아님을 강조했다. 스타벅스는 사람에게 투자하며 성장하기 때문이다. 나는 아버지가 일해보지 못했던 일터를 만들기 위해 노력 중이다. 여러 블루칼라 직종을 옮겨 다닌 아버지는 직장에서 무시당하고 천대받으며 변하셨고, 나는 그 과정을 옆에서 지켜봤다. 그들이 아버지에게 어떤 정성도 기울이지 않았기에, 아버지 또한 어떤 고용주에게도 충성하지 않았다. 제조업을 운영하며 현금 유동성이야말로 기업의 생명선이자 미래를 확실히 보장하는 수단 중 하나라는 교훈을 얻었다. 1999년에서 2000년 유럽 3G 시장이야말로 금광과 다름 없다는 인식이 퍼져 있었지만, 내가 보기엔 과장된 측면이 없지 않았다. 그래서 주파수 입찰이 시작됐을 때 우리 팀에 유동성 예상치를 유념하며 심사숙고 후 행동에 나서라고 지시했다. 내가 지나치게 보수적이라고 팀원들이 생각하는 걸 알 수 있었다. 일부는 내 지시에 반대를 표하기도 했다. 그러나 바로 그 신중함 덕분에 우리의 이동통신 사업은 지금도 경쟁력을 유지하고 있다. 반면, 공격적으로 입찰에 나섰던 기업들은 경영난에 봉착했다. 100달러를 투자하라고 수표를 쓰는 건 쉽지만 주주에게 100달러 이익을 안겨주는 건 어렵다. 그래서 나는 행동에 나설 때마다 반드시 심사숙고한다. 불확실한 세상, 성공에 필요한 경쟁력을 얻기 위해서는 신중함과 기민함, 창의력과 혁신이 필요하다. 1981년 살로먼 브라더스에서 해고를 당했다. 컴퓨터로 금융 데이터 수집 및 분석을 수행해서 실시간으로 자료를 제공하자는 내 제안에 아무도 관심을 기울이지 않았기 때문이다. 컴퓨터 사용은 고사하고 금융 전문가의 책상 위에 아예 컴퓨터가 없던 시절이었다.

조직은 혁신에 저항한다. 인간은 모르는 것보다 아는 것에 더 편안함을 느끼기 때문이다. 그러나 끝까지 그러면 결국 실패할 수밖에 없다. 멀리 내다보고 위험을 감수하는 건 우리 기업문화의 핵심이었다. 나는 이런 문화를 뉴욕 시청에 도입했고, 뉴욕시 정부 전체에 이 문화가 뿌리내리도록 힘썼다.

민·관을 막론하고 혁신을 이루기 위해서는 똑똑하고 창의적이며 목적의식이 확고한 인재가 필요하다. 이들이 위험을 감수하도록 필요한 권한을 주고, 생각대로 일이 풀리지 않아도 확실한 지지를 해줘야 한다. 기업 및 정부 운영에 있어 최악의 실패는 목표를 달성하지 못하는 게 아니라 기회를 놓치는 것이다. 자율주행차와 의료진단 발전 등 인공지능(AI)이 우리 사회에 가져올 혜택은 다양하다. 그러나 우리는 AI를 통해 악마를 소환하는 중인지도 모른다. AI는 인류에 존재적 위협을 제기할 수 있다. 디지털 초지능이 인류를 해하는 행동에 의도치 않게 최적화된다면 엄청난 재앙이 생길 수 있다. 스팸 메일을 없애라고 만든 AI가 스팸 보내는 사람을 없애야 문제가 해결된다고 결론을 내거나 수익 극대화를 위해 개발한 투자 프로그램이 방위산업 주가 폭등을 위해 전쟁을 일으키겠다고 결정하는 식이다. 인류는 자기 멸망이 가능한 최초의 종이다. 때가 된다면 그렇게 될 가능성은 아주 농후하다. 따라서 우리가 해야 할 질문은 ‘인류가 AI보다 앞서나갈 수 있을까?’다. 우리는 AI에 대해 가능한 많은 걸 알아야 하며, AI를 규제할 정부기관을 만들어야 한다. 민간의 경우 인류에 혜택을 안겨줄 안전하고 유용한 기술 개발에 앞장 서야 할 것이다. 일을 시작하고 첫 20년 동안은 돈을 벌기 위해 일했다. 돈이 없다면 내 이상을 실현할 수도 없었기 때문이다. 그 후 두 번째 20년은 내 이상을 위해 일했다. 이상과 소명을 좇아 일하며 근로정신을 바로 세우다 보니 어떤 어려움이 와도 견딜 수 있는 자신감을 얻었다. 그 다음 세 번째 20년은 내가 열정을 느끼는 일을 했다. 내가 흥미를 느끼고 우선순위를 둔 곳에 인생 경험을 활용한 도움을 주는 중이다. 세상을 더 나은 곳으로 만들기 위한 노력에 다음 세대가 기여하도록 청년 인재를 육성하는 중이기도 하다. 전문가로 일하면서 나와 같은 3단계를 고루 거치며 성공적 결과를 낸 사람이 가장 행운아가 아닌가 싶다. 나는 우리 직원 모두가 수십 년 전 마련된 코크 인더스트리 가치체계에 합당하게 행동할 것을 요구한다. 양심과 겸손, 다른 사람에 대한 존중, 적극적인 정보 공유와 최고의 장기적 가치 창출 등으로 구성된 10대 행동방침이다. 경영을 하며 저지른 가장 큰 실수는 듣기 좋은 말만 앞세우는 사람들을 고용하고 중역으로 승진시킨 결정이다. 그 때문에 잘못된 계약을 하고 우리와 가치를 함께한 사람들을 회사 밖으로 내모는 결과를 냈다. (경영진을 개혁하고 잘못된 계약을 처리하는데 수 년의 시간이 걸렸다) 직원을 고용할 때 가치관과 능력 사이에서 반드시 하나를 택해야 하는 상황이 오면 가치관을 택하라. 아무리 인재라도 가치관이 잘못됐다면, 능력이 떨어져도 가치관이 바른 사람보다 훨씬 더 큰 피해를 회사에 끼칠 것이다. 내 이름을 알리는 데에는 그다지 관심이 없다. 그러나 우리 회사가 대표하는 가치에는 많은 신경을 쓰는 편이다. 내가 하는 일을 믿고, 우리가 사는 세상과 연결되어야 한다고 믿는다. 호기심을 잃지 말고 항상 연구하라. 매일 우리 주변에서 일어나는 일을 이해하고 제대로 반응하기 위해 생각을 멈추지 말아야 한다.

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