10년 만의 고물가 상황에 허리띠 졸라매는 데에도 한계가 있다. 어디 싸면서도 괜찮은 물건 없을까? 있다. 1000원의 힘을 얕보지 않는 가게 균일가 숍 ‘다이소’에 가면 된다. 1000원짜리 티끌을 모아 지난해 1500억원의 태산을 이룬 박정부(64) 다이소아성산업 사장. 그는 오늘도 싸고 좋은 상품을 개발하기 위해 지구촌을 누빈다.

<박정부 사장은…> 1944년 서울 생 서울 영등포공고·한양대 공업경영학 졸업 73~88년 풍우실업 근무, 공장장으로 퇴직 88년~ 한일맨파워 사장 92년~ 아성산업 사장 97년 국내 첫 균일가 매장 아스코 이븐 프라자 개점 2001년~ 다이소아성산업(일본 다이소와 합작) 사장 2006년~ 다이소인터내셔날(일본 다이소산업과 합작) 사장 한국중견기업연합회 부회장 <상훈> 98년 한국프랜차이즈 대상(잡화유통 부문) 99년 무역협회 선정 이달의 무역인상 2002년 무역의 날 철탑산업훈장 2003년 한국생산성학회 생산성 경영자 대상 2007년 소비자가 뽑은 브랜드 대상

서울 지하철 7호선 논현역 옆 다이소 영동시장점. 2층짜리 100평 매장에 갖가지 물건이 즐비하다.

어지간한 물건은 단돈 1000원이면 살 수 있다. 2000원짜리도 있고, 가장 비싼 게 3000원이다. 여기서 현장주의자 박정부 다이소아성산업 사장을 만났다. 그는 수출 상담 차 일본에 갔다가 전날 돌아왔다고 말했다.

“요즘처럼 물가가 오르는 때일수록 생활의 지혜를 모아야죠. 다이소 매장에 오면 ‘내가 지불하는 돈 이상의 가치를 주는 곳’이란 걸 느낍니다. ‘어! 이게 1000원이네, 2000원이네, 재미있는 상품이네’ 할 거예요. 여기 이 상품들, 전부 사전에 충분히 검증한 것들입니다. 그냥 도매상에서 떼오는 게 절대 아니에요. 아직 국내에 널리 보급되지 않는 아이디어 상품도 많고요. 부담 없이 접할 수 있어 중산층이 두터운 서울 강남 쪽에서도 반응이 좋아지고 있어요.”

박 사장은 균일가 판매사업에 대한 자부심이 대단하다. 합리적인 소비문화와 소비자물가 안정에 기여하고 있다는 생각에서다.

남들보다 더 많이, 더 멀리 뛰면서 유통 과정의 거품을 찾아내고 이를 없앰으로써 정직한 가격으로 질 좋은 상품을 공급하고 있음을 강조한다.

“좋은 상품을 발굴해 싸게 파는 균일가 판매사업이야말로 가장 정직하고 바른 사업이에요. 비록 값은 1000원이지만 결코 1000원이 아깝지 않다는 가치를 고객에게 심어줄 수 있어야 팔리는 법입니다. 1000원짜리 제품도 역시 경쟁력은 품질입니다.”



‘과시소비’ 말고 ‘실용소비’할 때

박정부 사장은 최근 5년 사이 국내 경기가 좋지 않자 1000원짜리 물건을 파는 점포가 여기저기 생겼는데, 검증되지 않은 상품을 파는 다른 곳과 다이소를 함께 도매금으로 취급하지 말아 달라고 역설한다.

“우리가 일본에 균일가 상품을 대온 게 벌써 20년째입니다. 국내 매장을 연 지도 10년이 넘었고요. 한 번 팔고 나면 그만이라는 식으론 상품 이미지가 나빠져 시장에서 살아남을 수 없습니다. 같은 1000원짜리라고 다 같은 게 아닙니다. 다이소 브랜드를 확인해 주세요. 우리 균일가 상품이 통하니까 대형 유통업체들도 생활용품에 3000원, 5000원씩 가격을 붙여 팔잖아요. 과거에는 없던 9백 몇 십원씩 하는 물건도 나타나고 말이죠. 이런 가격 혁명을 통해 사회에 기여한다는 보람을 느낍니다.”

박 사장은 ‘신(新)3고(고유가, 고환율, 고물가)’ 현상으로 소비자들이 힘들어하는 현 시점이 균일가 판매사업이 탄탄하게 뿌리내릴 수 있는 기회로 본다. 7월 중순부터 급등세야 꺾였다지만 국제유가는 여전히 배럴당 100달러를 웃돌면서 다른 원자재와 함께 물가에 압박을 주고 있다. 자전거로 출퇴근하는 샐러리맨이 늘어나는 등 실속 있게 생활하자는 움직임도 일고 있다.

“우리가 일본을 지켜보면서 나쁘다고만 할 게 아니라 좋은 점은 배워야 합니다. 우리보다 소득과 생활수준이 높은 일본에서 왜 100엔 숍이 인기를 끌겠어요? 우리도 이제 ‘과시소비’에서 벗어나 ‘실용소비’를 할 때입니다. 남의 눈 의식하지 말고 자신에게 필요한 물건을 적절한 가격에 구입하는 소비자 운동이 필요한 것 같아요. 국내 균일가 시장은 약 4000억원 규모로 일본의 10분의 1 수준인데 앞으로 더 커질 겁니다.”

박 사장은 균일가 매장이 개발도상국보다 어느 정도 경제 발전을 이룬 나라에서, 저소득층 밀집 지역보다 중산층이 두터운 동네에서 통하는 유통 형태라고 강조한다. 개발도상국에선 소비자가 접할 수 있는 상품의 종류도, 양도 빈약하기 때문에 상품별로 다양한 가격이 형성되기 어렵다는 것이다.

균일가 매장의 원조는 스페인 100페소 숍이다. 그 다음 미국에서 달러 숍, 일본에서 100엔 숍이 생겨났다. 1990~2000년대 초 일본 경제의 ‘잃어버린 10년’ 당시 최고 성장세를 기록해 100엔 숍의 대명사가 된 다이소는 일본 전국에 2500개 매장을 두고 있다.



1000원 이상의 가치를 준다

균일가 판매사업은 원가에 이윤을 붙여 가격을 결정하는 일반적인 사업과 기본 구조가 다르다. 아무리 박리다매가 전략이라지만 판매 가맹점 수익(30%)과 물류비용을 빼고 1%대의 수익을 내려면 1000원짜리 물품의 구매 단가가 500원을 넘어선 곤란하다.

“1000원짜리라고 고객이 아무거나 막 살까요? ‘싼 게 비지떡’이란 선입견을 없애줘야 통합니다. 현명해진 소비자를 인정하고 받아들여야 1000원짜리도 팔리는 법입니다.”

박정부 사장의 장담은 다이소아성의 매출 신장이 뒷받침한다. 97년 점포 5개에 연간 매출 5억원이던 것이 지난해 점포 390개, 매출 1500억원으로 늘어났다. 이 같은 고성장의 비결은 남다른 상품 기획력과 공급력이다.

박 사장의 진두지휘 아래 30여 명의 디자이너가 주방팀, 문구팀 등으로 팀을 이뤄 철저한 시장조사와 상품 분석을 통해 매달 400~500가지의 신상품을 기획 공급한다. 제품 생산은 100% 아웃소싱한다. 국내 300여 업체를 비롯해 중국, 베트남, 인도, 프랑스, 영국, 독일 등 27개국 1800여 업체에서 물건을 공급받는다.

저가를 유지하는 또 다른 비결은 바잉 파워(구매력)다. 남들이 100개 단위로 주문할 때 1000개, 1만 개 단위로 주문하고 결제도 현금으로 해 납품업체와 신뢰를 쌓는다. “요즘 원자재 가격이 올라간다고 해서 가격을 올리거나, 재료를 빼거나, 기능을 떨구거나, 양을 줄이면 소비자가 먼저 알아요. 그러면 우리는 망합니다. 그럴수록 더 고민해야지요.”

그 나라의 원자재와 인건비로 경쟁력 있는 상품을 만들 수 있는 곳이면 어디든 박 사장이 날아간다. 협력업체가 가장 많은 중국에는 상하이(上海) 푸둥(浦東) 지구에 지사를 설치했다. 일 년 중 절반은 해외에서 지내는 그의 양손에는 늘 30㎏짜리 샘플 가방이 들려 있다. 박 사장이 그동안 쌓은 항공 마일리지는 150만 마일이 넘는다. 지구를 60바퀴 정도 돈 셈이다.

“국내에 있을 땐 제품 포장 등 마무리에 신경 쓰고, 밖에 나가선 바이어와 상담하고 새로운 트렌드를 살피고…. 이게 제 생활이에요. 27개국을 그렇게 돌아다녔지만 편안한 마음으로 여행 한 번 못했어요. 판매 가격은 정해져 있지만 전개할 수 있는 상품 종류는 무한하다는 게 제 신념입니다. 그런 믿음을 갖고 세계를 돌며 새로운 상품을 찾아 고객에게 제공하는 거지요.”

다이소아성이 국내 균일가 시장에서 경쟁력을 갖게 된 배경에는 모기업 한일맨파워의 활약이 있다. 박 사장은 대학을 나와 15년 동안 서울 구로공단에서 전구·
형광등을 만드는 풍우실업에서 일했다.

공장장으로 있을 당시 회사에 위장 취업자를 중심으로 노조가 결성되면서 ‘위기관리 능력이 없다’는 질책을 받았다. 오너와의 갈등이 깊어져 88년 불혹을 넘긴 나이에 회사를 박차고 나왔다. 아무 대책도, 계획도 없었다.

일단 동생의 사업을 도왔다. 국내 기업 임직원의 일본 연수와 세미나를 지원하는 일이었다. 무역업체와 거리가 있는 한일맨파워란 회사 이름도 여기서 나온 것이다. 어느 정도 일이 손에 잡히자 젊었을 적 하고 싶었던 무역업에 눈을 돌렸고 일본 경제 돌아가는 것도 익혔다.



발바닥 굳은 살로 뚫은 일본 시장

국내도 아닌 일본 시장이 그냥 뚫릴까. 비즈니스에 관한 한 철저한 일본이라서 생산라인에 문제가 생겨 납기를 못 대면 벌금을 물었다. 직원 둘과 함께 상담 기회를 얻기 위해 허허벌판에서 몇 시간을 기다리기도 했다. 그래도 물건을 팔 수 있는 곳이라면 발바닥에 굳은 살이 박힐 정도로 열심히 쫓아다녔다.

그러기를 2년, 마침내 90년 초 100만엔짜리 헤어 액세서리 거래를 성사시키며 다이소(大創)산업과 인연을 맺었고 20년째 긴밀한 관계를 유지하고 있다.“다이소와는 3년 이상 거래를 유지하는 기업이 드물 정도입니다. 그만큼 거래처에 대한 요구사항과 관리가 까다롭거든요. 어제 다이소 히로시마 본사에 출장을 다녀왔는데 스트레스를 많이 받아서 그런지 얼굴에 열꽃이 피었어요.”

그동안 한일맨파워가 일본 다이소에 1000원짜리 제품을 수출한 누적 금액이 1조5000억원을 넘어섰다. 품목 수로는 총 6만 가지에 이른다. 그 많은 제품이 개발부터 생산 과정, 그리고 포장까지 박 사장의 손끝을 거쳐간다.

“사실 한두 가지 아이템만 취급하면 편할 거에요. 수만 가지 상품을 함께 다루니 어디서 클레임이 생길지 몰라 긴장을 늦출 수 없어요. 단가가 얼마든 제품에 혼이 들어가야 가치 있는 상품이 됩니다. 재주문이 들어오지 않는다면 그 상품은 실패한 거지요. 상품에 혼을 불어넣지 못해서.”

한일맨파워가 기획 개발한 상품의 재주문율은 90%다. 이처럼 상품의 품질과 박 사장의 열정이 통해 한일맨파워는 26개국에 진출, 세계 최대 균일가 매장을 이끄는 일본 다이소의 최대 공급처로 성장했다. 올 들어 7월까지 대일 무역적자가 201억 달러에 이르는 등 대일역조가 갈수록 심각해지는 판에 한일맨파워의 활약은 더욱 빛이 난다.

한일맨파워는 매해 1억5000만 달러어치 이상을 일본에 수출하고 있다. 국내 제조업체에서 생산한 제품을 경기도 기흥 물류센터로 집결시킨 뒤 컨테이너에 실어 일본에 수출한다. 이렇게 선적되는 물량이 하루 평균 40피트짜리 컨테이너 10대 분량이다.

“90년대 초반까지만 해도 달동네에서 수작업으로 물건을 만들어 수출하기도 했어요. 그 무렵 국내 협력회사가 800개였는데 요즘은 300개 정도로 줄었답니다. 3~4년 전까진 수출품의 절반 이상을 ‘메이드 인 코리아’로 내보냈는데 지금은 40%선을 지키기도 힘들어요.”



‘1000원 티끌’ 모아 ‘2300억 태산’ 목표

까다로운 일본 소비자의 눈높이에 맞춘 상품을 공급하다 보니 품질에 자신이 생겨 97년 아스코 이븐 프라자란 이름으로 직접 내수 시장에 진출했다. 2001년 일본 다이소가 지분 34%를 투자하면서 회사 이름을 다이소아성산업으로, 브랜드도 다이소로 바꿨다.

다이소아성은 모기업 한일맨파워의 창립 20돌인 2008년을 균일가 판매사업의 대전환기로 만들기 위해 뛰고 있다. 일본 다이소에 물품을 대온 20년 경험과 노하우를 살려 한국 다이소의 새로운 신화를 쓰겠다는 각오다.

더구나 올해는 매출 목표가 2300억원으로 한일맨파워의 대일본 수출 규모를 앞지르는 원년이 될 전망이다. 야노 히로다케(失野博丈) 일본 다이소 회장도 2006년 한국을 방문해 박정부 사장을 거들었다.

“일본 사람들이 명품을 좋아한다지만 생활은 아주 검소해요. 주부들이 어떤 물건을 살 때 가까운 100엔 숍에 먼저 들르죠. 다이소가 문을 닫는 야간에는 편의점을 찾고. 거기 없는 것, 좀 더 나은 것을 찾으려면 마트에 가죠. 이보다 더 고급을 원하면 백화점으로 향하고요. 이런 식의 알뜰 소비가 머지않아 한국에도 자리 잡을 겁니다.”

국내 균일가 시장을 키우기 위한 전략으로 다이소아성은 고객들과 만나는 장소인 점포를 늘리는 데 주력하고 있다. 8월 현재 전국 점포는 405개. 매달 3~5개씩 새로 점포를 여는 게 목표인데 가장 큰 애로사항은 건물 임대료가 비싸다는 점이다. 매장 하나 내는 데 평균 50억원씩 들어간다.

“대형 마트에 숍인숍(shop in shop) 형태로 진출도 해봤지만 10평, 20평 규모 매장으론 그 많은 상품을 보여주기 힘들어요. 마트 측의 간섭도 심한데다 견해 차도 크고. 그래서 3년 전부터 직접 점포를 내는 로드숍(road shop)에 치중하고 있어요. 넓은 공간에 매장 연출을 효율적으로 한 직영 매장이 늘어나자 고객들의 인식도 나날이 좋아지고 있습니다.”

일본 다이소 매장은 한국보다 훨씬 크다. 한국 다이소는 평균 30평, 제일 큰 게 280평인데 일본은 어지간하면 900~1200평이고 가장 큰 곳이 2000평이다. 박 사장이 국내 다이소 매장 확충에 공을 들이는 데는 엔화 가치가 낮아져 일본 수출이 주업인 한일맨파워의 수익성이 나빠지는 점도 작용했다.

“다이소아성이 국내 물가를 1%포인트 끌어내리는 역할을 하는 게 제 꿈이에요. 2010년까지 국내 매장을 1000개로 늘리면 1조원대 매출로 가능한 얘기입니다.”

국내 다이소 매장을 찾는 고객의 80%는 주부다. 주부 중에서도 30, 40대가 많다. 남성 고객 비중도 점점 커지고 있다. 주부는 주로 잡화류와 미용·목욕·주방용품을 구입하고 남성은 문구류와 공구, 취미생활과 관련된 것들을 찾는다. 인터넷 쇼핑몰 판매도 점점 늘고 있다.



내 월급은 매장과 고객에게서 나온다

다이소아성의 모토는 ‘상품에 정직한 매장’, ‘고객에게 기쁨을 주는 매장’이다. 고객과의 1차 접점 장소로서 매장의 중요성을 늘 강조하는 박정부 사장의 경영철학이 그대로 녹아 있다.

“회사 이미지는 현장에서 판가름 납니다. 다이소의 최전방은 바로 매장입니다. 거기서 고객이 등을 돌리면 회사는 망할 수밖에요. 사장부터 신입사원에 이르기까지 받는 봉급은 다 어디서 나옵니까? 바로 매장과 고객이잖아요. 그런 우리의 양식처인 매장을 철저하게 고객 입장에 서서 혁신하고 내 집 이상으로 관리해야지요.”

시간이 나는 대로 매장을 찾는 박 사장의 ‘매장혁신론’은 이렇다. 가장 중요한 게 매장이고, 상품이고, 고객이라고 입버릇처럼 말하면서도 매장 관리에 소홀한 경우가 많다. 통계적 데이터에 근거한 관리도, 밑그림도, 관리자의 지시나 확인도 없다.

이런 상태로 가면 고객이 등을 돌린다. 지역과 소비자 특성에 맞춰 매장을 배열하고 관리하라. 매장의 관리와 운영은 점장 중심 체제로 가야 한다.

“우리가 몇만 가지 상품을 취급하니 재고가 쌓이는 경우도 있지요. 어떤 물건은 손님이 와서 찾아요. 이거 다이소 안에만 있는 상품인데 왜 없느냐고? 그런 것을 알아서 미리 갖춰 놓고 고객을 맞이하는 매장과 점장이 1등 하는 것 아니겠어요? 서비스는 기본 중 기본이고. 어디 올림픽 금메달이 하늘에서 뚝 떨어집니까? 쉽게 생각하고 쉽게 가려고 들면 안 돼요.”

문득 박 사장만큼 1000원의 의미에 대해 고민한 사람도 없을 거란 생각이 들어 1000원의 가치를 물었다. 그는 지갑 속 1000원짜리를 꺼내 보여주며 말했다.

“남들은 지갑에 1000원짜리가 많으면 좁쌀영감처럼 보인다는데 전 그렇지 않아요. 1000원의 가치를 알아야 1억원의 가치도 알지요. 1000원의 힘을 얕보지 마세요.”

인터뷰를 마친 뒤 직원들과 함께 영동시장 근처 밥집으로 점심을 먹으러 갔다. 직원들이 한결같이 밝고 명랑하고 친절하다. 수습 직원으로 영동시장점에서 판매대를 정리하는 일로 하루를 시작한다는 직원들이 힘줘 말했다.

“요즘 만원짜리 한 장 들고 어디 가서 물건 사기 힘들잖아요. 다이소로 오세요. 마음에 드는 물건을 한 보따리 들고 나오는 기쁨을 드립니다.”

숫자로 본 다이소아성산업 1억1000만 개 2007년 전체 판매 상품 물량(하루 평균 30만 개) 2만 가지 문구, 잡화, 미용, 목욕, 주방, 원예, 애견용품, 플라스틱, 공구, 식품 등 취급 상품 종류 1500억원 2007년 매출(2008년 매출 목표 2300억원) 405개 전국 매장 수 400~500가지 월평균 신상품 개발 종류 80% 2008년 국내 균일가 시장의 시장점유율

“3대 바보에서 깨어나라” 서울 도곡동 다이소아성산업의 모기업 한일맨파워 사장실은 특이하다. 직원들과 같은 층을 쓰면서 칸막이 대신 커다란 통유리를 설치해 놓았다. 직원들은 사장이 지금 무엇을 하는지, 사장은 직원들이 어떤 자세로 움직이는지 각자 자기 일을 하면서 죄다 볼 수 있는 구조다. 사무실 구조만 독특한 게 아니다. 대표이사 박정부 사장은 2002년 10월 경영 업무 지침서를 통해 관리자부터 말단 직원에 이르기까지 마땅히 지켜야 할 근무 자세와 업무 진행 방식을 매우 구체적이고 확실하게 제시했다. 그래서인가? 한일맨파워와 다이소아성은 국내 유통 업계에 일을 깐깐하게 시키기로 소문나 있다. 그 경영 업무 지침서가 담고 있는 버려야 할 잘못된 근무 자세 중 ‘무관심한 직원(바보)의 3가지 폐악 유형’이란 게 있다. ■ 초급 바보 : 봐도 모르는 사람, 들어도 모르는 사람 ■ 중급 바보 : 보려고 하지 않는 사람, 들으려고 하지 않는 사람 ■ 고급 바보 : 봤어도 못 본 척하는 사람, 들었어도 못 들은 척하는 사람 박 사장은 “무관심을 깨라”고 주문한다. 무소신, 무의지, 무관심, 무기력, 무책임이 결과적으로 무능력을 낳는다면서. 챙긴 것만큼 결과가 나타나므로 작은 것이라도 개선할 방법을 찾으라는 것이다. “업무에 임하는 정신과 자세에서 타성을 버려라. 하루에 한 가지라도 변화가 있어야 한다. 변화와 개선이 없다는 것은 못하는 것이 아니라 안 하는 것이다. 사장의 직원에 대한 신임은 직원 스스로 만드는 것이다. 먼저 무엇을 하겠다는 의지를 사장에게 분명하게 보여줘라. 사장보다 먼저 동료들로부터 인정받아야 회사에 짐이 되지 않는다.” 그러면서 박 사장은 빠른 판단과 강한 실천력을 요구한다. “더디고 완만함은 모두의 공적”이라고 강조하면서 느린 결정과 우유부단함이 가져오는 폐해를 지적한다. ① 머리가 무거우면 그림만 그린다. 복잡하게 생각하지 말고 단순하게 생각하라. 책상에 앉아서 시키기만 하는 사람은 내공이 없다. ② 안이하게 생각하는 사이에 경쟁자가 등장한다. 유통은 1등만이 존재한다. 작은 모래알이라도 우리 발바닥을 아프게 할 수 있다. ③ 합동 작업을 하고 나서도 어떤 것 하나 변화된 것이 없다. 왜 우리가 여기에 모여 있는가? 이 많은 사람들이 어떠한 아이디어, 행동도 없었단 말인가?

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