베스트 바이, 디지털 시대의 유통 강자
베스트 바이, 디지털 시대의 유통 강자
디지털 혁명이 이처럼 급격히 진행될지 누가 알았겠는가. 하지만 베스트 바이는 알고 있었다. 베스트 바이가 고가 제품과 설치 서비스로 디지털 시대를 앞서가는 것도 바로 그 때문이다.
어느날아침, 미국 미네소타주 미니애폴리스는 꽤 쌀쌀했다. 그러나 전자제품 소매업체 베스트 바이(Best Buy)가 미니애폴리스 교외 메이플 그로브에 개설한 컨셉트 쇼핑몰 앞에서 개점 시간 10시를 기다리는 고객들에게 쌀쌀한 날씨쯤은 대수롭지 않은 듯했다. 쇼핑몰 안에서는 푸른색 셔츠와 카키색 유니폼의 점원들이 진열대에 상품을 다시 채우느라 분주했다.
뒤쪽 벽에 3층 높이로 설치한 평면 TV 스크린에서 요란한 소리가 울린다. 비싼 멀티미디어 센터에서 손님을 끌기 위해 설치한 것이다. 매장에서는 기기를 직접 사용해보고 살 수 있다. 영화를 단순히 보는 것에서 벗어나 제작도 할 수 있다. 1,270평 규모의 매장 한가운데 자리잡은 쌍방향 공간에 전동 가죽 안락의자(1,299달러)도 전시돼 있다. 리모컨을 누르면 42인치 제니스(Zenith) 액정 플라즈마 평면 스크린(2,999달러)이 웅장한 소리와 함께 되살아난다.
스크린상에서 인터넷 검색도 가능하다. PC(1,349달러)로부터 음악을 내려받을 수도 있다. 네 개로 이뤄진 클립시(Klipsch) 스피커 세트(1,886달러)도 접할 수 있다. ‘디지털 라이프 룸’을 완비하는 데 드는 돈은 1만5,419달러다. 여기에 케이블과 기타 서비스까지 갖추려면 20%를 더 지불해야 한다. 이런 디스플레이, 상품, 서비스 묶음 판매 모두 베스트 바이가 소비자의 지갑을 열기 위해 최근 시도한 판촉 전략 가운데 하나다.
메이플 그로브 쇼핑몰은 베스트 바이가 선보인 수십 개의 현란한 매장 가운데 하나다.
쇼핑몰에서는 다른 업체보다 많은 최신 제품을 전시해 놓고 있다. 최신 제품 전용 매장 규모도 점차 커지는 추세다. 매장에는 MP3 플레이어 ·디지털카메라 ·초대형 TV·DVD버너·노트북/전화기·무선기기 등 없는 게 없다. 장난감 같은 디지털 기기들을 더 많이 선보이고 있다. 디지털 혁신 덕에 더 강력하고 더 빠르며 더 싸고 작은 데다 쌍방향성까지 향상됐다. 베스트 바이는 디지털 혁명의 최정예 보병부대로 등장했다. 메이플 그로브 매장이 성공할 경우 파장은 베스트 바이의 미국 내 576개 다른 체인으로 확산될 전망이다.
베스트 바이는 가격 부담이 없는 전자제품 ·비디오 게임 ·소프트웨어를 대량 판매하는 소매업체로 유명하다. 베스트 바이는 현재 새로운 모습으로 다시 태어나고 있다. 37년 역사상 네 번째로 큰 획을 긋는 변신이다. 이번의 경우 저가 명성을 그대로 유지하면서 고급 전자제품에 서비스와 설치까지 한데 묶어 판매하는 게 요점이다. 베스트 바이의 CEO 브래드버리 앤더슨(Bradbury Anderson ·54)은 “지금까지 어느 업체도 성공하지 못한 일”이라고 평했다. 그는 친구이자 베스트 바이의 창업자이며 회장이기도 한 리처드 슐츠(Richard Schulze) 덕에 용케 헤쳐나가고 있다. 슐츠는 1973년 앤더슨을 스테레오 세일즈맨으로 고용했다. 앤더슨이 CEO로 지명된 것은 2002년 7월의 일이다.
미네소타주 리치필드 소재 베스트 바이는 사활을 건 변신에 나서고 있다. 베스트 바이는 캐나다 등 북미 매장 750개로 연간 1,300억 달러 규모에 이르는 전자제품과 패키지형 미디어 상품 시장에서 시장점유율 16%를 기록하고 있다. 이런 추세대로라면 5년 안에 최고 실적을 기록하게 될 것이다. 애널리스트들은 올 3월 1일 만료되는 회계연도에 베스트 바이의 매출이 235억 달러, 주당순이익은 24% 증가한 2.37달러를 각각 기록할 것으로 전망하고 있다. 매장 매출은 지난해 3분기 8.6% 증가했다. 베스트 바이는 현금 18억 달러를 보유하고 최고 4억 달러 상당의 주식도 되사들이고 있다. 지난해에는 주당 40센트의 연간 배당금을 지급했다.
그렇다면 성공은 떼어 놓은 당상 아닌가. 하지만 앤더슨은 앞으로 많은 어려움이 닥치리라 내다본다. 장기적으로 볼 때 베스트 바이의 기반은 성숙돼 가고 있다. 베스트 바이는 해마다 60~70개 매장을 신설할 계획이다. 그러나 미래 성장 대부분은 560평 매장들로 이뤄진 소규모 시장에서 비롯될 전망이다. 이는 일반 매장 면적의 반도 안 되는 규모다.
더 걱정스러운 것은 단기적인 문제들이다. 현재 수입품이 봇물을 이루고 제품 주기가 짧아지고 있다. 따라서 디지털TV ·카메라, 홈 엔터테인먼트 시스템처럼 수익성 높은 몇몇 제품은 극심한 가격 인하 압력에 시달리고 있다. 3개월 전만 해도 5,000달러였던 삼성의 60인치 DLP TV가 지금은 4,700달러에 판매되고 있다. PC 등 트랜지스터가 내장된 제품들이 겪었던 가격 폭락 현상을 디지털TV라고 겪지 말라는 법은 없다. 앤더슨은 LCD TV나 캠코더의 가격이 낮아질수록 그들 제품을 더 많이 팔 수 있으리라는 생각이다.
월마트(WalMart)도 골칫거리다. 투자은행 크레디트 스위스 퍼스트 보스턴(CSFB)에 따르면 월마트의 전자제품 시장 점유율은 96년 6.9%에서 오늘날 11%로 확대됐다. 앤더슨은 “팔짱만 끼고 있으면 월마트가 베스트 바이보다 매장 수를 많이 늘리고 있다는 사실 한 가지만으로도 앞서 나아가게 될 것”이라고 내다봤다. 전자제품의 영업이익률이 평균 5%라는 점에서 베스트 바이가 월마트 고객이나 좇아다니는 식으로는 이길 수 없다.
앤더슨은 베스트 바이가 상품만으로 월마트와 경쟁할 수 없다고 해도 월마트보다 한 발 앞서 나아갈 수 있는 방법이 있다고 생각한다. 상품을 부가 서비스와 한데 묶어 파는 방법도 있다. 서비스 묶음 판매는 월정 회비 10달러에 CD로 노래 한 곡 구울 때마다 79센트를 내야 하는 음악 사이트 랩소디(Rhapsody)의 서비스 재판매에서부터 새 주택 구입자에게 완벽한 홈 네트워크를 구축해주는 것까지 다양하다. 또 다른 방법으로 베스트 바이 브랜드 상품을 개발하는 것도 있다.
싸다는 강점만 내세운 잡동사니가 아니라 유명 브랜드와 직접 경쟁할 수 있는 고품격 상품을 개발하는 것이다. 지난해 9월 베스트 바이는 중국 상하이(上海)에 사무실을 개설했다. 제품 생산을 직접 아웃소싱하기 위해서다. 투자관리업체 샌퍼드 번스타인(Sanford Berstein)은 베스트 바이가 오는 2008년까지 자사 브랜드의 시장점유율을 5%로 끌어올린다면 영업이익률이 1%포인트 증가할 것이라고 말했다.
변화무쌍한 소매업계에서 이런 움직임은 많은 리스크를 안고 있다. 베스트 바이는 자칭 ‘고객 중심’ 전략에 연간 8,000만 달러를 쏟아붓는 것으로 알려져 있다. 고객 중심 전략이란 매장을 새로 꾸미고 직원을 늘려 고품질의 상품을 ‘가장 돈 되는’ 고객에게 서비스하는 것이다. 베스트 바이로서는 선택의 여지가 별로 없다. 게다가 한 치 앞도 내다볼 수 없는 폭풍 속에서도 헤쳐나온 경험이 있다.
22년 전 사운드 오브 뮤직(Sound of Music)이라는 이름으로 영업할 당시 토네이도가 미네소타주 세인트폴 매장을 휩쓸었다. 가장 규모가 컸던 세인트폴 매장이 초토화하면서 그 해 20만 달러의 손실을 기록했다. 침수된 재고품은 ‘떨이(best buy)’로 팔았다. 그 결과 현금이 굴러 들어오고 회사 이름은 ‘베스트 바이’로 바뀌었다.
베스트 바이의 제1호 대형 매장이 문을 연 것은 84년이다. 당시 40배나 규모가 큰 서킷 시티 스토어스(Circuit City Stores) 매장을 그대로 본뜬 것이었다. 그 1년 후 베스트 바이는 기업 공개를 단행했다. 이후 성장가도를 달리기 시작하면서 베스트 바이는 95년 주요 경쟁사인 서킷 시티를 추월했다. 그러나 제2의 시련기도 있었다. 89년 하이랜드 슈퍼스토어스(Highland Superstores)와의 가격 인하 경쟁으로 베스트 바이는 큰 타격을 입었고, 하이랜드는 끝내 도산했다. 베스트 바이는 창고 스타일의 빈털터리 전자 소매업체로 주저앉았다. 커미션을 주고 부리던 직원 대신 시급(時給) 인력으로 채웠다.
시간급 인력은 값싼 전자제품만 고집하는 고객 앞에서 걸리적거리지 않기 위해 최선을 다했다. 베스트 바이의 매출은 87년 2억4,000만 달러에서 96년 72억 달러로 급증했다. 도산 직전까지 가는 상황도 빚어졌다. 97년 크리스마스 시즌에 베스트 바이는 인텔(Intel)의 신형 MMX 마이크로칩이 탑재된 PC를 들여놓지 않았다. MMX는 정교한 게임, 뛰어난 그래픽, 음악 합성, 화상회의를 가능케 하는 고성능 마이크로칩으로, 다른 업체들이 저가 신용 판매 공세에 나서면서 베스트 바이는 타격을 입었다. 그 해 베스트 바이의 매출이 77억 달러였던 반면 이익은 1,700만 달러에 불과했다.
변신이 또 필요한 때였다. 베스트 바이는 경비 절감, 공급망 재정비에 나섰다. 상품 종류를 재택 근무 ·전자 ·엔터테인먼트 소프트웨어·가전부문으로 교체했다. PC 대신 이익이 많은 DVD 플레이어와 캠코더를 더 들여놓았다. 고객들은 변화를 한눈에 알아볼 수 있었다. 이는 곧 구매로 이어졌다. 베스트 바이의 매출 총이익률은 97년 13.5%에서 2002년 21.3%로 크게 증가했다.
베스트 바이가 승승장구하던 시절 창립 이후 처음으로 사세 확장을 위해 외부로 눈을 돌렸다. 베스트 바이는 12억 달러로 전자 및 음반 ·비디오 소매업체 3곳을 인수했다. 결과는 양면으로 나타났다. 미 서부 해안 지역의 매그놀리아 하이파이(Magnolia Hi-Fi)와 캐나다의 퓨처 숍(Future Shop) 인수를 계기로 베스트 바이 매장에 미쓰비시(三菱) ·클립시가 만든 고급 전자제품들이 진열됐다. 이는 얼티미트 일렉트로닉스(Ultimate Electronics) 등 고가 제품을 취급하는 경쟁업체들과 맞서는 데 탁월한 효과가 있었다.
샘 구디(Sam Goody), 미디어 플레이(Media Play), 온 큐(On Cue)라는 이름으로 매장을 운영하던 뮤직랜드(Musicland) 인수는 실패작으로 드러났다. 베스트 바이가 뮤직랜드를 인수한 것은 미 전역으로 진출하고 이른바 패키지형 미디어 부문에 좀더 주력하기 위해서였다. CD와 DVD는 이익도 손해도 나지 않는 상품이지만 CD갆VD 플레이어 판매 촉진에 도움이 될 수 있었다. 게다가 베스트 바이는 1,300개가 넘는 뮤직랜드 매장 덕에 음반사와 할리우드 영화사로부터 대폭적인 가격 할인을 이끌어낼 수 있으리라 판단했다. 이론상으로는 맞는 말이지만 매출은 지지부진하고 임차료가 높은데다 음악 불법 복제의 성행, 9 ·11테러 여파로 여행객까지 줄었다. 지난해 6월 앤더슨은 적자만 나는 뮤직랜드를 5억 달러(추정 부채)에 매각했다.
앤더슨은 크게 좌절할 일이 아니라 베스트 바이의 재정비를 위한 기회라고 생각했다. 뮤직랜드가 아니더라도 하드웨어와 소프트웨어 매출을 결합시킬 수 있는 더 좋은 방법이 존재했다. 그것은 제품 판매와 서비스의 접목이었다. 소매업체는 부진을 겪을 때마다 고객이 원하는 게 무엇인지 파악하게 마련이다. 베스트 바이는 매장마다 무엇이 잘 팔리고 무엇이 잘 팔리지 않는지 2만5,000개 재고관리단위(SKU)별로 알아보기 시작했다. 매장마다 고객의 소득 수준과 구매 양태에 따라 진열할 상품을 조정하기 위해서다.
앤더슨은 고객을 파악하기 위해 지난해 여름 ‘보너스 포인트 회원제’를 도입했다. 보너스 포인트 회원제란 소비자가 10달러에 회원 가입하면 125달러 상당의 구매실적이 발생할 때마다 5달러짜리 상품권을 주는 제도다.수치와 소비집단으로부터 한 가지 알 수 있었던 것은 거의 모든 고객이 난감하게 생각하는 부분이 있다는 점이다. 흔히 최신 기기를 사는 것은 좋아하지만 일단 집에 가져가면 홈 엔터테인먼트 기기들을 어떻게 연결해야 하는지, 서라운드 시스템을 DVD 플레이어와 어떻게 이어야 하는지 모르는 소비자가 많다.
디지털 전사들에게 신병 훈련소가 필요한 것이다. 메이플 그로브와 같은 1,270평 신규 매장의 경우 재고뿐 아니라 직원 물갈이가 대대적으로 이뤄졌다. 저가 토스터 ·믹서 · 커피메이커가 진열대에서 사라지고 고가 제품들만 그대로 남았다. 대형 매장 중앙에 있던 CD 선반이 사진현상소로 대체됐다. 고객들이 셀프서비스 프린터에 메모리 스틱을 찔러넣고 즉석에서 프린트할 수 있도록 배려한 것이다. 고객들의 시선이 닿는 곳마다 고가 엔터테인먼트 기기 일색이다. 30달러짜리 최신 롤링스톤스 투어 콘서트 DVD를 사러온 고객에게 점원이 신형 DVD 플레이어를 권하는 경우도 있다. DVD와 함께 DVD 플레이어를 팔겠다는 전략이다.
베스트 바이는 전문가들도 고용할 생각이다. 전문가들은 고객에 대한 밀착 서비스로 좀더 짭짤한 상품을 팔게 된다. 새 주택을 구입하거나 리모델링할 고객이라면 멀티미디어 시스템의 판촉 대상이다. 상담비 150달러만 내면 전문가가 집으로 직접 찾아가 도움을 줄 것이다.
상담비는 시스템 구입비 ·설치비에 포함된다. 컨설팅업체 AT 커니(A.T. Kearney)는 그런 묶음 판매로 평균 판매가(230달러)가 5~10% 상승한다고 설명했다. 특히 디지털TV 같은 고가 상품의 경우 30%까지 끌어올릴 수 있다. 베스트 바이는 미니애폴리스 ·텍사스주 댈러스에서 풀테(Pulte) 등 10개 주택건설업체와 손잡고 지금까지 새 집 6,000채에 홈네트워크를 설치했다. 홈네트워크 서비스를 이용하면 주택 구입비가 평균 1,000~1,500달러 비싸지게 마련이다.
베스트 바이의 서비스가 집을 새로 장만한 고객에게만 제공되는 것은 아니다. 지난해 앤더슨은 컴퓨터 유지 서비스 전문업체 기크 스쿼드(Geek Squad)를 인수했다. 기크 스쿼드 직원들은 베스트 바이의 신규 매장에 배치됐다. 50달러에 하드 드라이브를 설치해주거나 30달러에 데스크톱 PC를 세팅해주는 것이다. 베스트 바이 아닌 다른 업체에서 구입한 PC도 서비스를 받을 수 있다. PC 진단 비용은 최소 60달러다. 직원이 흰색과 까만색으로 칠한 폴크스바겐 비틀을 타고 직접 방문할 경우 150달러다.
메이플 그로브 매장의 PC 진단 책임자 제러마이어 러시는 싱긋 웃으며 “새 컴퓨터를 사는 게 훨씬 경제적일 때도 있다”고 귀띔했다.
숙련 직원을 고용하는 데 돈이 드는 것은 당연하다. 베스트 바이는 이제 비용 관리로 바빠지게 될 것이다. 직원 수가 8% 줄었지만 판매 ·총무 ·관리 비용은 2002 회계연도 매출의 16%에서 2003 회계연도 1~9월 22%로 늘었다. 기술이 한층 복잡해지면서 제대로 교육받은 인력 수요는 더 늘게 될 것이다. 더불어 비용도 증가할 것은 뻔하다. 하지만 앤더슨에게는 헛된 지출이 아니다. “실패할 여지가 그리 많지 않기 때문이다.”
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어느날아침, 미국 미네소타주 미니애폴리스는 꽤 쌀쌀했다. 그러나 전자제품 소매업체 베스트 바이(Best Buy)가 미니애폴리스 교외 메이플 그로브에 개설한 컨셉트 쇼핑몰 앞에서 개점 시간 10시를 기다리는 고객들에게 쌀쌀한 날씨쯤은 대수롭지 않은 듯했다. 쇼핑몰 안에서는 푸른색 셔츠와 카키색 유니폼의 점원들이 진열대에 상품을 다시 채우느라 분주했다.
뒤쪽 벽에 3층 높이로 설치한 평면 TV 스크린에서 요란한 소리가 울린다. 비싼 멀티미디어 센터에서 손님을 끌기 위해 설치한 것이다. 매장에서는 기기를 직접 사용해보고 살 수 있다. 영화를 단순히 보는 것에서 벗어나 제작도 할 수 있다. 1,270평 규모의 매장 한가운데 자리잡은 쌍방향 공간에 전동 가죽 안락의자(1,299달러)도 전시돼 있다. 리모컨을 누르면 42인치 제니스(Zenith) 액정 플라즈마 평면 스크린(2,999달러)이 웅장한 소리와 함께 되살아난다.
스크린상에서 인터넷 검색도 가능하다. PC(1,349달러)로부터 음악을 내려받을 수도 있다. 네 개로 이뤄진 클립시(Klipsch) 스피커 세트(1,886달러)도 접할 수 있다. ‘디지털 라이프 룸’을 완비하는 데 드는 돈은 1만5,419달러다. 여기에 케이블과 기타 서비스까지 갖추려면 20%를 더 지불해야 한다. 이런 디스플레이, 상품, 서비스 묶음 판매 모두 베스트 바이가 소비자의 지갑을 열기 위해 최근 시도한 판촉 전략 가운데 하나다.
메이플 그로브 쇼핑몰은 베스트 바이가 선보인 수십 개의 현란한 매장 가운데 하나다.
쇼핑몰에서는 다른 업체보다 많은 최신 제품을 전시해 놓고 있다. 최신 제품 전용 매장 규모도 점차 커지는 추세다. 매장에는 MP3 플레이어 ·디지털카메라 ·초대형 TV·DVD버너·노트북/전화기·무선기기 등 없는 게 없다. 장난감 같은 디지털 기기들을 더 많이 선보이고 있다. 디지털 혁신 덕에 더 강력하고 더 빠르며 더 싸고 작은 데다 쌍방향성까지 향상됐다. 베스트 바이는 디지털 혁명의 최정예 보병부대로 등장했다. 메이플 그로브 매장이 성공할 경우 파장은 베스트 바이의 미국 내 576개 다른 체인으로 확산될 전망이다.
베스트 바이는 가격 부담이 없는 전자제품 ·비디오 게임 ·소프트웨어를 대량 판매하는 소매업체로 유명하다. 베스트 바이는 현재 새로운 모습으로 다시 태어나고 있다. 37년 역사상 네 번째로 큰 획을 긋는 변신이다. 이번의 경우 저가 명성을 그대로 유지하면서 고급 전자제품에 서비스와 설치까지 한데 묶어 판매하는 게 요점이다. 베스트 바이의 CEO 브래드버리 앤더슨(Bradbury Anderson ·54)은 “지금까지 어느 업체도 성공하지 못한 일”이라고 평했다. 그는 친구이자 베스트 바이의 창업자이며 회장이기도 한 리처드 슐츠(Richard Schulze) 덕에 용케 헤쳐나가고 있다. 슐츠는 1973년 앤더슨을 스테레오 세일즈맨으로 고용했다. 앤더슨이 CEO로 지명된 것은 2002년 7월의 일이다.
미네소타주 리치필드 소재 베스트 바이는 사활을 건 변신에 나서고 있다. 베스트 바이는 캐나다 등 북미 매장 750개로 연간 1,300억 달러 규모에 이르는 전자제품과 패키지형 미디어 상품 시장에서 시장점유율 16%를 기록하고 있다. 이런 추세대로라면 5년 안에 최고 실적을 기록하게 될 것이다. 애널리스트들은 올 3월 1일 만료되는 회계연도에 베스트 바이의 매출이 235억 달러, 주당순이익은 24% 증가한 2.37달러를 각각 기록할 것으로 전망하고 있다. 매장 매출은 지난해 3분기 8.6% 증가했다. 베스트 바이는 현금 18억 달러를 보유하고 최고 4억 달러 상당의 주식도 되사들이고 있다. 지난해에는 주당 40센트의 연간 배당금을 지급했다.
그렇다면 성공은 떼어 놓은 당상 아닌가. 하지만 앤더슨은 앞으로 많은 어려움이 닥치리라 내다본다. 장기적으로 볼 때 베스트 바이의 기반은 성숙돼 가고 있다. 베스트 바이는 해마다 60~70개 매장을 신설할 계획이다. 그러나 미래 성장 대부분은 560평 매장들로 이뤄진 소규모 시장에서 비롯될 전망이다. 이는 일반 매장 면적의 반도 안 되는 규모다.
더 걱정스러운 것은 단기적인 문제들이다. 현재 수입품이 봇물을 이루고 제품 주기가 짧아지고 있다. 따라서 디지털TV ·카메라, 홈 엔터테인먼트 시스템처럼 수익성 높은 몇몇 제품은 극심한 가격 인하 압력에 시달리고 있다. 3개월 전만 해도 5,000달러였던 삼성의 60인치 DLP TV가 지금은 4,700달러에 판매되고 있다. PC 등 트랜지스터가 내장된 제품들이 겪었던 가격 폭락 현상을 디지털TV라고 겪지 말라는 법은 없다. 앤더슨은 LCD TV나 캠코더의 가격이 낮아질수록 그들 제품을 더 많이 팔 수 있으리라는 생각이다.
월마트(WalMart)도 골칫거리다. 투자은행 크레디트 스위스 퍼스트 보스턴(CSFB)에 따르면 월마트의 전자제품 시장 점유율은 96년 6.9%에서 오늘날 11%로 확대됐다. 앤더슨은 “팔짱만 끼고 있으면 월마트가 베스트 바이보다 매장 수를 많이 늘리고 있다는 사실 한 가지만으로도 앞서 나아가게 될 것”이라고 내다봤다. 전자제품의 영업이익률이 평균 5%라는 점에서 베스트 바이가 월마트 고객이나 좇아다니는 식으로는 이길 수 없다.
앤더슨은 베스트 바이가 상품만으로 월마트와 경쟁할 수 없다고 해도 월마트보다 한 발 앞서 나아갈 수 있는 방법이 있다고 생각한다. 상품을 부가 서비스와 한데 묶어 파는 방법도 있다. 서비스 묶음 판매는 월정 회비 10달러에 CD로 노래 한 곡 구울 때마다 79센트를 내야 하는 음악 사이트 랩소디(Rhapsody)의 서비스 재판매에서부터 새 주택 구입자에게 완벽한 홈 네트워크를 구축해주는 것까지 다양하다. 또 다른 방법으로 베스트 바이 브랜드 상품을 개발하는 것도 있다.
싸다는 강점만 내세운 잡동사니가 아니라 유명 브랜드와 직접 경쟁할 수 있는 고품격 상품을 개발하는 것이다. 지난해 9월 베스트 바이는 중국 상하이(上海)에 사무실을 개설했다. 제품 생산을 직접 아웃소싱하기 위해서다. 투자관리업체 샌퍼드 번스타인(Sanford Berstein)은 베스트 바이가 오는 2008년까지 자사 브랜드의 시장점유율을 5%로 끌어올린다면 영업이익률이 1%포인트 증가할 것이라고 말했다.
변화무쌍한 소매업계에서 이런 움직임은 많은 리스크를 안고 있다. 베스트 바이는 자칭 ‘고객 중심’ 전략에 연간 8,000만 달러를 쏟아붓는 것으로 알려져 있다. 고객 중심 전략이란 매장을 새로 꾸미고 직원을 늘려 고품질의 상품을 ‘가장 돈 되는’ 고객에게 서비스하는 것이다. 베스트 바이로서는 선택의 여지가 별로 없다. 게다가 한 치 앞도 내다볼 수 없는 폭풍 속에서도 헤쳐나온 경험이 있다.
22년 전 사운드 오브 뮤직(Sound of Music)이라는 이름으로 영업할 당시 토네이도가 미네소타주 세인트폴 매장을 휩쓸었다. 가장 규모가 컸던 세인트폴 매장이 초토화하면서 그 해 20만 달러의 손실을 기록했다. 침수된 재고품은 ‘떨이(best buy)’로 팔았다. 그 결과 현금이 굴러 들어오고 회사 이름은 ‘베스트 바이’로 바뀌었다.
베스트 바이의 제1호 대형 매장이 문을 연 것은 84년이다. 당시 40배나 규모가 큰 서킷 시티 스토어스(Circuit City Stores) 매장을 그대로 본뜬 것이었다. 그 1년 후 베스트 바이는 기업 공개를 단행했다. 이후 성장가도를 달리기 시작하면서 베스트 바이는 95년 주요 경쟁사인 서킷 시티를 추월했다. 그러나 제2의 시련기도 있었다. 89년 하이랜드 슈퍼스토어스(Highland Superstores)와의 가격 인하 경쟁으로 베스트 바이는 큰 타격을 입었고, 하이랜드는 끝내 도산했다. 베스트 바이는 창고 스타일의 빈털터리 전자 소매업체로 주저앉았다. 커미션을 주고 부리던 직원 대신 시급(時給) 인력으로 채웠다.
시간급 인력은 값싼 전자제품만 고집하는 고객 앞에서 걸리적거리지 않기 위해 최선을 다했다. 베스트 바이의 매출은 87년 2억4,000만 달러에서 96년 72억 달러로 급증했다. 도산 직전까지 가는 상황도 빚어졌다. 97년 크리스마스 시즌에 베스트 바이는 인텔(Intel)의 신형 MMX 마이크로칩이 탑재된 PC를 들여놓지 않았다. MMX는 정교한 게임, 뛰어난 그래픽, 음악 합성, 화상회의를 가능케 하는 고성능 마이크로칩으로, 다른 업체들이 저가 신용 판매 공세에 나서면서 베스트 바이는 타격을 입었다. 그 해 베스트 바이의 매출이 77억 달러였던 반면 이익은 1,700만 달러에 불과했다.
변신이 또 필요한 때였다. 베스트 바이는 경비 절감, 공급망 재정비에 나섰다. 상품 종류를 재택 근무 ·전자 ·엔터테인먼트 소프트웨어·가전부문으로 교체했다. PC 대신 이익이 많은 DVD 플레이어와 캠코더를 더 들여놓았다. 고객들은 변화를 한눈에 알아볼 수 있었다. 이는 곧 구매로 이어졌다. 베스트 바이의 매출 총이익률은 97년 13.5%에서 2002년 21.3%로 크게 증가했다.
베스트 바이가 승승장구하던 시절 창립 이후 처음으로 사세 확장을 위해 외부로 눈을 돌렸다. 베스트 바이는 12억 달러로 전자 및 음반 ·비디오 소매업체 3곳을 인수했다. 결과는 양면으로 나타났다. 미 서부 해안 지역의 매그놀리아 하이파이(Magnolia Hi-Fi)와 캐나다의 퓨처 숍(Future Shop) 인수를 계기로 베스트 바이 매장에 미쓰비시(三菱) ·클립시가 만든 고급 전자제품들이 진열됐다. 이는 얼티미트 일렉트로닉스(Ultimate Electronics) 등 고가 제품을 취급하는 경쟁업체들과 맞서는 데 탁월한 효과가 있었다.
샘 구디(Sam Goody), 미디어 플레이(Media Play), 온 큐(On Cue)라는 이름으로 매장을 운영하던 뮤직랜드(Musicland) 인수는 실패작으로 드러났다. 베스트 바이가 뮤직랜드를 인수한 것은 미 전역으로 진출하고 이른바 패키지형 미디어 부문에 좀더 주력하기 위해서였다. CD와 DVD는 이익도 손해도 나지 않는 상품이지만 CD갆VD 플레이어 판매 촉진에 도움이 될 수 있었다. 게다가 베스트 바이는 1,300개가 넘는 뮤직랜드 매장 덕에 음반사와 할리우드 영화사로부터 대폭적인 가격 할인을 이끌어낼 수 있으리라 판단했다. 이론상으로는 맞는 말이지만 매출은 지지부진하고 임차료가 높은데다 음악 불법 복제의 성행, 9 ·11테러 여파로 여행객까지 줄었다. 지난해 6월 앤더슨은 적자만 나는 뮤직랜드를 5억 달러(추정 부채)에 매각했다.
앤더슨은 크게 좌절할 일이 아니라 베스트 바이의 재정비를 위한 기회라고 생각했다. 뮤직랜드가 아니더라도 하드웨어와 소프트웨어 매출을 결합시킬 수 있는 더 좋은 방법이 존재했다. 그것은 제품 판매와 서비스의 접목이었다. 소매업체는 부진을 겪을 때마다 고객이 원하는 게 무엇인지 파악하게 마련이다. 베스트 바이는 매장마다 무엇이 잘 팔리고 무엇이 잘 팔리지 않는지 2만5,000개 재고관리단위(SKU)별로 알아보기 시작했다. 매장마다 고객의 소득 수준과 구매 양태에 따라 진열할 상품을 조정하기 위해서다.
앤더슨은 고객을 파악하기 위해 지난해 여름 ‘보너스 포인트 회원제’를 도입했다. 보너스 포인트 회원제란 소비자가 10달러에 회원 가입하면 125달러 상당의 구매실적이 발생할 때마다 5달러짜리 상품권을 주는 제도다.수치와 소비집단으로부터 한 가지 알 수 있었던 것은 거의 모든 고객이 난감하게 생각하는 부분이 있다는 점이다. 흔히 최신 기기를 사는 것은 좋아하지만 일단 집에 가져가면 홈 엔터테인먼트 기기들을 어떻게 연결해야 하는지, 서라운드 시스템을 DVD 플레이어와 어떻게 이어야 하는지 모르는 소비자가 많다.
디지털 전사들에게 신병 훈련소가 필요한 것이다. 메이플 그로브와 같은 1,270평 신규 매장의 경우 재고뿐 아니라 직원 물갈이가 대대적으로 이뤄졌다. 저가 토스터 ·믹서 · 커피메이커가 진열대에서 사라지고 고가 제품들만 그대로 남았다. 대형 매장 중앙에 있던 CD 선반이 사진현상소로 대체됐다. 고객들이 셀프서비스 프린터에 메모리 스틱을 찔러넣고 즉석에서 프린트할 수 있도록 배려한 것이다. 고객들의 시선이 닿는 곳마다 고가 엔터테인먼트 기기 일색이다. 30달러짜리 최신 롤링스톤스 투어 콘서트 DVD를 사러온 고객에게 점원이 신형 DVD 플레이어를 권하는 경우도 있다. DVD와 함께 DVD 플레이어를 팔겠다는 전략이다.
베스트 바이는 전문가들도 고용할 생각이다. 전문가들은 고객에 대한 밀착 서비스로 좀더 짭짤한 상품을 팔게 된다. 새 주택을 구입하거나 리모델링할 고객이라면 멀티미디어 시스템의 판촉 대상이다. 상담비 150달러만 내면 전문가가 집으로 직접 찾아가 도움을 줄 것이다.
상담비는 시스템 구입비 ·설치비에 포함된다. 컨설팅업체 AT 커니(A.T. Kearney)는 그런 묶음 판매로 평균 판매가(230달러)가 5~10% 상승한다고 설명했다. 특히 디지털TV 같은 고가 상품의 경우 30%까지 끌어올릴 수 있다. 베스트 바이는 미니애폴리스 ·텍사스주 댈러스에서 풀테(Pulte) 등 10개 주택건설업체와 손잡고 지금까지 새 집 6,000채에 홈네트워크를 설치했다. 홈네트워크 서비스를 이용하면 주택 구입비가 평균 1,000~1,500달러 비싸지게 마련이다.
베스트 바이의 서비스가 집을 새로 장만한 고객에게만 제공되는 것은 아니다. 지난해 앤더슨은 컴퓨터 유지 서비스 전문업체 기크 스쿼드(Geek Squad)를 인수했다. 기크 스쿼드 직원들은 베스트 바이의 신규 매장에 배치됐다. 50달러에 하드 드라이브를 설치해주거나 30달러에 데스크톱 PC를 세팅해주는 것이다. 베스트 바이 아닌 다른 업체에서 구입한 PC도 서비스를 받을 수 있다. PC 진단 비용은 최소 60달러다. 직원이 흰색과 까만색으로 칠한 폴크스바겐 비틀을 타고 직접 방문할 경우 150달러다.
메이플 그로브 매장의 PC 진단 책임자 제러마이어 러시는 싱긋 웃으며 “새 컴퓨터를 사는 게 훨씬 경제적일 때도 있다”고 귀띔했다.
숙련 직원을 고용하는 데 돈이 드는 것은 당연하다. 베스트 바이는 이제 비용 관리로 바빠지게 될 것이다. 직원 수가 8% 줄었지만 판매 ·총무 ·관리 비용은 2002 회계연도 매출의 16%에서 2003 회계연도 1~9월 22%로 늘었다. 기술이 한층 복잡해지면서 제대로 교육받은 인력 수요는 더 늘게 될 것이다. 더불어 비용도 증가할 것은 뻔하다. 하지만 앤더슨에게는 헛된 지출이 아니다. “실패할 여지가 그리 많지 않기 때문이다.”
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