1980~2000년대 초반 출생을 의미하는 ‘MZ세대’ 중 1990년대생 부모들은 시판 이유식과 반찬가게를 활용하는 등 효율적으로 자녀를 양육하는 삶을 추구하는 특징을 보였다.4일 ‘90년생 MZ세대 부모들의 자녀 양육관 연구’ 논문에 따르면 1990년대생 부모들은 자녀 육아를 위해 사회관계망서비스(SNS)를 활용하면서 소비 등에 들어가는 시간을 줄였고, 반찬가게를 이용하며 간편하고 합리적인 육아 방법을 추구하는 것으로 나타났다. 논문은 90년대생이 ‘나 자신’을 중요하게 여기는 세대적 특성이 있지만, 부모의 삶을 선택하면서 책임과 함께 부담도 느끼고 있다고 진단했다. 그런 만큼 효율적인 양육의 삶을 추구하는 특징이 나타났다는 설명이다. 아울러 보육기관을 이용하는 것을 필수적으로 여기는 것으로 나타났다. 이는 부모가 자신만의 시간도 중요하게 여기며 삶의 균형을 찾는 것으로도 풀이됐다.

이제 백화점 반찬도 월정액 ‘구독’ 서비스로 만날 수 있다. 신세계백화점은 이달 5일부터 반찬 월정액 모델을 선보인다고 4일 밝혔다. 한 달에 16만2000원을 내면 월 4회 제철 음식과 반찬, 국, 찌개까지 집에서 배송받을 수 있는 서비스다. 신세계는 지난해 10월부터 우수고객 대상으로 시범 운영하던 반찬 구독을 모든 고객이 이용할 수 있게 확대 운영한다. 반찬 구독을 원하는 고객은 SSG닷컴 내 신세계백화점 몰 식품관 반찬 코너에서 신청할 수 있다. 또 SSG닷컴에서 ‘시화당’을 검색하면 바로 해당 상품을 구독할 수 있다. 이번 반찬 정기구독 서비스 론칭을 위해 신세계백화점과 25년 경력의 요리연구가 김재희 대표가 직접 운영하는 시화당 브랜드가 손을 잡았다. 메인 음식은 떡갈비, 갈치조림, 소불고기, 제육볶음 등 대중 선호 메뉴로 준비되며, 아욱국과 카레, 청국장과 무국, 두부새우젓국과 팥죽 등 각기 다른 취향에 맞춘 국과 찌개가 함께 포함된다. 반찬의 경우 꼬막무침, 유채나물무침, 오징어새송이조림, 돼지고기 마늘쫑 볶음 등 재철 식재료를 사용한 3가지로 메인, 국·찌개, 반찬 모두 매번 새롭게 구성된다. 메인 요리, 국·찌개, 반찬 가격은 4만5000원이다. 주 4회 반찬을 구독할 경우 정가대비 10% 할인된 가격에 사는 셈이며, 집으로 직접 배송해준다. 월 4회 정기구독이 부담스러운 고객을 위해 맛보기 서비스도 운영된다. 가격은 4만5000원으로 1회를 체험해 볼 수 있다. 반찬 구독 접수 마감은 매주 일요일 밤 11시까지 주문한 반찬은 매주 금요일 새벽 배송으로 받아볼 수 있다. 최원준 신세계백화점 식품 담당은 “신선한 식재료, 프리미엄 식음료(F&B), 최신 먹거리 트렌드를 앞세워 업계를 선도하는 식품관을 운영해온 신세계백화점이 고객 편의를 한층 더 높이고자 반찬 구독 모델을 출시하게 됐다”고 밝혔다. 송현주 기자 shj1004@edaily.co.kr

SSG랜더스 창단 2년 만의 통합 우승에 팬들에게 정식으로 감사 인사를 전한 ‘쓱 구단주’ 정용진 신세계그룹 부회장이 이를 기념해 대규모 할인 행사를 예고하고 나섰다. 14일 업계에 따르면 이마트가 SSG랜더스의 KBO 리그 통합 우승을 기념해 통 큰 한턱을 쏜다. 이마트는 오는 18~20일 SSG랜더스 우승 기념 ‘쓱세일’을 진행한다. 정 부회장은 전날 자신의 SNS인 인스타그램에 “업무에 참고하시기 바랍니다”라며 쓱세일 예고 포스터를 올렸다. 포스터에는 ‘2022 KBO 리그 통합우승 쓱세일’과 SSG랜더스의 슬로건 '잇츠 랜딩타임'(It's landing time)이 적혀 있다. 아직 구체적인 행사 규모, 할인 품목 등은 정해지지 않았다. 이마트 측은 "세부 행사 내용과 관련해 최종 조율 중"이라고 말했다. 이미 신세계 계열사들은 랜더스 우승을 기념해 팬 감사제를 진행하고 있다. SSG닷컴은 오는 30일까지 우승 축하 댓글을 남긴 고객 중 2022명을 추첨해 선수단의 친필 사인이 들어간 유니폼과 야구공 등을 증정한다. SSG닷컴 신세계백화점 몰에서는 SSG랜더스 배팅 장갑과 벤치다운 등을 최대 70% 할인한다. 이마트24는 오는 17일까지 김광현이 좋아하는 반찬으로 구성한 도시락을 카카오페이머니로 결제하면 100원에 구매할 수 있는 행사를 진행한다. 앞서 정 부회장은 인천 연고 야구팀 최초로 KBO 전구단 정규시즌 관중 수 1위를 달성한 데 대해 팬들에게 "여러분들 덕분에 우리가 있다. 여러분이 계셔서 진짜 행복한 시즌 보냈다"며 감사의 마음을 전했다. SSG의 2022시즌 총관중 수는 98만1546명으로 경기당 평균 관중 수 1만3633명을 기록했다. 이번 우승으로 야구단과 연계한 신세계그룹 계열사들의 마케팅 전략에도 속도가 붙을 것이란 전망이다. 정 부회장은 야구를 보러오는 젊은 층을 신세계 주요 계열사의 핵심 고객으로 흡수할 수 있도록 ‘신세계 유니버스’를 만들겠단 목표를 세운 바 있다. 이번 쓱세일은 하반기 예정된 최대 프로모션이라는 점에서 쓱세일은 그룹 차원에서도 중요하다. 앞서 이마트 및 신세계그룹 계열사는 이태원 참사 애도 차원에서 매년 진행한 그룹사 통합 할인 행사 ‘쓱데이’를 취소하는 결정을 내린 바 있다. 유통업계에서도 이번 SSG랜더스의 이번 통합 우승으로 정 부회장이 이끄는 ‘신세계 유니버스’ 통합에 기반을 둔 스포테인먼트 마케팅이 탄력을 받을 것으로 내다봤다. 업계 한 관계자는 "유통업계 대목으로 꼽히는 연말에 많은 업체가 현재 쇼핑 행사나 연말 이벤트 등을 연기하거나 축소하는 상황"이라며 "이번 야구 우승으로 업계 전반에도 활력이 생기고 있다"고 말했다. 송현주 기자 shj1004@edaily.co.kr

매출 110억원, 밀키트업계 2위… 셰프 직접 만든 ‘황금비율의 소스’가 성공비결 “미국의 첫 밀키트 기업 블루에이프런은 시장을 개척했지만 단순히 신선식품 배송서비스만 진행해 사업 확장엔 한계가 있었습니다. 저희는 신선식품을 비롯해 냉동식품, 교육식품 등 다양하게 제품을 개발해 밀키트 종합기업으로 성장할 것입니다.”손질되고 정량화된 식재료를 소스와 함께 키트(kit) 형태로 제공하는 밀키트(meal-kit) 시장이 팽창하고 있다. 한국농촌경제연구원에 따르면 2019년 국내 밀키트 시장은 200억원 규모에서 5년 뒤인 2024년에는 7000억원 규모가 될 전망이다. 흥미로운 것은 이런 성장세의 중심에 대형 식품기업이 아닌, 소규모로 시작해 몸집을 키운 벤처기업들이 있다는 점이다. 마이셰프는 2011년 창업, 2016년 법인전환 후 지난해 매출액 110억원을 달성하며 밀키트 업계 2위에 올랐다. 임종억 마이셰프 대표를 9월 15일 서울 송파구 마이셰프 쿠킹스튜디오에서 만났다.임 대표는 환경공학과 석사전공 후 한국환경정책평가연구원에서 연구원으로 일하다 식품사업에 뛰어들었다. 그는 “요리를 공학도 시각으로 바라봤기 때문”이라고 말했다. 평소 가족을 위해 요리를 하다가 맛을 결정하는 것은 ‘식재료와 소스의 황금비율’임을 깨달았다는 것. 그 후 황금비율로 구성한 식품세트를 생각하게 됐고, 정확한 비율과 수치를 중요시하는 공학도 시선으로 밀키트 시장에 진출했다. ━ 수요 증가 전에 공장 확장해 시장 대비 2016년 법인 전환한 마이셰프는 그해 매출 7억5000만원에서 이듬해 10억5000만원, 2018년 36억원으로 성장하더니 2019년엔 110억원을 달성했다. 60평 규모의 작은 공장에서 시작해 현재 경기도 성남 600평 규모의 제1공장, 경기도 광주 700평 규모의 제2공장을 가동하고 있다.공장 규모 확장이 단순히 늘어난 수요에 따른 확장은 아니었다는 설명이다. “2016년 서울 성북동에 60평 규모의 공장을 마련해 직원 16명과 제품 생산을 시작했다. 당시 네이버가 쿠킹박스라는 브랜드로 밀키트 시장에 뛰어든다는 소식을 들었다. ‘밀키트 산업이 급성장할 것’이라는 직감이 왔다. 그때 공장 확장 이전을 결심했고, 2018년 기존 공장의 10배에 이르는 규모로 현재 성남 제1공장을 구축했다. 완공 후 전 직원 16명이 600평 규모의 공장에 서 있으니 마치 운동장에 서 있는 느낌이었다.”하지만 직원들의 반응은 달랐다. ‘대표가 이상하다’ ‘과하다’는 이야기가 나왔다. 임 대표는 “‘이러다 진짜 망하는 것 아닐까’하는 걱정이 들긴 했지만 내 직감은 적중했다”며 “이후 밀키트 제품을 찾는 온라인몰, 오프라인 매장들이 늘었고 이들의 납품 조건이 ‘대량생산 가능 여부’였다”고 말했다. 대규모 공장을 미리 구축한 덕분에 대량 생산이 가능했고 이후 계약도 차질 없이 진행됐다는 설명이다.자사 홈페이지에서 판매하던 제품은 2018년부터 농협 하나로마트에 납품했고, 2019년부터는 현대백화점과 신세계백화점에서도 판매하고 있다. 같은 해에 코스트코와 이마트에도 납품을 시작했다. 온라인몰로는 2019년부터 쿠팡 로켓프레시, SSG에 납품하고 있다. 올해 들어서는 광주 제2공장 구축으로 유통채널이 더 늘었다. 갤러리아 백화점, 롯데백화점에도 입점하면서 국내 대형 4대 백화점에 모두 판매하는 상품이 됐다. 온라인몰로는 마켓컬리 납품을 추가했다.유통채널이 늘면서 자연스럽게 소비자에게 마이셰프 브랜드와 제품이 더 알려지게 됐다. 이는 곧 시장 확장으로 이어졌다. 임 대표는 “2019년에 한 신문사에서 진행한 컨슈머리포트 기사의 밀키트 블라인드 테스트에서 마이셰프의 감바스 제품이 가장 맛있는 제품으로 꼽혔다”며 “최근 1년간 자사몰의 소비자를 조사한 결과 재주문율이 89.4%를 차지했는데 이 결과도 제품의 맛 때문이라고 판단한다”고 말했다. 현재 마이셰프 제품을 유통하는 채널은 45곳이다. ━ 셰프가 직접 만드는 소스가 맛의 비결 임 대표는 제품의 가장 큰 장점으로 ‘셰프가 직접 만드는 소스’를 꼽았다. 임 대표는 “대량화된 가공소스를 쓰는 타사들과 달리 마이셰프는 직접 소스를 제조한다”며 “각 밀키트 식재료 비율에 맞춰 내부 셰프들이 황금비율의 소스를 만들고 제공한다. 가공소스를 안 쓰기 때문에 집에서 엄마가 해준 요리 맛이 나는 이유기도 하다”고 말했다.이 때문에 임 대표는 요리에 익숙지 않은 소비자들로부터 ‘고맙다’는 말을 많이 듣는다고 한다. 그는 “결혼 후 첫 시부모님 생신상을 준비하면서 마이셰프 밀키트를 구입한 후 식재료와 소스를 뜯어 집에 있는 용기에 담아 가져가 부모님댁에서 직접 요리했더니 솜씨를 칭찬받았다는 한 소비자의 경쾌한 후기가 가장 기억에 남는다”고 말했다.마이셰프는 밀키트 제품 다양화에도 힘썼다. 임 대표는 마이셰프를 미국의 밀키트 선두기업이지만 최근 매출액 하락세를 보이고 있는 블루에이프런과 비교했다. 임 대표는 “밀키트를 단순히 신선 식재료를 배송하는 서비스라고 생각하지 않는다”며 “우리의 차별화는 바로 제품의 다양성”이라고 강조했다. 마이셰프는 밀키트를 커다란 산업으로 보고, 그 안에 ‘신선 밀키트’ ‘요리비법 키트’ ‘냉동 밀키트’ ’샐러드 키트’ ‘반찬 키트’ 등으로 구분해 각 제품을 개발한다.임 대표는 “신선 식재료를 배송만 하는 밀키트 기업은 한계가 분명히 존재한다. 이를 뛰어넘기 위해서는 밀키트의 제품군이 다양해야 한다”며 “온라인 중심으로는 신선 밀키트를, 오프라인 중심으로는 냉동 밀키트를 중점적으로 유통한다. 오프라인 매장에서 고민하는 폐기율을 최소화하기 위해 냉동 밀키트 제품을 확장했다”고 말했다.최근엔 교육용 키트도 개발했다. 어린아이들이 쉽게 요리할 수 있는 키트 상품이다. 만두 만들기, 송편 만들기 등의 제품이 개발됐다. 이 제품들은 아이들이 좋아하는 캐릭터인 핑크퐁과 협업해 제작됐다. 임 대표는 “핑크퐁 그림이 그려진 제품이라 아이들의 반응이 더욱 좋다”며 “아이들이 직접 만드니 완성된 음식도 맛있게 잘 먹는다”고 말했다.사업을 확장하며 가장 어려운 점으로는 ‘야채의 신선도’ 문제를 꼽았다. 임 대표는 “밀키트에서 야채의 신선도는 제품의 핵심이기도 하다. 전문지식이 부족한 상황에서는 밀키트 제품을 손에 쥐어진 그 순간 눈에 보이는 것이 가장 중요하기 때문이다. 하지만 소비자마다 신선도에 대한 기준이 다르기 때문에 이 역시도 하나하나 맞추기 어렵다”며 “규모가 증가하면서 더 우수한 포장기계와 포장재를 도입하면서 신선도가 계속해서 향상되고 있다”고 말했다. ━ 냉동 밀키트 제품으로 해외 진출도 준비 마이셰프의 베스트셀러 1위 제품은 밀푀유 나베다. 완전한 요리 형태로 오프라인 매장에서 판매되는 타사의 제품과 달리, 고기 따로 배추 따로 포장돼 나가는 것 역시 식재료의 신선함 때문이다. 임 대표는 “물론 요리할 때 편리한 것은 완전한 요리 형태로 나가는 타사 제품일 것이다. 하지만 고기와 배추가 잘리고 공기에 조금이라도 더 많이 닿은 타사 제품보다 마이셰프 제품은 더욱 신선하다”고 설명했다.마이셰프는 해외 시장 진출도 준비 중이다. 2019년 냉동 밀키트를 만들면서 해외 진출 준비에 본격적으로 착수했다. 임 대표는 “사업 초기인 2013년 서울 종로 한식체험관에서 외국인 관광객을 상대로 한식요리교실을 진행하면서 마이셰프 밀키트를 활용했다”며 “당시 외국인 관광객들이 떡볶이와 잡채 밀키트를 활용해 한식을 만들어 먹는 것을 보고, 해외 시장의 가능성을 봤다. 코로나19 사태로 어려움은 있지만 현재 해외 시장을 타깃으로 한식 위주의 제품을 개발 중이며 조만간 출시할 예정”이라고 말했다. 마이셰프의 첫 해외 시장 진출은 베트남, 인도네시아 등 동남아시아 지역이 될 전망이다.임 대표는 “목표는 10년 뒤 마이셰프를 국내 최대 식품종합기업인 CJ제일제당에 버금가는 밀키트 솔루션 종합기업으로 성장시키는 것”이라고 말했다. 그는 “일차적으로는 2023년 밀키트 업계 최초로 코스닥에 상장하는 것이다. 마이셰프는 지난 2월 미래에셋대우증권을 IPO 주관사로 선정했다”며 “밀키트 산업은 ‘식품의 자동차’와 같은 산업으로, 기존 개별 제품 중심의 가공식품과 완전 조리식품 중심의 가정간편식을 재편할 수 있는 새로운 식품 산업이다. 이 중심에 마이셰프를 세우겠다”고 강조했다.- 라예진 기자 rayejin@joongang.co.kr

신세계백화점은 추석을 맞아 10만원 전후의 실속형 선물세트를 지난해보다 2배 가까이 늘렸다. 추석 시즌을 앞두고 실시한 추석 예약판매에서 10만원 미만의 선물세트 비중이 전체 판매액의 70%를 차지했기 때문이다. 10만원 미만 선물세트가 70%를 기록한 것은 올해가 처음이다. 지난해 추석에는 20만원대 선물이 전체의 46%를 차지했고 10만원대 미만은 44%였다. 10만원 미만 상품 판매 비중이 지난해보다 26% 늘어난 것이다. 이에 따라 신세계백화점은 10만원대 선물세트를 전년 83개에서 175개로 늘렸다. 10만원 미만 세트까지 포함하면 전년 대비 1.7배 늘어났다.10만원 미만의 대표 선물은 웨이트로즈 테이스트 오브 이태리(6만8000원), 알찬 사과와 배(각 6입, 7만원), 행복한우(3.2kg, 10만원), 참 굴비 특선(20미, 10만원), 장명숙야생차 세트(감잎차, 뽕잎차 각 6만5000원)등이다. 신세계백화점 김선진 신선식품팀장은 “신세계에서 가장 인기 있는 ‘굿 초이스상품’의 경우 지난해 정육·수산·농산 등에서 26종의 상품을 선보였으나 올해는 45종으로 가짓수를 1.7배 늘리고 물량을 전년 2만여 개에서 올해 4만여 개로 늘렸다”고 설명했다.굿 초이스 상품은 신세계백화점이 국내외 우수 산지와의 직거래 계약을 통해 가격대를 10만원 미만에서 10만원 초반대로 낮추고 품질 만족도를 높인 실속 선물세트다. 올해는 ‘종가의 정성’ 테마로 품질 기준을 더욱 높인 명품 ‘5스타 기프트’, 오랜 전통을 이어온 종가의 손 맛이 깃 든 ‘종가지 식담’ 등 프리미엄급 선물과 명인들의 노하우가 담긴‘명인명산 기프트’ 등도 선보인다. 합리적인 가격대의 선물과 함께 신세계가 내세운 올해 추석 선물 테마는 ‘에코’다.신세계백화점은 업계 최초로 올 추석 선물부터 스티로폼 포장재를 없애고 친환경 소재‘에코폼’으로 만든 포장패키지를 전면 도입했다. 그동안 청과·한우·굴비 등의 완충과 보냉을 위해 사용한 스티로폼 포장재는 썩지않고 소각 때 환경오염 물질을 다량 발생시키는 문제점이 있었다. 반면 버려지는 폐지와 전분으로 만들어지는 에코폼 포장재는 이산화탄소 배출이 전혀 없고 소각 때 다이옥신이 발생하지 않아 환경오염을 최소화 할 수 있다. 스티로폼보다 완충 성능이 뛰어나며 과일에서 나오는 에틸렌 성분을 흡수해 과일을 더욱 신선하게 보관할 수 있는 장점도 있다.이 밖에도 신세계백화점은 과일에 부착하는 띠지 등 불필요한 포장 부산물도 없앴다. 또 신세계 직영 한우목장, 사과와 배 유명 산지 등의 사진을 선물세트 포장에 실어 제품에 대한 신뢰성을 높였다. 신세계백화점 식품생활 담당 임훈 상무는 “신세계백화점이 친환경경영을 실천하기 위해 ‘친환경 에코폼 포장패키지’를 선보이게 됐다”면서 “올 추석 선물세트는 친환경 소재는 물론 예술작품과 같은 사진과 상품 산지의 모습이 실린 포장패키지를 사용해 상품 가치를 높이고 신뢰를 얻을 것으로 기대한다”고 말했다.흔치 않은 이색 선물 세트도 준비됐다. 딘앤델루카 트러플 매니아(16만원)는 미식가들을 사로잡은 프리미엄 식료품 브랜드 딘앤델루카에서 트러플을 테마로 만든 특별한 선물세트다. 블랙 트러플 씨 쏠트, 셀레지온 화이트 트러플 오일, 블랙 트러플 그리시니,그리고 파스타 ‘푸실리’ 등으로 구성됐다. 이외에 유기농 고대미와 쌀눈 세트(4만5000원), 약선요리의 대가 박희선 교수가 제안하는 실속 찬 세트로 6가지 약선 반찬을 모은 고메홈 약선 찬 세트(20만원) 등도 눈길을 끈다.

딤채 김성수(왼쪽), 문영주(중간),(문본부장님)오른쪽 황한규 사장 새 사람들에 신사업 맡겨 젊은 COO들 ‘강력한 2등’ 전략으로 효율성 높여 오리온-과자에서 엔터테인먼트로 초코파이로 유명한 오리온은 제과업뿐 아니라 유통·미디어·영화·엔터테인먼트 등 16개 계열사를 거느린 그룹이다. 그 모태는 1956년 창업주인 고(故) 이양구 회장이 설립한 동양제과. 담철곤 회장이 진두지휘하는 이 회사는 이제 ‘먹는 즐거움에서 보는 즐거움까지’ 추구하는 토털 엔터테인먼트 회사로 탈바꿈했다. 오리온은 2001년 9월 이전까지 동양그룹에 속했다가 사업 확대를 위해 분리되면서 지금의 그룹 이름으로 새출발을 했다. 90년대 초 2천억∼3천억원대에 불과하던 외형이 2002년 말 기준으로 매출 1조2천여억원에 달하는 중견그룹이 됐다. 오리온은 90년 편의점 바이더웨이를 시작하면서 유통 사업에 뛰어들었고, 94년에는 케이블TV 투니버스로 미디어 사업에 참여했다. 이후 95년에는 패밀리 레스토랑인 베니건스, 99년에는 멀티플렉스 영화관 메가박스, 2001년에는 공연사업에도 손을 댔다. 최근에는 스포츠토토까지 인수해 토털 엔터테인먼트 사업의 모양새를 갖췄다. 지난해 신사업에서 일어난 매출은 2천억원이 넘는다. 본업인 동양제과의 매출 5천억원에는 못 미치지만 빠른 성장세를 보이고 있다. 지금은 오리온 그룹의 양대 축이 제과와 엔터테인먼트라는 사실을 누구나 인정하지만 처음 신사업을 시작할 때만 해도 전통적인 과자회사가 엔터테인먼트 사업에 뛰어든다는 것에 대해 반신반의하는 분위기였다. 오리온의 최고경영자(CEO)인 담회장이나 이화경 사장도 이 점을 잘 알고 있었다. 이들은 신규사업을 위해 아예 기존 조직과는 무관한 새 사람을 썼다. 현재 신사업 부문을 맡고 있는 김성수(온미디어·41), 문영주(롸이즈온·40), 김우택(메가박스·39) 본부장 등이 바로 그들이다. 새로운 아이디어로 무장한 젊은 본부장들로 하여금 새 사업을 주도하게 했다. 회장이나 사장의 지시에 의한 것이 아니라 젊은 본부장들이 낸 아이디어가 오리온의 신사업으로 자리잡고 있는 것이다. 젊은 본부장을 중심으로 승승장구하고 있는 이들 신사업이 시작부터 성공한 것은 아니었다. 이들은 90년대 중반 신규사업팀에 소속돼 새 아이템을 모색하면서 20여억원을 소비했다. 연예 매니지먼트·커피숍·레스토랑 등은 대표적으로 실패한 사업들이다. 그러나 담회장은 이를 질책하지 않고 담담하게 수용했다. 허비한 돈과 경험은 고스란히 사람에게 쌓인다는 판단 때문이었다. “그 당시에는 제대로 되는 일도 없이 돈만 낭비했지만 회장님과 사장님이 크게 문제삼지 않았어요. 지나고 보니 그것들이 신사업의 자양분이 된 것 같습니다.” 롸이즈온 문영주 대표의 회상이다. 신사업이 비교적 안착한 지금까지도 오리온에서 지켜지는 규칙이 하나 있다. 제과 인력과 신사업 인력 간의 교류가 없다는 것. 관리나 지원 쪽을 제외하고는 제과 인력이 신사업부문으로 간 예가 없다. 비즈니스의 성격이 워낙 다르기 때문이다. 담회장도 “그룹의 통합 정체성보다 개별회사의 개성을 살려야 그룹이 살아난다”는 점을 늘 강조하고 있다. 외형적 1등보다는 내실 있는 ‘강력한 2등 전략’을 쓴 것도 주목할 만하다. 시청률과 광고 수주액 분야에서 케이블 TV업계 1위인 온미디어를 제외하면 메가박스나 베니건스는 규모 면에서 모두 업계 2∼3위권이다. 하지만 좋은 위치 선정과 고급스런 인테리어로 둘 다 멀티플렉스와 패밀리 레스토랑에서 강력한 브랜드 파워를 가지게 됐다. 오리온보다 자금력이 뛰어난 CJ나 롯데를 상대로 경쟁하기 위한 전략이다. 신사업의 주역들 김성수(왼쪽) 본부장과 문영주(가운데) 본부장은 둘 다 제일기획 출신. 1991년 신규사업 아이디어 뱅크팀에 입사하면서 오리온그룹과 인연을 맺게 됐다. 김본부장은 오리온의 첫 케이블TV 채널인 만화채널 ‘투니버스’ 설립을 시작으로 미디어 브랜드 ‘온미디어’를 발족했다. 미국 캐피탈 그룹과 타임워너로부터 대규모 외자를 유치해 온미디어가 국내 최대 프로그램 공급자가 되는 데 결정적인 역할을 했다. 현재 9개의 채널을 갖춘 온미디어는 케이블TV 채널 점유율 35% 이상을 기록하고 있다. 문본부장은 95년부터 오리온 신규사업부 외식사업 담당 팀장을 맡아 미국 베니건스 브랜드를 도입하고, 이후 사업을 전개하는 데 있어서 중추적인 역할을 수행했다. 총 18개 매장을 오픈했으며, 2002년에는 매출액 6백20여억원을 기록했다. 2001년에 총 1백억원을 투자한 ‘오페라의 유령’ 공연으로 매출액 2백억원을 기록하며, 한국 뮤지컬을 산업화의 단계로 끌어올리기도 했다. 오리온그룹의 영화 관련 사업을 총책임지고 있는 김우택(오른쪽) 본부장은 오리온그룹의 최연소 임원이다. 96년 종합상사 동양글로벌에서 근무하다 97년 케이블 만화채널 투니버스 부장으로 오리온 그룹과 첫 인연을 맺었다. 미디어플렉스 본부장 시절 세계 최대의 영화관 체인업체인 LCI로부터 2천만 달러의 외자를 유치, 메가박스 씨네플렉스를 설립하는 데 큰 기여를 했다. 실패 딛고 ‘딤채’ 탄생 경영자 신뢰가 큰 힘… 김치 알려고 1만 포기 담기도 위니아만도-차량 부품에서 가전으로 위니아만도는 사람들에게 김치냉장고와 에어컨으로 잘 알려진 회사다. 특히 ‘딤채’의 경우 김치냉장고 시장 점유율 1위일 뿐만 아니라 브랜드 파워에서도 1위를 고수하고 있다. 그러나 전신인 만도기계 시절에는 상용차 에어컨이나 히터·라디에이터 등을 완성차 업체에 납품하는 차량용 공조부품 전문회사였다. 알짜 회사였지만 위니아만도에도 고민거리가 있었다. 부품을 생산하는 하청회사였기 때문에 자동차 산업이 ‘기침’을 하면 ‘감기몸살’을 앓아야 했다. 또 최종 생산품(end item)을 생산하는 회사가 아니라서 브랜드를 알리거나 주가를 관리하는 데에도 어려움이 많았다. 경영진에서는 고민 끝에 업종 변경을 시도했다. 일단 신사업 ‘1번 타자’는 에어컨으로 잡았다. 공조회사의 핵심기술을 그대로 응용할 수 있었기 때문. ‘위니아’라는 브랜드로 출발한 에어컨 사업은 그런대로 순항했다. 하지만 문제가 생겼다. 에어컨이 여름 상품이기 때문에 1년 중 반은 공장을 놀려야 했던 것이다. 이를 극복하기 위해 겨울용 아이템 개발에 들어갔다. 온풍기·가습기·보일러·식기세척기·자판기 기계 등 여러 아이템을 개발하고 판매했다. 하지만 번번이 실패했다. 한국 문화에 맞지 않거나 기존 업체들이 버티고 있었기 때문이었다. 당시 일곱명의 본부장 중 한사람으로 김치냉장고 사업을 맡고 있던 황한규 사장은 “실패했을 때 경영자의 신뢰가 큰 힘이 됐다”고 회상한다. 김치냉장고는 틈새 제품이라 경쟁자도 별로 없었다. 김치라면 국민적인 음식이기 때문에 소비층도 두터운 편이었다. 문제는 김치의 맛을 어떻게 살리는가였다. 이때부터 김치냉장고가 아니라 김치를 집중적으로 연구했다. 1만 포기 이상 김치를 담았고, 점심 때마다 김치 반찬에 라면을 먹기도 했다. 95년 제품을 개발했지만 문제가 끝난 것은 아니었다. 부품회사였던 탓에 마케팅에 대한 개념이 별로 없었던 것이다. 처음에는 마케팅 부서조차도 없었고, 마케팅에 드는 비용에도 인색했다. 일반 소비자를 상대해 본 일이 없었기 때문이다. 일단 마케팅 부서를 만들고 외부에서 마케팅 인력들을 수혈했다. 컨설팅도 받았다. 부족한 역량은 과감히 외부에서 수혈한 것이 주효한 셈이다. “아파트 부녀회장 통해 테스트 마케팅” 신사업으로 가전을 생산하면서 어려웠던 점은. “위니아만도는 원래 부품회사였기 때문에 마케팅에 대한 개념이 희박했다. 일반 소비자들을 상대하는 제품은 잘 만드는 것도 중요하지만 잘 파는 것이 더욱 중요하다. 다행히 김치냉장고는 우리가 선발주자여서 어려움을 극복할 수 있었다.” 기존에 없던 제품이라 설명하기 어렵지 않았나. “그래서 테스트 마케팅을 했다. 일단 써보고 마음에 들면 사라는 것이다. 수도권의 소비자 단체, 요리사, 정·재계 여성 인사와 서울 시내 대단지 아파트 부녀회장까지 포함시키니 3천명 정도 됐다. 이들을 대상으로 승부를 걸었다.” 실패도 했을 텐데, 회사 내에서 눈총을 받지는 않았나. “‘딤채’를 내놓기까지 번번이 실패를 거듭했다. 조직 내에서도 나를 보는 눈이 곱지 않았다. 사장님이 내 말을 끝까지 믿어줘서 좋은 결과를 이룬 것 같다.” ‘딤채’ 는 출시하자마자 잘 팔렸나. “그렇지 않았다. 처음에는 가정용보다 업소용으로 생각하고 대용량으로 제작했다. 하지만 주방아줌마를 두고 있는 업소에서는 그때그때 담아 먹는 것이 비용상으로도 저렴했기 때문에 굳이 김치냉장고를 살 필요가 없었다. 그래서 가정용으로 방향을 튼 것이다.” “문제 개선하니 돈 돼” 건물의 ‘숨통’ 창문 공략… 조직·법인 별도 구성 이건산업-목재에서 창호로 한국에 ‘시스템 창호’라는 새로운 개념의 창문을 선보인 곳이 바로 이건창호다. 경쟁업체들도 지금은 다들 시스템 창문을 생산하고 있다. 창호 제품을 한단계 끌어올린 이건창호는 박영주 이건산업 회장이 처음 시작한 사업이다. 합판가공 등 건자재 사업을 하는 이건산업은 88년 창호사업에 손을 댄다. 당시 이건산업은 건축자재 중에서 가장 낙후된 것이 바로 창문이라는 사실에 주목했다. 창문은 건물의 ‘숨통’에 해당하는 중요한 기능을 하는데도 모두들 대수롭지 않게 생각하고 있었던 틈새를 공략키로 한 것이다. 이한우 이건창호 부장은 “회사 내에서 신사업에 대해 고민하면서 ‘건자재 중에서 가장 문제 있는 분야를 찾아 개선하면 돈을 벌 수 있겠다’는 결론에 도달했다”고 말했다. 창호를 신사업으로 설정하면서 조직과 법인도 별도로 구성했다. 중간재 산업인 이건산업의 인력으로는 트렌드에 맞는 디자인이 생명인 창호사업을 할 수 없었기 때문이다. 이 부장은 “그때만 해도 이건산업에는 임학과 출신들이 많았다. 하지만 창호사업은 건축이나 디자인이 꼭 필요해 아예 인력도 따로 뽑았다”고 기억했다. 이건창호 역시 새로운 시장을 개척한 셈이다. 초기 시장 진입은 순탄한 편이었지만 90년이 지나 주택건설이 주춤해지면서 어려움을 겪기 시작했다. 이때 이건창호는 주택 외에 빌딩용 시스템 창호 쪽에 눈을 돌렸다. 다행히 93년 대전 엑스포를 기점으로 95년까지는 빌딩용 창호 시장이 살아났고, 그 뒤 3년 주기로 주택과 빌딩 시장이 번갈아 살아났다. 이부장은 “신사업이 성공적으로 런칭하더라도 몇번의 변곡점이 있다. 그때 어떻게 불씨를 살리느냐가 안착 여부를 좌우한다”며 지속적인 성장동력의 중요성을 강조했다. “빵 매출 ‘본업’에 육박” 특급호텔의 노하우와 벤처 같은 유연함 결합 조선호텔-베이커리 사업 확대 지난해 조선호텔은 외식사업부문을 외식사업부와 베이커리사업부로 분리했다. 베이커리사업부의 외형이 커졌기 때문이다. 올 상반기에 베이커리사업부는 3백19억원의 매출 실적을 올렸다. 외형만 놓고 보면 ‘본업’인 객실부문(3백30억원)에 육박한다. 이 회사 박성호 베어커리사업부 마케팅팀장은 “베이커리사업부의 연말까지 매출 목표를 7백80억원에서 8백50억원으로 상향조정했다”고 말했다. 조선호텔이 베이커리사업에 적극 뛰어든 것은 96년 이마트 분당점에 ‘데이앤데이’를 입점하면서부터다. 객실과 외식사업이라는 호텔의 기존 비즈니스가 외형적인 한계에 봉착하면서 다양한 수익원을 발굴하기 시작한 것. 관계사인 신세계와 손잡고 이마트에는 ‘데이앤데이’를, 신세계백화점에는 ‘달로와요’를 오픈했다. 베이커리사업부의 호조에 힘입어 최근 경기도 용인 1, 2 공장에 이어 충남 천안에 제3공장 기공식을 가졌을 만큼 활발한 투자 모습을 보여주고 있다. 과감한 인력 투자도 한몫 했다. 조선호텔은 국내 제빵기술사 1호인 김원복씨를 고려당에서 스카우트해 사업부장(상무)에 임명할 정도로 ‘새 식구 찾기’에 성의를 보였다. 김상무는 보란 듯이 불과 3년 만에 조선호텔 제과부문의 매출을 4배로 성장시켜 회사 측의 성의에 보답했다. 조선호텔이 ‘방’이 아닌 ‘빵’ 사업에서 이렇게 성공한 비결은 무엇일까. 김상무는 올해 크게 히트한 찰개빵을 대표적인 사례로 꼽으면서 “특급호텔의 전문적인 노하우와 벤처기업 같은 유연함이 결합됐기 때문”이라고 결론 내린다. “미국이나 일본에서 유행하는 것을 도입해 우리 입맛에 맞는 신상품을 내놓기까지 불과 3주일밖에 걸리지 않는다. 이 정도면 대기업이지만 벤처기업 같은 유연함을 갖췄다고 볼 수 있을 것이다. 최고급 밀가루와 버터를 고집하는 특급호텔의 노하우를 살려 까다로운 소비자들의 입맛을 잡았다.” ‘히트 CEO’ 만나 기사회생 기존 설비 이용할 수 있는 아이템 찾다 ‘곡물음료’ 착안 웅진식품-인삼음료에서 곡물음료로 ‘아침햇살’ ‘초록매실’ 등 곡물음료로 유명한 웅진식품은 1976년에 태어난 회사다. 당시의 사명은 ‘미보산업’. 섬유를 제조하는 조그만 회사를 웅진그룹에서 인수했으며, 이듬해 웅진인삼으로 사명을 바꾸게 된다. 사명에서도 알 수 있듯 당시의 주력 사업은 인삼관련 제품 판매였다. 그러나 시장규모가 미미해 인삼으로는 더 이상의 수익을 내는 데 한계가 있었다. 당시 웅진인삼의 한해 매출 규모는 60억원대에 불과했다. “공장 설비를 변경하지 않은 채 새롭게 개발할 수 있는 아이템은 없을까.” 웅진식품의 구원투수로 투입된 당시 조운호 웅진그룹 기획실장(현 사장)의 고민이었다. 그러다가 “서양에서 병과 캔을 먼저 만들어 커피를 담아 팔았듯 우리도 병과 캔에 숭늉이나 매실차를 담아 팔면 그것이 음료 아닌가” 하는데 생각이 미쳤다. 조사장 특유의 ‘용기론’(用器論)이다. 전통 마실거리에 대한 고민은 95년 10월 ‘가을대추’ 출시로 이어졌고, 이듬해에는 아예 회사 이름을 웅진식품으로 바꾸었다. 99년 1월 선보인 아침햇살은 제품을 출시한 지 10개월 만에 단일 브랜드로는 국내 음료사상 최단기 1억병 판매라는 신기록을 세우게 된다. 이 회사 조규철 기업문화팀장은 “현재 웅진인삼 시절 판매하던 제품은 모두 철수했고, 당시 인삼제조기술을 적용한 ‘장쾌삼’과 ‘용홍삼’ 등이 명맥을 잇는 정도”라고 말했다. ‘곡물음료’라는 새로운 카테고리를 만들면서 60억원대 회사를 3천억원대 매출을 올리는 중견 음료회사로 탈바꿈시킨 것이다. 대표 브랜드의 컨셉트와 이름이 대부분 조사장의 머릿속에서 탄생했다는 것은 업계에서도 유명한 얘기다. 그는 일단 ‘판’을 벌이면 앞뒤 재지 않고 저돌적으로 밀어붙이는 스타일이다. 10년 안에 연 매출액 20조원을 돌파하겠다는 게 조사장의 포부다.

1998년 1월. 부임한 지 2달이 채 되지 않은 LG홈쇼핑의 최영재(61) 사장은 양평동 사옥 지하 1층에 있는 품질관리실로 내려갔다. 창고 안으로 들어간 최사장은 제품들을 직접 확인하기 시작했다. 주방용품·가정용품 등 제품들을 일일이 뜯어봤다. 옷은 직접 손으로 만져보고, 바느질이 꼼꼼한지 살폈다. 그 결과 창고 안에 있던 물건의 60%가 반품으로 처리돼 공장으로 돌려보내졌다. 상품 회전율이 빠르고, 재고가 많지 않은 TV홈쇼핑의 특성상 60%에 이르는 반품은 영업에 치명적이다. 납품업체들로부터 원성도 자자했다. 하지만 최사장은 고집을 꺾지 않았다. “97년에 회사에 와 보니 직원들이 ‘가격만 싸면 되지’하는 생각을 합디다. 그래서 직접 창고로 내려갔습니다. 소비자를 상대로 하는 장사는 믿음이 중요하거든요. 품질이 안 좋은데 믿음이 생기겠어요?” ‘가격이 아니라 품질이 우선’이라는 LG홈쇼핑의 전략은 이때부터 시작됐다. 최사장의 품질우선주의는 바로 빛을 봤다. 그가 부임한지 1년 만인 98년, LG홈쇼핑은 매출액과 순이익에서 39쇼핑을 앞질렀다. 그후 3년이 지난 2001년 12월17일 LG홈쇼핑은 연간 매출 1조원 시대를 열었다. 매출액은 지난해보다 76% 늘어난 1조6백여억원, 영업이익은 4백68억원에 이를 전망이다. 매출액 기준 연간 2조원 규모로 추정되는 지난해 TV홈쇼핑 시장의 절반에 해당한다. 20년 역사를 자랑하는 백화점의 대명사 롯데백화점 명동점(2001년 1조3천여억원)의 매출과 맞먹는 수준이다. 사업개시 첫해인 지난 95년 13억원의 매출을 기록한 LG홈쇼핑은 연 평균 2백%의 고속 성장을 거듭하며 지난해는 6천18억원의 매출을 기록했다. 올 들어서도 꾸준한 신장세를 계속, 10월부터 월 매출 1천억원을 이어오고 있으며, 11월에는 업계 최초로 하루 주문매출 1백억원을 돌파하기도 했다. 내년에는 올해보다 6천4백억원 증가한 1조7천억원의 매출에, 영업이익은 96% 증가한 9백20억원으로 전망하고 있다. 말 그대로 가파른 성장세다. 불과 설립·사업개시 6년 만에 1조원 매출을 달성하는데에는 LG홈쇼핑의 끊임없는 품질·서비스 개선이 큰 역할을 했다. 품질관리 전문요원을 30여명이나 두고 3단계 품질테스트를 하고 있으며 배송 후에도 상품에 대한 애프터서비스나 교환·환불 등을 끝까지 책임진다. 또 구입한 상품에 대해 30일 환불보장제를 실시하고 있다. 통신판매 및 방문판매법에 규정된 청약철회 기간인 14일에서 20일보다 길다. 환불시에도 일단 구매자에게 돈을 먼저 입금한 후 물건을 회수해 간다. 이른바 선(先)환불제다. 지금은 다른 홈쇼핑에서도 다 실시하지만 LG가 최초로 도입한 제도다. 홈쇼핑업계 처음으로 실명제 서비스를 도입한 것을 비롯해 고객이 지정한 날 제품을 배송해주는 지정일배송·휴일배송제를 실시했다. 상품에 하자가 있을 때는 1∼2년이 아니라 평생환불을 보장하는 ‘1백% 고객만족책임제’를 선도적으로 도입했다. 하지만 여전히 20%대에 이르는 반품·취소율은 최사장의 고민이다. 인터넷 쇼핑몰 LG이숍(www.lgeshop.com)은 업계 최초로 24시간 실시간 고객상담 서비스 체제를 갖추고 있다. 고객상담 전문인력이 24시간 내내 게시판에 올라온 각종 문의사항에 대해 즉시 대답해 준다. 고객이 원할 경우 특정 텔레마케터를 통해 지속적으로 주문할 수 있도록 지정 텔레마케터제를 운영하고 있다. 하지만 처음부터 LG홈쇼핑이 순탄한 길을 걸었던 것은 아니다. 사업개시 첫해인 95년 한국홈쇼핑(現 LG홈쇼핑)은 의외로 중소기업인 39쇼핑에 맥을 못 췄다. 대기업 LG를 등에 업고 무난히 1위를 할 줄 알았던 것과는 반대 결과가 나왔다. 그후 3년 동안 ‘홈쇼핑=39쇼핑’이라는 등식이 굳어 졌다. 당시 39쇼핑은 미국의 홈쇼핑에서 직접 마케팅과 영업에 대해 배우고 왔다. 홈쇼핑 선진국이었던 미국의 노하우를 전수받은 것이다. 이를 바탕으로 초기 시장을 선도해 갔다. 97년 말 전임 CEO 두 명이 물러난 LG홈쇼핑에 최영재 사장이 부임했다. LG화학의 생활건강부문에서 30년간 소매장사를 해온 최사장이 홈쇼핑 사장에 부임한 것이다. 이때부터 상황이 달라졌다. 그는 부임하자마자 홈쇼핑의 전략을 바꿨다. ‘홈쇼핑=저가(低價)’라는 개념에서 ‘홈쇼핑=신뢰’라는 개념으로 전략을 수정했다. 미국은 케이블TV 홈쇼핑의 주 시청자가 히스패닉이나 흑인 등 저소득층이었다. 당연히 저가 위주의 제품들이 주요 품목을 이뤘다. 하지만 한국에서는 당시까지만 해도 케이블TV가 아파트 단지 등 중산층 위주로 보급되고 있었다. 주 시청자들의 소득 수준이 다른 만큼 영업전략도 달라야 한다고 최사장은 생각했다. 가격보다는 품질이 우선이다. 만져보지 않고, 직접 접촉해 보지 않고 물건을 사는 곳이 홈쇼핑이기 때문에 믿음이 중요하다는 것을 그는 알고 있었다. 천우신조(天佑神助)랄까? 경쟁사에서 가짜 보석 판매사건으로 큰 파문이 일었다. 3년간 쌓아놨던 명성이 하루아침에 내려앉았다. 이 사건을 보며 최사장의 ‘품질 위주’ 전략은 더욱 확고해 졌다. 홈쇼핑이 걸음마 단계이던 97년, 이처럼 홈쇼핑의 개념을 저가에서 품질 위주로 바꿀 수 있었던 것은 최사장의 ‘35년 장사꾼’ 경력 덕이다. 65년 LG화학에 입사한 이래 최사장은 줄곧 주부들을 상대로 하는 소매부문에서만 근무했다. 그가 30년간 근무한 LG화학 생활건강 사업부는 비누·세제·치약·화장품 등을 만드는 그야말로 ‘아줌마 상대 장사’였다. 마진도 박해 일반적으로는 ‘10원 떼기 장사’라고 불린다. 빨랫비누나 주방용 세제 같은 제품은 하나 팔아봐야 백원도 안 남는 제품이 허다하다. 때문에 소비자들의 반응에 민감할 수밖에 없다. 가전제품처럼 신기술이 시장을 이끄는 것이 아니라 소비자들의 선호가 시장을 이끄는 업종이다. 서비스업인 홈쇼핑은 그야말로 소비자와 기업간의 생각이 교환되는 곳이다. 제품을 방송하면 소비자들의 반응이 바로 온다. 주문전화 숫자가 바로 소비자들의 반응이다. 때문에 어느 사업보다 소비자들의 트렌드, 그것도 주부들의 트렌드를 정확히 판단하는 CEO가 필요하다. 그가 입버릇처럼 말하는 “첫째도, 둘째도, 셋째도 고객”이라는 말은 단순한 레토릭이 아니다. 스스로 “사장은 속여도 고객을 속이는 것은 용서 못한다”고 공언하고 다닐 정도다. 그의 방에는 임원이나 비서진에서 건드릴 수 없는 팩스가 있다. 이 팩스는 소비자들이 사장실로 직접 보내는 핫라인이다. 여기로 들어오는 소비자들의 불만은 즉시 해당 부서나 담당자에게로 전해진다. 사장이 직접 읽고 문제를 해결한다. 고객의 반응을 여과 없이 듣기 위해서 설치한 것이다. 이런 자세 덕에 시장에 대한 감각도 여전하다. 머천다이저(MD)가 납품불가 판정을 내린 제품 중에서도 그의 눈에 띄어 히트상품이 된 제품도 많다. 2000년 여름 TV홈쇼핑의 히트상품 중 하나인 냉장고용 회전식 반찬통이 좋은 예다. 당시 담당MD가 “아이디어는 좋은데 금형이 좋지 않아 제품이 별로다”고 반품을 해버렸다. 최사장은 보고를 받으면서 담당MD를 나무랐다. “그런 제품을 잘 만들게 하는 게 MD가 할 일 아니냐. 돈이 필요하면 돈을 대서라도 제대로 된 제품을 만들어 와!” 주부들에게 큰 인기를 끌 수 있는 제품이라는 직감이 들었기 때문이다. 그렇게 만들어진 회전식 반찬통은 엄청난 수량이 팔렸다. 경쟁사는 물론 소형 홈쇼핑사들도 그 제품을 팔 정도였다. 이처럼 품질관리도 단순히 납품업체의 제품을 합격·불합격 판정만 하는 수준에서 벗어나고 있다. 대부분의 납품업체가 중소형 업체인 봉제제품의 경우 LG홈쇼핑의 MD들이 직접 제조공장에 가서 품질 지도를 하고 있다. 원천적으로 불량품이 나지 않도록 하기 위한 방법이다. “불량품을 반품하는 것도 코스트가 듭니다. 불량품이 원천적으로 나지 않아야 제조사도 코스트를 줄일 수 있고, 그래야 우리도 더 싸게 팔 수 있지요.” 상품과 시장을 보는 눈은 이미 LG화학 생활건강부문에 있을 때 검증을 받았다. 우리나라 치약시장 판매 1위인 페리오나 드봉 화장품 등이 모두 최사장의 작품이다. 드봉의 경우 화장품 브랜드가 전혀 없던 LG를 단숨에 화장품 업계 2위로 만든 브랜드다. 하지만 최사장이 마냥 소비자들의 기호만 따라가는 스타일은 아니다. 경영효율이나 미래 전략상 필요한 경우 소비자들을 ‘훈련’ 시키기도 한다. LG홈쇼핑 방송을 보면 제품을 주문할 때 ‘자동응답전화(ARS)로 전화하면 1천원을 적립해 준다’는 자막이 있다. 얼핏 아무 것도 아닌 것 같지만 이 전략이 LG홈쇼핑 수익성 개선에 큰 몫을 하고 있다. 현재 LG홈쇼핑의 직원은 1천6백여명. 이중 계약직인 텔레마케터들이 8백50명에 이른다. 직원 수의 절반이 넘는 수준이다. 만약 모든 주문이 텔레마케터들이 직접 응답하는 전화로 온다면 LG홈쇼핑은 내일 당장 8백50명의 텔레마케터를 추가로 고용해야 한다. 현재 전체주문의 절반 정도가 ARS를 통해 들어오기 때문이다. 1천원 적립금을 주면 고객을 붙잡는 효과도 생기고 ARS를 통해 주문받기 때문에 비용을 줄이는 효과도 있다. 인터넷에도 비슷한 방법을 적용했다. TV방송을 보고 인터넷으로 주문하면 구매 금액의 3%를 적립금으로 줬다. 주변에서는 “인터넷 매출을 올리기 위한 꼼수다”는 비판도 있었지만 최사장의 생각은 달랐다. “인터넷을 앞으로 (홈쇼핑이) 가야할 방향입니다. 그런데 주부들은 인터넷을 잘 몰라요. 대신 적립금을 준다고 하면 인터넷 쇼핑을 배우는 사람도 생기고, 안 되면 자녀들을 통해 LG이숍에 들어가라고 시키기도 합니다. 그렇게 해서 자꾸 LG이숍과 친근하게 만드는 겁니다.” 어차피 주문할거면 적립금을 미끼로 LG이숍 인터넷 쇼핑을 훈련시키고, 전화비용도 줄일 수 있다. 이 두 가지 전략은 다른 홈쇼핑들에게도 퍼졌다. 그 결과 올해 LG홈쇼핑은 인터넷 부문에서 1천억원 정도 매출을 기록했다. 연간으로는 적자지만 지난해 10월부터는 흑자를 기록하고 있다. 내년에는 LG이숍을 통해 2천5백억원의 매출을 계획하고 있다. CJ39쇼핑이 지난해 10월 인터넷 쇼핑몰 사업을 시작한 것에 비하면 상당히 진척된 상태다. LG홈쇼핑은 인터넷 부분에 상당히 역점을 두고 있다. 지금은 TV홈쇼핑의 한 부분이지만 3∼4년 내에 주력이 될 수도 있다는 입장이다. “아직까지는 CJ와 매출액 비교하면 ‘인터넷이 없어서’라고 하지요? 3∼4년 뒤에도 그런 얘기하면 안 통하죠. 그때는 이미 인터넷이 중심일 텐데요.” 다혈질에다 직선적인 스타일이긴 하지만 흔히 말하는 ‘불도저’형 경영자는 아니다. 주변에선 그를 보고 “상당히 유연한 경영자”라고 말한다. 일단 확정된 사항은 강력하게 밀어붙이지만 주변의 의견을 듣고 심사숙고해 보고 아니라고 생각되면 언제든지 결정을 바꾼다. 아침에 정해진 결정이라도 틀렸다고 판단되면 저녁에 바꿀 정도로 유연한 사고의 소유자다. 시장판단도 상당히 냉철하다. 그의 정확한 시장 읽기를 보여주는 한 가지 사례. 97년에 LG홈쇼핑 매출액은 7백억 정도였다. 2위였다. 최사장이 부임한 후 98년에는 2천2백억원으로 껑충 뛰면서 1위를 했다. 그러자 99년 계획으로 직원들이 4천5백억을 잡았다. 1년만에 3배 했으니 99년에 2배 정도는 문제없다는 생각들이었다. 최사장은 “안 된다 3천3백억원 정도로 낮춰라”고 했다. 막상 99년 말이 되니 매출액이 3천2백억 정도로 집계됐다. 그러자 직원들이 2000년에는 목표액을 4천5백억 정도로 잡아왔다. 최사장은 또 바꿨다. “올해 목표는 6천억원이다.” 2천년 매출액은 6천13억원. 또 최사장이 맞았다. 지난해도 같은 일이 벌어졌다. 연초 목표는 8천6백억원. 최사장은 여름쯤에 1조원으로 목표를 수정했다. 결국 지난해도 최사장이 맞았다. 올해 목표 1조7천억원을 발표한 최사장은 벌써 “목표를 좀 늘려 잡아야 겠는데….”라며 자신감을 보이고 있다. 이 정도만 해도 신세계백화점이나 현대백화점과 비슷한 수준의 매출액이다. 하지만 좀더 욕심이 생기는 모양이다. “계획 발표한 지 한 달도 안돼서 또 수정하면 바보라고 할까봐 기다리고 있습니다.” 그가 4년 연속 연말 매출액 맞추기에 성공할지 궁금하다.