수많은 기자와 세밀한 정보제공 서비스로 월스트리트만이 아니라 워싱턴을 넘어 세계까지 넘보는 거대 미디어 제국을 건설했다

블룸버그가 원하듯이 어디든 블룸버그가 존재하지 않는 곳이 없었다(Bloomberg was everywhere, like Bloomberg likes to be).

지난 10월의 어느 화요일 저녁 뉴햄프셔주. 블룸버그 TV가 처음으로 대통령 후보 경선 출마자들의 토론회를 주최했다. 신상품 블룸버그 거번먼트(Bloomberg Government: BGov)와 블룸버그 로(Bloomberg Law: BLaw)를 홍보하는 천막이 세워졌다. 무료로 제공되는 블룸버그 스웨터가 수북이 쌓였고 블룸버그 뉴스(Bloomberg News)와 블룸버그 뷰(Bloomberg View)의 유명 기자들이 왕새우 샐러드를 즐겼다. 한쪽 편엔 금용정보를 제공하는 블룸버그 프로페셔널(Bloomberg Professional) 터미널 모형이 서 있었다. 거의 성지(shrine)인 셈이었다. ‘더 블룸버그’로 불리는 그 터미널(단말기)은 금융의 기본 지식을 가르쳐 주고 전 세계의 증시와 채권 거래 현황을 제공한다. 모르는 게 없는(omniscient) 컴퓨터다. 만약 신(God)도 주식 단타매매(day-trading)를 한다면 ‘더 블룸버그’를 사용할 법하다. 그 기계가 회사에 매년 벌어다 주는 수입이 60억 달러가 넘는다.

다른 미디어 기업들에서 블룸버그 터미널 같은 효자 상품(cash cow)은 찾아볼 수 없다. BGov의 케빈 시키 회장은 그런 사실을 자꾸만 들먹여 남의 염장을 지르고 싶어 안달했다(couldn’t help but rub it in). 그는 터미널의 깜빡이는 프롬프트로 걸어가서는 한 손님에게 이렇게 권했다. “뉴욕타임스 컴퍼니의 주가를 한번 찾아 보세요(Why don’t you look up the price of the New York Times Co.).”

그렇게 아픈 곳을 찌르다니(Ouch)! 뉴스 업계의 대부분이 시들어가는 마당에 블룸버그는 날로 번창한다. 전체 매출(revenue)의 80%를 차지하는 터미널 사업으로 벌어들이는 돈으로 블룸버그 LP(모회사)는 지구상의 어떤 매체보다 더 많은 기자와 편집자를 고용했다. 지난 20년 동안 나이지리아 수도 아부자에서 크로아티아의 수도 자그레브까지 전 세계에 걸쳐 2700명 이상을 채용했다. 최근에는 로비스트, 의원, 그외 다른 권력 브로커들에게 아주 유용한 새 상품도 내놓았다. 아울러 기업 인수를 꺼리던 전통을 깨고 비즈니스위크 잡지 같은 탐내던 사업체를 사들이기 시작했다. 지난 8월에는 법률·조세 전문 정보업체 BNA(Bureau of National Affairs)를 인수했다. 파이낸셜타임스(FT)가 다음 표적일지 모른다는 이야기도 나돈다.

한마디로 블룸버그 LP의 지분 88%를 소유한 마이클 블룸버그 뉴욕 시장은 2년 뒤 퇴임하면 자신의 이름이 붙은 대단한 영향력을 가진 미디어들을 갖게 된다는 이야기다.

그러나 이건 그냥 불황에서도 역경을 극복하고 성장하는 한 회사의 또 다른 이야기가 아니다. 블룸버그라는 회사는 월스트리트 외부에는 별로 잘 알려지지 않았다. 또 사세 확장이 미묘한 동시에 파격적(both subtle and seismic)이다. 미국인이 제공받는 뉴스의 종류만이 아니라 뉴스에 실리는 사건 자체까지(not just the kind of news Americans get but the events in the news themselves) 근본적으로 바꿔놓을지 모른다. “고통 받는 사람들을 편하게 해주고 풍족한 사람들을 괴롭히는 일(comforting the afflicted and afflicting the comfortable)”이 전통 저널리즘의 원칙이라면 블룸버그는 풍족한 사람들을 더욱 편하게 해줌(comforting the comfortable)으로써 돈을 번다. 큰손 주식 트레이더(high-spending traders)와 업계 내부자들에게 자신있게 일을 하는 데 필요한 모든 자료를 제공한다는 뜻이다.

이제 그 방식을 워싱턴 정가에도 적용한다(Now it’s taking that formula to Washington). 블룸버그가 9억9000만 달러에 BNA를 인수할 때까지 만해도 대다수 미국인은 BNA라는 이름이나 BNA가 제공하는 세금, 의료, 노동 등 전문 분야의 뉴스레터 350가지를 들어보지도 못했다. BNA는 인기 있는 특종(popular scoops)이 아니라 실용적이고 상세한 정보(nuts-and-bolts information)를 제공한다. 예를 들어 특허 분쟁에서 항소법원 판사의 판결 내용, 하원 세출위원회가 환경청 자금지원 법안을 손질하는 시점, 통신 대기업들이 무선 사업 세금 지불유예(moratorium on wireless taxes)로 어떤 혜택을 입을지 등이다. 워싱턴의 모든 변호사, 로비스트, 의원이 자신의 업무를 수행하고 경쟁자들보다 한발 앞서는 데 BNA가 소유한 데이터에 의존한다는 뜻이다. 그런 점에서 BNA는 이미 비즈니스 내부자들 사이에서 유력 기업인 블룸버그가 새로운 시장, 다시 말해 워싱턴 정가의 ‘영향력 큰 집단(influencing community)’으로 사업을 확장하는 데 필수적인 사업체다.

“너무도 당연한 일(It’s utterly logical)”이라고 법정 채널 코트 TV와 법률 전문지 아메리칸 로이어의 설립자인 스티븐 브릴이 말했다. “나도 법률 전문 출판 사업을 할 때 BNA를 무척 탐냈다(lusted after BNA). 그 사업은 이문이 크고(high-margin), 고가이며(high-priced), 특화된 정보(specialized information)를 취급하기 때문이다.”

블룸버그는 BNA를 인수하기 전에 온라인 회원제 정보제공 서비스 BLaw와 BGov를 선보였다. 두 서비스 모두 전문직 종사자들이 블룸버그를 보지 않고는 중요한 결정을 내리기가 불가능하다고 느낄 정도로 특화된 데이터, 주문형 분석 도구(custom-built analytic tools), 직접 소유한(proprietary) 뉴스를 대량으로 공급해 그들을 유인하는 블룸버그의 전형적인 전략을 사용한다. 그러나 BNA가 매각 의사를 발표했을 때 워싱턴 정가 뉴스의 비좁은 시장에서 BGov와 BLaw는 여전히 발디딜 곳을 모색하는 중이었다(were still finding their footing).

이제 BNA를 인수했기 때문에 블룸버그는 많은 사람이 원하는(sought-after) BNA 데이터를 BLaw와 BGov 회원에게 직접 제공하게 됐다. 그 결과 법절차를 역으로 이용해 원하는 결과를 얻으려는 로비스트의 원스톱 서비스(a one-stop shop for lobbyists to game the system)가 만들어졌다.

예를 들어 석탄회사의 로비스트가 회사 사업에 나쁜 영향을 미치는 법안을 폐지시키고 싶어한다고 치자. 그가 BGov.com(1년 사용료 5700달러)에 접속하면 방금 상정된 에너지 법안의 긴급 뉴스가 자동으로 제공된다. 그때부터 방대하고 치밀한 정보 검색(data drill-down)이 시작된다. BGov는 로비스트에게 과거의 유사한 법안이 어떻게 진행됐는지, 그 새 법안이 의회의 어느 소위원회에서 언제 심사될지, 주요 의원이 누구인지, 그들의 과거 표결 실적이 어떤지 보여준다. 그 로비스트는 다가오는 선거전의 부동표(swing vote)에 관한 정보를 불러낸다. 접전(competitive)이 예상되며 해당 의원이 모금에서 뒤진다(the congressman is behind in fundraising)는 결과가 나온다. 한번만 더 클릭하면 주요 기부자 목록이 올라온다(Lists of major donors are a click away). 해당 의원에게 기부를 하거나 더 낫게는 전화로 압력을 넣도록 설득될 가능성이 있는 사람들이다. 이처럼 정치적 압력을 가할 수 있는 대상과 다른 수많은 정보를 이용해 로비스트는 목적을 달성한다. 블룸버그는 BGov가 그런 정보를 경쟁업체보다 더 빨리 제공할 수 있다고 판단한다.

워싱턴에 있는 BGov 본사는 스낵 코너, 네온 색조, 수족관(fish tanks, 블룸버그는 희한하게 수족관에 집착한다) 같은 블룸버그의 표준 미적 감각(standard Bloomberg aesthetic)에다 신생기술업체의 시멘트 바닥 배경(cement-floor look of a startup tech company)을 혼합한 모습이다. 공간은 반쯤 비어 있다. 판에 박은 듯한 블룸버그 터미널이 열을 지어 프로그래머, 기자, 판매원들로 자리가 채워지기를 기다린다.

워싱턴의 더 많은 사람이 BGov의 회원으로 가입하면 블룸버그는 더 많은 기자들을 고용해 워싱턴 정가를 휩쓸 수 있다. 그 결과는 이런 상황이 될 듯하다. 블룸버그 뉴스 기자들이 의회 위원회에서 법안의 통과 과정을 취재하고 위원회 직원들은 BGov를 이용해 상대측의 약점(their opponents’ weaknesses)을 파헤치거나, 블룸버그 뉴스의 기자들이 연방 재판을 취재하고 변호사들은 BLaw를 이용해 판례(precedents)를 조사하는 상황 말이다.

법적, 정치적 영역으로의 진출은 마이클 블룸버그가 1981년 시작한 사업의 당연한 결과(logical outgrowth)다. 투자은행에서 해고 당한 블룸버그는 월스트리트 사람들에게 누구보다도 빨리 필수 데이터를 제공하는 상품을 구상했다(envisioned a product that would deliver essential data to Wall Street types faster than anyone else). 그 산물이 블룸버그 터미널이다. 1990년이 되자 그 터미널에 중독된 투자자들이 그 숫자에 맥락을 부여하는 뉴스를 요구했다(addicted investors were clamoring for news to give all the numbers context). 그 다음 20년 동안 블룸버그는 72개국에 150개 이상의 지국을 차려 세계적인 뉴스편집 네트워크(a global editorial network)를 구축했다. 블룸버그 LP의 CEO 댄 닥토로프는 그 네트워크를 ‘영향력의 선순환(virtuous circle of influence)’이라 부른다. 터미널 사업으로 벌어들이는 돈이 뉴스편집부의 비용을 대고, 편집부는 시장을 움직이는 기사(market-moving stories)를 만들어낸다. 그 결과 블룸버그 터미널은 연간 1인 요금 약 2만 달러라는 거액의 가치 이상을 창출한다.

2005년 블룸버그 LP는 본사를 맨해튼의 55층 마천루 블룸버그 타워로 옮겼다. 스낵 코너, 수족관 같은 쾌활함은 똑같지만 직원 이동과 키보드 사용을 감시하는 체제가 약간 음산한 느낌을 준다. 그곳은 재잘거리는 소음(babbling hum)과 인위적으로 산소를 공급하는(customized-oxygen) 쇼핑몰 같은 느낌을 준다. 다만 일반 쇼핑몰에 가득한 10대들이 이곳에선 머리 좋은 수석 졸업생들로 바뀌었을 뿐이다(all the teenagers have been replaced with valedictorians).

2010년 매출은 70억 달러에 육박했다. 주식을 상장한 공개 기업(public companies)과의 비교는 부정확할지 모른다. 그러나 뉴욕타임스는 2010년 매출 24억 달러를 신고했다. 세계 최대의 금융정보 제공업체 톰슨 로이터는 130억 달러였다. 그러나 영업이익률(operating margin)은 로이터가 19.6%, 뉴욕타임스가 약 10%인 반면 블룸버그는 30%(포춘지의 추산)나 된다.

그처럼 재정 상황이 좋다보니 블룸버그는 원하는 대로 실험할 수 있다. “영향력을 위한 영향력을 가지려는 게 아니다(It’s not about influence for influence’s sake)”라고 닥터로프가 말했다. “아주 엄격하고 일관된 회사 전략에 따른 사업이다(It is all pursuant to a very disciplined corporate strategy).” 블룸버그 본사에는 개인 사무실이 없다. CEO도 예외는 아니다. 닥터로프는 자신의 책상 뒤에 있는 자홍색 유리 테라리움에서 재킷을 벗고 인터뷰를 했다. 그의 책상은 직원용 엘리베이터에서 몇 발자국 밖에 떨어져 있지 않다. 그는 자신의 요지를 쉽게 설명하려고 태양계의 입체 모형(a wire model of a solar system)을 가져왔다. “현재 우리 매출의 약 80%를 차지하는 터미널 사업이 바로 이 태양”이라며 노란색의 큼직한 플라스틱 구체 위에 양손을 얹었다. 그 위에는 작은 터미널 로고가 붙어 있었다. “우리에게 생명을 주는 힘이다(It is for us the life-giving force).” 소규모의 다른 사업체들은 태양인 터미널 주위의 궤도를 돌며 터미널의 기술, 역량, 영업 관계의 혜택을 햇빛처럼 쬘 뿐이다(Other, lesser business properties merely orbit the terminal, basking in its technology, capabilities, and sales relationships).

닥터로프는 잡지들을 가리켰다. 블룸버그는 1992년부터 부유층을 겨냥한 블룸버그 마켓츠(Bloomberg Markets)를 발행했다. 2009년엔 주류 잡지인 비즈니스위크를 인수해 CEO 인터뷰를 따는 데 활용한다(uses it to leverage interviews with CEOs). 지난 9월 제프 베조스 아마존 회장은 비밀 태블릿 기기(e-북 리더인 킨들 파이어)를 발표하는 독점 인터뷰를 비즈니스위크에 주었다. “우리는 그 표지기사를 터미널에 먼저 공개했는데 아마존의 주가가 약 5% 올랐다(We released the cover story on the terminal first. It moved Amazon’s stock like 5 percent)”고 닥터로프가 말했다. “우리가 단지 31만3000명의 터미널 회원들에게만 기사를 제공한다면 제프 베조스가 킨들 파이어 발표 인터뷰를 우리에게 가장 먼저 줬을 리 없다(We would not have been the first call of Jeff Bezos to announce the Kindle Fire if we had only been writing for our 313,000 terminal customers). 그는 금융 전문직 종사자들만 대상으로 할 생각이 아니라 세계 전체에 발표하고 싶어했다(He wanted to speak to the world).”

블룸버그 LP는 신문을 제외한 거의 모든 매체를 소유한다. TV, 라디오, 잡지, 모바일, 웹 등. 마이클 블룸버그의 신문 인수 소문도 가끔씩 터져 나왔다. 처음엔 뉴욕타임스였다. 그러다가 최근엔 파이낸셜타임스(FT)로 바뀌었다(speculation has turned to the Financial Times). 금융이라는 주제에 더 잘 어울리고(more of a natural fit in subject matter) 모회사 피어슨이 매각할 가능성이 훨씬 큰 신문이다. FT는 교육 대기업인 피어슨의 전체 매출에서 차지하는 비율이 점점 적어지지만 허약한 신문이 결코 아니다. 비즈니스 저널리즘의 신망이 높다(Its business journalism is highly regarded). 또 온라인 콘텐트 유료화에 성공한 몇 안 되는 신문 중 하나다(It is one of the few newspapers to successfully charge for its content online). 아울러 FT의 사설난(editorial page)은 마이클 블룸버그의 중도 정치(centrist politics)를 전파하기 위해 설립된 오피니언-저널리즘 사이트인 블룸버그 뷰에 큰 도움이 될 수 있다. 블룸버그 뷰는 마이클 블룸버그가 시장직을 떠난 뒤 직접 운영할 가능성이 가장 큰 사업체다. 그 사무실은 블룸버그 타워가 아니라 그의 개인 자선단체인 블룸버그 필랜스로피스가 있는 건물 안에 차려졌다.

BGov의 시키는 아일랜드계로 눈에 장난기가 가득하다. 그는 신문 인수 소문을 부채질하는 데 재미를 느끼는 듯하다. 그는 여느 기업 임원과는 다르다. 마이클 블룸버그의 수석 참모로 블룸버그의 세 차례 시장 선거를 지휘했으며 2008년 블룸버그의 대선 출마 가능성을 타진하기도 했다. “블룸버그가 신문을 인수한다면 그 칼럼이 훨씬 흥미로워질 듯하다(They’d get much more interesting if the company ever bought a newspaper)”고 그가 뜬금 없이 블룸버그 뷰 칼럼을 지칭하며 말한 뒤 이렇게 능청을 떨었다. “참, 이 말은 하지 않아야 하는데 깜빡했네요. 이 말을 기사에 낼 건가요(Was that on the record)?” FT의 대변인은 논평을 거절했다.

블룸버그의 사업 확장에 누가 감히 이의를 제기할까? 사실 사내의 많은 직원이 못마땅해 한다. 터미널 사업은 그냥 잘 되는 수준이 아니라 너무도 잘 되기 때문에 처음부터 근무한 고참 직원들은 조금이라도 주의를 다른 데로 돌리는 사업에 반대한다(it works so well that legacy Bloomberg staffers argue against any initiative that distracts in the slightest). 터미널 사용자가 불어나는 게 우수 기사로 받는 저널리즘 상과 막연한 영향력 때문은 아니라고 그들은 판단한다. “사내에서 밀고 당기는 싸움이 있다(There’s a tug of war within the company)”고 블룸버그 임원을 지낸 한 인사가 말했다. “사업 확장을 원치 않는 직원들이 있다. 그들은 ‘핵심 주력 사업이면 족하는 데 왜 시간을 낭비하느냐(the core business is all we need, why waste our time)’고 말한다. 돈은 트레이더들에게 있지만 영향력은 트레이더들과는 별 상관 없다(The money is with the traders, but the influence lies well beyond the traders).” 내부적으로 직원들은 오랫동안 블룸버그 뉴스의 편집장을 맡아온 매튜 윙클러와 최고운영책임자(COO) 노먼 펄스타인(주간지 타임과 일간지 월스트리트저널의 편집장을 지냈다) 사이에 긴장이 있다고 말한다. 펄스타인은 수년 동안 트레이더들에게 적합하도록 난해하고 수치 위주로 포장돼온 블룸버그 콘텐트를 좀 더 친근하고 읽기 편하게 만들 목적으로 2008년 발탁됐다(블룸버그 대변인은 두 사람 사이에 긴장은 없다고 말했다).

블룸버그의 공식 무기는 여전히 한 기업체의 주가를 움직이는 점진적인 특종이다(Incremental scoops that move a company’s stock price are still the coin of the realm). 그러나 월스트리트저널에서 퓰리처상을 받은 대니얼 골든 같은 스타 언론인의 영입은 더 야심적인 보도가 도움이 된다는 점을 반영한다. 골든이 이끄는 팀은 영리 목적으로 설립된 대학들을 대상으로 한 탐사 보도로 지난 2월 조지 폴크상을 받았다. 데이비드 에번스는 미군 사망으로 이익을 챙기는 보험회사들을 보도한 특종 기사로 2011년 퓰리처상 결선(finalist)에 올랐다.

지난 10월의 공화당 대통령 후보 경선 출마자 토론회 같은 행사는 블룸버그라는 이름을 들어본 적 없는 미국인들에게 첫 인상을 심어준 중요한 기회였다(crucial chances to make a first impression with Americans who have never heard of Bloomberg). 추산 시청자 130만 명으로 블룸버그 TV의 최고 기록이다. 그 역시 정치 분야 진출의 성공작이었다. 그뿐이 아니다. 블룸버그는 2012년 대통령 선거운동을 심층 취재하고, 양당의 전당대회에 거액을 쓸 계획이다. “블룸버그가 아주 영리하고 진짜 돈이 많다는 점은 인정한다”고 워싱턴 뉴스의 경쟁업체 ‘폴리티코’의 소유주 로버트 올브리튼이 말했다. “물론 그들이 워싱턴에 와서 하는 일은 장부상의 사소한 오차에 불과할지 모른다(Some of the stuff they do down here I think is probably a rounding error on their books). 하지만 실수로 돈을 벌지는 못한다(But you don’t get wealthy making mistakes).”

인간 블룸버그를 이야기하지 않고서 기업 블룸버그의 포부를 거론하기는 불가능하다(It’s impossible to talk about the aspirations of Bloomberg the business without addressing Bloomberg the man). 블룸버그는 정치인에게 영향을 미치는 기업들을 인수하는, 정치인이 소유한 기업(a company owned by a politician, buying companies that influence politicians)이기 때문이다. 뉴욕 시장으로 지낸 10년 동안 블룸버그는 자신이 설립한 회사의 나아갈 방향을 결정하는 일의 참여가 공식적으로 금지됐다(물론 막후에서는 임원 채용, 기업 인수, 또는 ‘블룸버그 아이패드 앱’ 같은 그의 관심 사업에 관해선 조언을 한다). 블룸버그 시장이 2014년 1월 1일 민간인 신분으로 돌아가면 그의 권력이 더 막강해지리라고 팬들은 믿는다(When the mayor reenters civilian life on Jan. 1, 2014, his admirers believe his power will only grow).

“지금은 시장직이 그를 제지하지만 퇴임 후엔 훨씬 큰 인물이 될 사람”이라고 시키가 말했다. “마이클 블룸버그는 빌 클린턴, 루퍼트 머독, 빌 게이츠 각각의 특장점을 하나로 합친 인물이 될 능력을 갖췄다(Mike Bloomberg has the ability to be the best parts of Bill Clinton, Rupert Murdoch, and Bill Gates all rolled up into one).”

미디어 제국과 수십억 달러의 여유 자금을 가진 정치인 마이클 블룸버그는 블룸버그 LP와 별도로 독자적인 파워도 있다. 그리고 회사는 그가 경영 일선에 복귀하지 않으리라고 주장하지만 그와 회사는 서로 얽혀 있다(While the company insists he will not return to active management, the man and the company remain entwined). 수족관에서 편집 방향 판단, 심지어 부동산까지. 블룸버그 타워는 그 회사가 뉴욕에서 필요한 공간으로 충분하다(Bloomberg Tower was supposed to be all the space the company would ever need in New York). 그런데도 지난 2월 맨해튼 파크 애브뉴에 위풍당당한 건물의 1만1000평을 추가로 임대했다. 그곳의 이전 입주자는 담배회사 알트리아였다. 알트리아가 뉴욕을 떠나게 된 데는 블룸버그 시장의 건물 내 금연 정책도 한가지 이유로 작용했다. 블룸버그 시장의 적수를 상징하는 로고가 걸려 있던 곳에 이제는 그의 이름이 나붙게 됐다(Where the logo of the mayor’s foe once hung, you can expect to see his name).



번역 이원기

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