본사·가맹점 ‘상생’하는 기업가정신 갖춰야... 매각·인수 양측도 ‘윈윈’

국내 프랜차이즈 브랜드의 수명이 갈수록 짧아지고 있다. 공정거래위원회가 지난해 국내 가맹사업 현황을 조사한 결과 커피와 피자 업종은 사업 개시 평균 6년여 만에 폐업해 가장 빨리 사라지는 것으로 나타났다. 또한 브랜드의 60%는 직영점 없이 가맹사업만 하는 것으로 파악됐다. 브랜드 수명이 짧아지면 가맹점주가 투자비를 회수할 가능성도 낮아진다. 유행이 빠르게 바뀌고 양극화도 심화돼 비슷한 매장·업종 간에도 편차가 커졌다. 이런 가운데 인수합병(M&A)을 통해 부동산 거래처럼 차익만 챙기려는 편법도 성행하고 있다. 지난 4월 21일 이창용(48) 프랜차이즈 M&A거래소 대표를 만나 요즘 프랜차이즈 브랜드의 수명이 짧아진 시장의 속사정을 물었다. 이 대표는 프랜차이즈 인수·합병 시장에서 20여 년간 활동해왔다. 특히 외식·서비스 관련 프랜차이즈에서 국내법인과 해외법인 간의 인수·합병을 주도한 전문가로 통한다. 지금까지 1000억원대 해외법인 처리 건만 17건을 성사시켰다. 국내에서도 대기업·PF사·자산운용사·사모펀드 등과 협력해 무수한 인수·합병을 진행했다.



유행이 급변하면서 프랜차이즈 수요가 많아졌다.

“프랜차이즈 사업에 뛰어드는 유형은 크게 두 가지다. 새 브랜드를 만드는 창업과, 기존 브랜드를 매입하는 인수다. 무엇이 좋고 나쁜지 구분하긴 어렵다. 미래 불안감이 클수록 기존 브랜드를 인수하려는 경향이 강해진다. 창업은 무수한 시행착오를 밟아야 한다. 새로운 시스템과 전략을 세워 문을 열기까지 최소 1년에서 3년 정도 걸린다. 매장 1호점을 여는 데만 3억~5억원이 소요된다. 그렇게 계획을 꼼꼼히 짰어도 승패 여부는 뚜껑을 열어봐야 알 수 있다. 하지만 인수는 운영 결과가 나와 있어 이를 토대로 앞날을 가늠할 수 있다. 사려는 브랜드의 매출 현황이나 재무 상태 등을 파악한 뒤 인수하기보다 직접 창업하는 것이 낫다고 판단되면 가성비가 꽤 좋은 사업이라고 볼 수 있다.”



브랜드 뜨면 ‘묻지마 따라하기’가 여전하다.

“창업은 품이 많이 들고, 인수는 가격이 너무 높고. 그래서 소위 잘 나가는 매장을 본떠 창업하는 경우도 있다. 하지만 이 역시 미래를 보장하진 않는다. 원조 매장만큼 기대했던 소비자가 오지 않아 문 닫은 사례도 적지 않다. 문제는 인기 브랜드의 내밀한 시스템을 제대로 파악하지 못했기 때문이다. 하지만 기존 매장을 인수하면 투자비는 더 들겠지만 불확실성을 줄이고 매출과 단골을 유지할 수 있다는 이점도 있다.”



매도자는 거래금액을 높이고 싶을 텐데 그러면 거품이 끼지 않나.

“그래서 부동산 거래처럼 중개자문 업체가 인수자와 매도자가 모두 동의할 수 있는 거래금액을 산정한다. 거래금 도출에 적용하는 가치평가 기준이 국내에 200여 가지가 있다. 서비스업 브랜드의 몸값을 평가할 때는 우리가 개발한 프랜차이즈 M&A 가치평가, 순자산과 순손익의 가치평가(상속세및증여세법), 미래 매출을 예측하는 가치평가(Discounted Cash Flow·현금흐름할인기법) 등을 주로 적용한다. 이 가운데 인수자는 과거 매출과 세금 자료를 기준으로 평가하는 두 번째 방법을 선호한다. 매도자는 미래 가치를 높게 쳐주는 세 번째를 좋아한다. 그 격차를 중개자문 업체가 조율하는 것이다.”



요즘 프랜차이즈 업계에 PF가 자주 보인다.

“불과 십여 년 전만해도 프랜차이즈 인수합병 시장엔 큰 매물이 거의 없었다. 하지만 론스타 사건을 계기로 사모펀드를 앞세운 PF(Project Financing, 투자자에게서 자금을 끌어 모아 투자해 수익을 거두고 나누는) 업체들이 성행하기 시작했다. 정부가 론스타 사건으로 자본시장법을 바꿔 국내 PF 업체들이 활약할 수 있도록 돗자리를 펼쳐준 점도 PF 업체가 급증하는데 한 배경이 됐다. 더불어 프랜차이즈 시장에도 덩치 큰 매물이 나타나기 시작했다.”

‘론스타 사건’은 미국계 사모펀드인 론스타가 2003년 약 1조3800억원으로 외환은행(현 하나은행) 지분 51%를 매입해 2012년 하나금융지주에 약 3조9000억원으로 매각한 사건이다. 국제결제은행(BIS) 비율이 8% 미만으로 떨어진 부실 은행은 금융자본이 아닌 산업자본도 인수에 나설 수 있다. 2003년에 외환은행의 BIS 비율은 6.16%여서 금융자본이 아닌 론스타가 외환은행 인수에 나설 수 있었다. 론스타는 이렇게 사들인 외환은행을 팔아 치우면서 막대한 차익을 챙겼지만, 세금을 거의 내지 않아 국내 금융업계가 ‘먹튀’ 논란으로 한바탕 홍역을 치렀다.



프랜차이즈 거래의 거래금이나 인수·합병 덩치도 커졌다.

“대기업·은행·공공기업 등 대형 투자자들의 자금력을 등에 업은 PF 업체들이 프랜차이즈에 투자한 후 3~5년 뒤 매각하는 방법을 통해 막대한 차익을 남기곤 한다. 보유자금을 굴리고 싶어하는 투자자의 뭉칫돈이 들고 나면서 프랜차이즈 인수합병 시장도 커졌다. 국내 중견기업이 운영하던 햄버거 브랜드 버거킹은 두산그룹의 두산개발, SRS코리아를 거쳐 국내 사모펀드와 외국계 사모펀드 손에 넘어갔다. VIG파트너스는 버거킹의 매장과 매출을 늘려 덩치를 키웠고, 2016년 홍콩계 사모펀드인 어피너티에쿼티파트너스에 팔았다. VIG파트너스는 인수 3년 만에 인수가의 두 배인 2000억원이 넘는 가격을 받았다. 이런 일련의 사건들이 프랜차이즈 인수합병 시장의 변화에 큰 영향을 미쳤다.”



손바뀜이 잦을수록 브랜드 정체성에 혼선을 빚고 가맹점도 동요하지 않겠나.

“그건 인수자가 우수 기업인지 불량 기업인지에 따라 달라진다. 대기업 브랜드를 중소기업이 인수해 이미지나 인지도가 추락하는 경우가 있고, 영세 기업의 브랜드를 외국계 대형 기업이 인수해 더 좋아지는 경우도 있다. G호텔은 유학에서 돌아온 대기업 오너의 자녀들이 와인바·레스토랑 등 식음료 사업에 손을 댔으나 창업정신이 점점 퇴색하면서 결국 작은 기업들에게 분할 매각됐다. 100억원을 넘나들던 브랜드 가치가 1억원까지 떨어지는 것을 보았다. 반대로 국내 부대찌개 대명사로 자리잡은 N 브랜드는 외국계 기업이 인수하면서 매장의 아저씨·아주머니까지 처우가 좋아진 사례도 있다. 이로 인해 직원들의 충성도가 높아지고 서비스 질이 상승하는 건 기본이다.” 그는 그러면서도 매매차익을 노리고 단기간에 매각을 되풀이하는 인수·합병 방식은 경계했다. 연구·개발한 결과물은 상품성과 시장성을 입증해야 해 매각을 서두르는 것이 맞다. 하지만 본사의 이득을 목적으로 가맹점과 매출을 늘리는 행위는 되려 인수·합병의 걸림돌이 될 수도 있다는 것이다. 그는 이를 부부 관계에 비유했다. 아내와 자식에게 존경 받지 못하는 남편은 성공한 삶이 아닌 것처럼, 본사가 가맹점들에게 존경 받지 못하면 ‘모래성’이나 마찬가지라는 지적이다.



매매차익을 노린 인수·합병은 프랜차이즈의 수명을 갉아먹는 부작용이 우려된다.

“요즘 프랜차이즈 거래 시장엔 사업 초기부터 훗날 매각을 염두에 두고 나서는 투자자들이 있다. 이들은 지속가능한 장수기업을 육성하는 덴 관심이 적다. 빠르게 키워 단기간에 매각할 수 있는 브랜드를 만들어달라고 요구한다. 이들은 ‘유명 브랜드들의 장점을 모아 개점 초반에 고객 줄 세우기로 입소문 낸 뒤 방송 한번 잘 타면 순식간에 막대한 부를 챙길 수 있지 않겠냐’고 생각한다. 이를 위해 인수자가 원하는 시스템(매출 구조)을 어떻게 하면 빨리 갖출 수 있냐며 자문을 구한다. 빨리 확장해 빨리 팔아 넘기는 방법을 요구하는 것이다. 게다가 이들은 프랜차이즈를 운영해본 경험도 갖고 있다. 이런 얘기를 들으면 장시간 일해서 가치를 지속 창출하는 장인정신 같은 경영방식이 마치 퇴물처럼 느껴진다.”



그것은 기만이나 사기 아닌가.

“꼭 그렇게만 볼 순 없다. 인수자 입장에서도 좋은 시스템을 갖춘 브랜드를 사길 원한다. 이들은 로열티·식자재·가맹점 등에서 거두는 수익 구조가 인수 후에도 지속되는지 여부를 알고 싶어한다. 매도자도 이에 맞춰 개점 1년차부터 재무재표를 염두에 두고 시스템을 만들어나간다. 잘 굴러가는 매출 구조를 갖추려는 노력은 브랜드 가치를 높여야 하는 매도자에게도 필요한 작업이다. 장수기업을 만들든, 서둘러 매각하든 모두에게 필요한 요건이다. 또한 개인이나 영세 기업이 운영하기에 버거울 정도로 덩치가 커진 브랜드는 더 큰 기업에 넘기는 것이 가맹점을 위해서도 좋은 일이 될 수도 있다.” 브랜드의 지속가능성을 이루려면 트렌드를 좇아야 하는지, 전통을 고수해야 하는지 묻자 그는 “치열한 경쟁에서 살아남은 상위 20% 브랜드(가게)에 주목할 것”을 주문했다. 유행이 사라지고 동종업체들이 쓰러져도 끝까지 생존한 브랜드는 자신만의 체계적인 시스템을 갖추고 있는데 그게 무엇인지 파악하라는 설명이다. 그는 “장사가 잘 안될 땐 호객 행위에 집중하기보단 시스템을 어떻게 개선할지 고민하고, 노력해야 한다”고 강조했다.



우량 프랜차이즈를 가려낼 수 있는 잣대가 있을까.

“첫째도 둘째도 기업가정신이다. 가맹점의 성공을 지상 최대 과제로 삼는 기업이다. 조기 매각이 목적인 투자자는 이런 얘기를 들으면 헛짓거리라며 반발부터 한다. 하지만 이들 역시 목적을 이루려면 꼭 갖춰야 할 자세다. 기업가정신은 비전·사명·목표를 세우고 실천하는 것이다. 비전은 가맹점이 꼭 성공하도록 돕는 것이다. 사명과 목표는 가맹점이 달성하도록 만들어줄 매출과 전략이다. 사명과 목표는 바뀔 수 있으나 비전은 바뀌면 안 된다. 가맹점을 희생해 로열티를 챙기는데 몰두해선 안 된다. 예를 들어 본사도 식자재 공급 수익을 거두고 가맹점도 판매 수익을 올리며 서로 ‘윈윈’ 해야 한다. 그래야 기업 정보를 공개(IPO)하는 브랜드 매매 때도 제값을 받을 수 있다.”



국내 프랜차이즈 업계가 본받을만한 사례가 있다면.

“메리어트 호텔은 골목 술집에서 시작해 다국적 호텔 체인으로 성장하기까지 청소 방법부터 레스토랑 운영 등 모든 매뉴얼을 차곡차곡 시스템으로 만들어갔다. 월마트는 매장·물류센터·제조사를 연결하는 위성통신망을 구축해 판매·재고 현황을 실시간으로 분석하는 물류유통 시스템을 갖춰 업계 최강자리에 올라섰다. 최근 국내에서도 찾을 수 있다. M 갈비 브랜드는 코로나19로 매출이 급락한 가맹점들에게 본사가 임대료 전액을 지원했다. 기업가정신을 발휘하면 가맹점의 만족도가 올라가고 브랜드 가치도 상승한다.”

- 박정식 기자 park.jeongsik@joongang.co.kr

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