필자에게 털어놓은 헬스케어 스타트업 임원의 고민은 시사하는 바가 크다.
 
그는 외국계 기업에서 오랜 경력을 쌓고 몇 개월 전 팀장으로 합류했다. 그는 팀원들이 생각만큼 따라와주지 않아 힘들다고 토로했다. “코치님, 방향설정을 하고 목표를 세우면, 팀원들이 그 목표를 달성하기 위해 함께 가야 하는데 그렇지 않은 느낌이 들어요. 예를 들어 백두산을 가자고 할 때, 함께 가는 팀원이 있고, 가기 싫어서 안가는 팀원이 있고, 한라산을 가자는 팀원이 있는 거죠.”
 
필자가 말했다. “새로운 환경에서 적응해야 하고, 팀원들과 협력해서 성과를 내고 싶은데 막상 막상 팀원들은 잘 안 따라오는 것 같다는 이야기죠? 이야기를 듣다 보니까 궁금한 게 있어요. 혹시 팀장님이 주니어 시절에 믿고 따르던 상사가 있었다면 그 이야기를 들어보고 싶어요”라고 설명했다.
 
그는 “맞습니다. 내가 주임 시절 과장님이 있었는데, 그 분도 다른 곳에서 왔어요. 한달 동안 우리 이야기를 쭉 듣기만 했어요. 이후 일을 배분하면서 이 일에 대한 결과를 이야기해줬고, 그에 대한 확신도 줬던 기억이 납니다. 믿음이 가는 분이었고, 아직도 연락하고 지냅니다”라고 설명했다. 그는 과거의 상사를 떠올리며 미소 지었다.
 
필자는 “팀장님 그렇다면 그분을 그렇게 믿고 따를 수 있었던 건 뭔가요”라고 물었다.  그는 “그는 솔직했어요. 못할 것 같은 건 못한다고 이야기했고, 할 수 있는 것은 그 이유를 설명하면서 일을 줬습니다. 할 수 있다고 한 부분에서는 반드시 결과를 냈던 분입니다”라고 답변했다.
 
필자는 다시 “팀장님은 그 분에게 무엇을 배웠나요?”라고 물었다. 그는 곰곰히 생각한 후에 이야기를 이어 나갔다. “그러네요, 직원들과 1:1 미팅을 해서 좀 더 이야기를 들어봐야 하지 않을까라는 생각이 드네요. 그래도 팀원들이 기본은 좀 알아서 하면 좋겠어요”라고 말했다.
 
필자는 “팀장님, 지금 팀원들이 팀장님을 어떻게 평가하고 있을까요?”라는 질문을 던졌다. 그는 곤혹스럽게 대답했다. “다른 데서 와서 지시만 한다? 본인 이야기는 잘 안 들어준다고 생각할 수도 있을 것 같네요. 그렇지만 팀원에게 지시를 하면 다들 자기 일이 아니라고 생각하는 부분은 여전히 힘들어요. 나는 이곳에 도와주러 온 건데”라고 답변했다.
 
필자는 그에게 “팀장님 마음에, ‘들어줘야겠다’ 라는 마음과 또 ‘그래도 일에서 기본은 알아서 해야지’ 라는 마음이 있네요. 어떤 목소리에 귀를 기울이고 싶은가요”라고 질문했다. 그는 “‘더 들어줘야겠다’ 인 것 같네요. 그래도…” 라며 말끝을 흐렸다.
 
그의 내적 갈등을 느꼈다. 그에게 “직원들이 일에 대한 동기부여가 잘 안 되는 이유를 3가지로 살펴보면 자원, 역량, 의지로 구분해 볼 수 있어요. 어떤 분들은 의지는 있는데 역량과 자원이 부족할 수 있고, 어떤 분은 역량은 있는데 의지가 부족할 수도 있어요”라고 조언했다. 그는 “코치님과 대화를 하면서 내가 팀원들이 의지가 없다고 생각했던 것 같다는 것을 알게 됐습니다. 자원이 부족하면, 하드웨어나 소프트웨어를 지원하고, 역량이 부족하면, 교육과 컨설팅으로 채워야겠네요. 의지가 부족하면, 개인의 성장과 전문성을 키우며 같이 성장해 나갈 수 있는 방법을 찾아야겠습니다”라고 말했다.
 
리더는 팀원이 자기주도적으로 일을 하길 원한다. 특히 스타트업처럼 다양하고 많은 일을 소화해야 한다면 더욱 그러하다. 팀원이 자신의 기대만큼 따라와주지 않는다고 생각하거나 적극적이지 않다고 생각하면 화가 나거나 팀원에 대한 불만이 쌓인다. 그러다 보면 팀원에 대해 나쁜 이미지가 형성될 수 있고, ‘저 팀원은 원래 일을 안 하려고 해’라는 생각이 고착화 될 수 있다.
 
이런 마인드셋은 현실에서 반영되어 결과로 나타난다. 타인을 긍정적으로 바라보고 긍정적인 기대를 가지고 있다면, 그 사람은 그렇게 행동할 가능성이 높아진다. 다른 말로 하면 타인이 나를 존중하고 나에게 기대하는 것이 있으면 기대에 부응하는 쪽으로 변하려고 노력하여 그렇게 된다는 것을 의미한다. 이것이 피그말리온 효과다.
 
반대로 프랑스 인시아드 경영대학원의 장 프랑수아 만조니 교수와 장 루이 바르수 교수는 ‘필패 신드롬’을 창안했다. 직장에서 원래 유능했던 직원들도, 상사가 무능력하다고 의심하게 되면 업무 능력이 떨어지고 의욕이 상실되어 점차 무능한 직원이 된다는 심리적 증후군이다.
 
리더인 자신이 팀원을 어떻게 바라보느냐가 리더 자신의 행동을 결정하고, 그것은 결국 그 팀원에게 영향을 주게 된다. 그것을 선순환으로 만들 것이냐 악순환으로 만드느냐가 바로 리더의 몫이라 할 수 있다.
 
더 나아가 리더는 팀원의 잠재력을 이끌어 내고, 그가 내적 동기로 일을 할 수 있도록 자율성을 줘야 한다. 팀원의 자율성은 바로 신뢰에서 온다. 팀원에 대한 신뢰는 리더가 팀원을 얼마나 잘 파악하고 있느냐에서 출발한다.
 
리더는 무엇을 어떻게 파악해야 할까. 그래서 1on1이라는 일대일 미팅이 부각되고 있다. 일대일 미팅을 통해 팀원의 강점, 약점을 파악해야 한다. 팀원이 업무에서 성장이라고 생각하는 부분, 그가 주도적으로 일하기 위해서 필요한 것이 무엇인지 리더는 알고 있어야 한다. 그래야 강점을 강화하고, 약점을 보완하며 일할 수 있는 환경을 제공해줄 수 있다. 그래야 리더와 팀원의 진정한 협력이 가능하다.
 
원온원은 목적이 아닌 수단이다. 이를 통해, 팀원은 일하면서 성장한다는 의미를 가지고 업무에 몰입하며, 리더는 팀의 성과를 향상시킬 수 있다. 이를 바탕으로 조직은 성장하는 Win-Win-Win 효과가 나타나는 것이다.
 
※ 필자는 현재 스타트업의 성장을 조력하는 비즈니스 코치로 활동하고 있다. 국제기구, 외국계기업, 스타트업 등에서 일했고, MBA를 졸업하고 심리학 박사를 받았다. 저서로는 〈영어로 내생각 말하기〉, 〈스타트업 PR〉이 있다. 유튜브 ‘안나코치’를 운영 중이다.
  

최안나 비즈니스 코치

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