IBK기업은행은 5일 ‘기업가치 제고 계획’을 통해 중장기 10% 이상의 ROE 달성을 목표로 수익 다변화와 비용관리 혁신, 미래성장, 경영진의 시장소통 확대 등을 추진하겠다고 밝혔다.또한 보통주자본비율(CET1) 개선에 따라 배당성향을 점진적으로 확대한다. 추후 배당성향을 CET1 비율과 연계해 40%까지 상향하는 목표다. CET1 목표는 12.5%로 설정했다. 현재 CET1 규제비율인 9.5%에 향후 발생가능한 경제 위기에 대비해서 안정적으로 은행 경영을 할 수 있는 자본 버퍼 3%를 합산한 수치다. 기업은행 관계자는 "CET1은 지속적인 중소기업대출 성장과 주주에 대한 배당의 근간이 되는 지표"라면서 "앞으로도 IBK는 자본적 안정성 확보를 위해 지속적으로 이익 증대를 추진하는 한편, CET1 구간에 따라 점진적인 배당성향 상향을 위해 노력하겠다"고 말했다.기업은행은 CET 1 목표 달성을 위해, 탄탄한 수익기반을 구축해 은행·자회사이익을 극대화하고, 글로벌 경쟁력 강화 및 디지털 금융 선도 등 미래성장 동력을 확보해 나갈 계횓이다. 은행이익은 최근 시장금리 하락 등 이자이익 감소를 비용 효율화 및 충당금 감축 등 비용관리 혁신을 통해 극복하며, 부문별 시장경쟁력 및 영업력 강화로 비이자 이익을 확대해 간다. 또한 자회사이익 확대를 위해 그룹사 경영관리 체계 개편 및 금융그룹 시너지 강화를 통해 수익기반을 강화해 균형 있는 성장을 추진한다. 미래성장을 위한 글로벌 네트워크 확대를 지속 추진하고, 금융권 최초 디지털 기업금융 서비스 등 혁신사업을 지속적으로 발굴하겠다는 복안이다. 아울러 기업은행은 주주 현금흐름 개선과 배당락 완화 효과가 있는 분기배당 도입도 추진할 계획이다. 기업은행이 분기배당을 도입하기 위해선 정관 개정이 필요하다. 주주총회 의결, 금융당국 인가 등 관련 절차에 소요되는 시간을 감안할 때, 분기배당 도입을 위한 정관개정은 2025년 상반기에 완료될 것으로 전망된다. 기업은행 관계자는 “수익성 제고를 통해 확보된 자본력을 바탕으로 정책금융과 배당여력을 확대해 중소기업 지원과 주주환원을 강화하기 위해 노력할 것”이라고 설명했다.

“위기에 더 강한 은행, 건강한 하나은행을 만들어 나가겠다.”이승열 하나은행 행장이 2023년 1윌 취임하며 한 말이다. 당시 이 행장은 “리더는 어려운 일일수록 솔선수범해야 하고 모든 의사결정의 기준은 오직 하나은행이어야 한다”며 “조직 안에 경청과 솔직한 소통, 조직을 위한 단단한 신뢰를 구축하겠다”며 이같이 말했다.이 행장은 2023년에 신년사이자 취임사를 낸 것과 달리, 2024년에는 아예 신년사를 내지 않았다. 이 행장은 이처럼 대외 활동에 적극 나서진 않지만 ‘조용한 카리스마’를 지녔다는 평가를 받는다. 리더의 솔선수범을 강조한 이 행장의 경영 철학은 전체 시중은행 가운데 순이익 1위라는 결과로 나타났다.하나은행은 2022년 연결기준 2조9860억원의 당기순이익을 기록하며 실적 1위 자리를 차지했다. 이후 이 행장이 취임한 뒤에도 2023년 연결기준 당기순이익 3조2922억원을 기록하면서 1위 자리를 지켜냈다. 하나은행이 2년간 ‘리딩뱅크’ 타이틀을 거머쥔 배경은 선제적인 기업대출 확대였다. 하나은행은 2022년 3월 함영주 하나금융그룹 회장 취임 이후 기업대출을 선제적으로 늘렸고, 이 행장 또한 2023년 취임한 뒤 이 같은 기조를 이어받아 기업대출에 더욱 공격적으로 나섰다. 올해도 이 행장 체제에서 영업력 강화에 집중했던 하나은행이 3년 연속 리딩뱅크를 따낼 수 있을지도 눈길이 간다. 이 행장은 올해 3월부터는 강성묵 하나증권 대표와 함께 하나금융 사내이사에 신규 선임되며 이사회 내 존재감을 키웠다. 당시 하나금융은 함영주 하나금융 회장의 1인 사내이사 체제에서 3인 체제로 확대하면서 그룹 책임 경영과 내부통제 역량을 강화했다고 밝혔다.현재 은행권은 내부통제에 대한 수장들의 역할과 책임이 더욱 커졌고, 기준금리 인하 전망 등으로 수익성 확보에 불확실성이 커진 상황이다. 이 시점에 이 행장의 ‘위기에 강한 리더십’이 더욱 빛을 발할 수 있을지 귀추가 주목된다.

‘영업왕’. 이는 함영주 하나금융 회장에 따라붙는 수식어다. 함영주 회장은 고졸 행원에서 시작해 금융그룹 회장에 오른 입지전적인 인물로 평가된다. 주로 영업 현장에서 경력을 쌓으며 ‘영업의 달인’으로도 불렸다는 후문이다.3년 임기 후반부로, 부드러운 리더십 강점2022년 3월 취임한 함 회장은 3년 임기의 절반을 돌아 후반부를 향해 달려가고 있다. 1956년 충남 부여에서 태어난 함 회장은 논산 강경상고를 졸업한 뒤 고졸 행원으로 1980년 하나은행 전신인 서울은행에 입행했다. 입행 이후 배움에 대한 열정을 갖고 ‘주경야독’으로 단국대 회계학과를 졸업했다.2002년 서울은행이 하나은행에 합병될 당시 서울은행 수지지점장이었던 함 회장은 남다른 영업력으로 합병된 하나은행에서도 가계영업추진부장, 남부지역본부장, 충청사업본부장 등을 잇달아 맡으며 승승장구한 끝에 2015~2019년 하나·외환은행이 통합한 KEB하나은행장까지 올랐다.강력한 영업력과 대비되는 ‘시골 동네 형’ 같은 푸근함과 부드러운 리더십은 그의 강점이다. 2015년 통합은행장으로 취임한 이후 전 임직원에게 큰절을 하고, ‘내 몸이 내 몸이 아니고, 은행에 몸을 던진다’는 마음으로 솔선수범했던 일화는 전설처럼 내려온다.함 회장은 항상 직원들에게 털털하게 다가간다는 게 하나금융 관계자의 전언이다. 함 회장이 하나은행 충청영업그룹 부행장 시절에는 직원 1000여 명의 이름과 생일, 신상을 거의 다 기억했다는 일화도 있다.함 회장은 주로 은행 영업 현장에 몸 담았다. 이에 전체적인 그룹 전략업무를 맡아본 적 없다는 게 약점으로 꼽혔지만, 2016년부터 그룹 부회장을 겸직하며 경영지원부문과 환경·사회·지배구조(ESG) 부문을 이끌어 회장으로서의 자질을 쌓았다. ‘영업’에 방점…‘리딩은행’ 반열함 회장이 취임 후 보인 성과는 ‘외형 성장’이다. 함 회장은 회장 취임 첫 해인 2022년부터 ‘현장 영업’을 강조했다. 그는 취임 일성으로 “현장에 답이 있다”며 인사·조직개편 등 그룹의 굵직한 경영전략 모두 ‘영업’에 방점을 찍었다. 함 회장은 하나금융의 장점을 극대화하자는 효율적인 경영철학을 갖고 있다는 평가를 받는다. 함 회장의 이 같은 노력은 ‘사상 최대’ 순이익으로 이어졌다. 하나금융의 지난해 3분기 누적 기준 2조9779억원으로 3조원에 육박하는 순이익을 축적했다. 특히 주력 계열사인 하나은행은 ‘만년 3위’를 벗어나기도 했다. 하나은행의 3분기 누적 연결 당기순이익은 2조7664억원으로, 같은 기간 신한은행의 순익 2조5991억원을 제쳤다. KB국민은행 순익 2조8554억원에는 밀리며 1위 자리를 놓쳤지만, 그동안 은행권 내 지속됐던 국민·신한은행 양강구도를 깼다는 평가가 나온다.이 같은 하나은행의 순익 성장은 기업금융 중심 성장의 영업 전략에서 가능했다. 하나은행의 지난해 3분기 기준 기업대출은 2022년 말 대비 11.5% 성장했다. 임기 내 M&A 이룰까…사법리스크 변수 직원들로부터 존경을 받고 순익 성장을 통해 존재감을 보여준 함 회장의 추후 과제는 비은행 강화다. 하나금융이 ‘리딩뱅크’ 경쟁 대열에 합류하기 위해서는 90%대를 넘는 높은 은행 의존도를 낮춰야 한다는 지적이 나온다. 지난해 3분기 누적 기준 하나금융의 은행 의존도는 92.9%에 달한다.실제로 함 회장이 취임한 뒤 보인 행보는 비은행 강화다. 하나금융 스스로도 약점으로 인정하는 카드와 보험사업 부문은 인수합병(M&A) 전략이 최선책이다. 우선 하나카드는 해외여행 특수 카드인 ‘트래블로그’로 분위기 반전을 노리고 있다. 트래블로그 카드는 하나은행과 제휴해 총 26종 외화를 수수료 부담 없이 환전할 수 있는 서비스가 강점이다.지난해 하나금융은 보험업 강화를 위해 KDB생명 인수를 검토한 뒤, 실사 작업까지 진행했지만 결국 무산됐다. 대외적으로 비은행 M&A에 대한 강력한 의지를 내보인 만큼, 함 회장이 임기 내에 M&A를 성사시킬 수 있을 지 관심이 쏠린다.함 회장은 올해 신년사에서도 “헌신적인 협업으로 하나금융 역량을 결집하고 경쟁자를 포함한 외부와의 제휴·투자·M&A 등 다양한 방법으로 협업을 이뤄내 금융이 줄 수 있는 가치 그 이상을 고객에게 제공해야 한다”고 했다. 다만 함 회장의 사법리스크는 해결되지 않은 문제다. 함 회장은 오는 2월 29일 서울고등법원에서 해외금리 연계 파생결합펀드(DLF) 판매 관련 징계 취소 소송 2심 판결을 앞두고 있다. 그는 지난 2020년 DLF 판매와 관련해 금융당국으로부터 중징계인 문책 경고를 받았다. 함 회장은 앞서 채용비리 관련 2심에서도 유죄판결을 받은 바 있다.

케이뱅크가 신용평가모형(CSS) 고도화에 집중하고 있다. 은행의 CSS 고도화는 고객 저변 확대 등 영업력과도 직결된다. 케이뱅크는 CSS 개발을 통해 더 많은 중·저신용자를 포용하고, 개인사업자 대출에서의 경쟁력도 높인다는 복안이다.완벽한 CSS 향해…개발 프로젝트 나서10일 금융권에 따르면 케이뱅크는 ‘CSS 개발 프로젝트’를 위해 오는 12일까지 제안서 및 견적서를 접수받고 있다. 이 프로젝트 진행 기간이 계약일로부터 약 8개월인 점을 고려하면, 올해 안에 CSS 개발 프로젝트가 완료될 것으로 전망된다. 앞서 케이뱅크는 지난해 12월20일부터 23일까지 해당 프로젝트의 입찰의향서를 접수 받았고, 입찰의향서 제출 사업자에 한해 제안요청서(RFP) 발송했다. 케이뱅크는 이번 프로젝트를 통해 기존 CSS를 고도화한다. 우선 개인사업자의 신용평가모형과 전략모형(ML)을 개발하고 심사전략을 수립한다. 또한 케이뱅크는 개인고객의 신용평가모형 개발 및 심사전략도 수립한다. 게다가 케이뱅크는 이번 프로젝트에서 ‘라이프타임(lifetime) PD’ 도입 가능성도 검토한다. 만기기간 등 고객 금리를 산정하는 다양한 구성요소를 신용 평가에 활용하는 방안을 검토한다는 방침이다.CSS란 금융기관에서 개인의 신용도를 과학적이고 통계적으로 분석해 고객의 신용도를 예측하는 개인신용평가 기법을 말한다. 은행에게 CSS는 대출 승인율 향상, 포용할 수 있는 고객 범위 확대 등 영업 실적과 연계된 ‘무기’인 셈이다. CSS 고도화로 중저신용자 목표 달성 박차지난해 케이뱅크는 당국과 약속한 중저신용자 대출 비중 목표치 25%를 넘긴 것으로 파악된다. 올해는 해당 목표치가 32%로, 중저신용자를 대상으로 영업 강화가 필수적이다. 이처럼 인터넷전문은행의 과제인 중저신용자 대출 비중을 끌어 올리는 데에 CSS가 큰 역할을 할 것으로 보인다. 실제로 지난해 2월 케이뱅크는 통신서비스·쇼핑몰 이용 내역 등을 반영해 대출자의 신용도를 분석하는 CSS를 대출상품에 적용해 더 많은 고객을 확보할 수 있었다.당시 케이뱅크의 시뮬레이션 결과 신규 CSS의 중저신용 고객군 대출 승인율이 기존 모형 대비 약 18.3% 증가했다. 금융거래 정보가 상대적으로 부족한 씬파일러 고객군은 승인율이 약 31.5% 상승하는 것으로 나타났다. 케이뱅크가 이번 개발 프로젝트를 통해 CSS를 고도화하면, 추후 효율적인 영업 전략을 짤 수 있을 것으로 풀이된다.케이뱅크 관계자는 “올해도 중저신용자 대출 비중을 맞추기 위해 노력해야 한다”면서 “CSS 고도화로 신용평가를 합리적으로 할 수 있는지 방법을 찾아갈 계획”이라고 말했다. 이어 “이 과정에서 생길 수 있는 연쳬율, 건전성 관리에도 신경쓸 계획”이라고 덧붙였다. 소호 대출 규모 확대 기대케이뱅크는 이번 프로젝트를 통해 개인사업자 CSS도 손질한다. 이로써 기업대출 규모를 키울 기회를 확보할 것으로 전망된다. 케이뱅크는 지난해 5월 개인사업자 보증서담보대출인 ‘사장님 보증서대출’을 출시한 뒤, 9월 ‘사장님 신용대출’을 각각 내놨다.케이뱅크뿐 아니라 다른 인터넷전문은행도 개인사업자 상품을 발판으로 기업대출 시장에 진출하고 있다. 앞서 토스뱅크는 인터넷전문은행 가운데 가장 먼저 개인사업자 대출시장에 뛰어들었다. 지난해 2월 개인사업자대출 상품을 출시했으며, 5월에는 개인사업자를 위한 ‘사장님 마이너스통장’도 출시했다.카카오뱅크는 지난해 11월 인터넷전문은행 중 가장 늦게 개인사업자 대출시장에 진출했다. 카카오뱅크의 개인사업자 뱅킹은 대출 상품만이 아닌 수신 상품과 지급결제(카드)까지 망라한 풀뱅킹 서비스를 제공한다.시중 은행은 금리인상, 경기 침체에 따른 부실 우려 등으로 대출 심사 기준을 높이고 있다. 인터넷전문은행은 이 틈을 파고들었다. 개인사업자 CSS 고도화 등을 통해 설립 취지인 포용금융을 실천함과 동시에 포트폴리오를 확장하고 있다.케이뱅크는 CSS 개발을 통해 인터넷전문은행 중에서도 경쟁력 있는 금리 산정과 효율적인 건전성 관리에 나설 것으로 보인다.케이뱅크 관계자는 “능력 있는 사업자들의 프로젝트 제안을 접수 받아 추후 개발 방향성을 구체화 할 것”이라며 “일반 개인뿐 아니라 사장님대출, 개인사업자 신용평가모형도 고도화하려고 노력 중”이라고 설명했다.

우리금융그룹은 22일 실적발표를 통해 2022년 1분기 8842억원의 당기순이익을 시현했다고 밝혔다. 이는 분기 기준 최대실적이다. 자회사 편입 효과는 물론, 수익구조 개선 및 비용 관리 노력의 결과라는 설명이다. 이자이익과 비이자이익으로 구성된 순영업수익은 2조 3712억원을 기록하며 전년 동기 대비 19.3% 증가했다. 이자이익은 기업대출 중심의 자산 성장과 핵심 저비용성 예금 증대 등 수익구조 개선 노력으로 1조 9877억원을 시현했다. 비이자이익은 그룹 전 자회사의 영업력 강화에 따른 핵심 수수료이익 증가와 우리은행의 외환·파생 분야 이익 호조로 전년 동기 대비 4.4% 증가한 3835억원을 시현하며 순영업수익 증대를 이끌었다. 특히 비은행 부문의 순이익 기여도가 이번 분기 20% 수준으로 확대되며, 그동안 꾸준히 진행된 사업포트폴리오 다변화의 성과가 본격화됐다고 우리금융 측은 풀이했다. 자산건전성 부문은 오미크론 확산세에 따른 경기둔화 우려에도 고정이하여신(NPL) 비율 0.28%, 연체율 0.21%의 안정적 수준으로 관리됐다. 우량자산비율과 NPL커버리지비율은 각각 90.0%, 205.1% 기록했다. 그룹의 판매관리비용률은 이번 분기에도 개선세가 이어지며, 전년 동기 46.2% 대비 5.0%p 개선된 41.2%를 기록했다. 우리금융그룹 관계자는 ”이번 1분기 실적을 통해 수익의 외형적 성장 뿐만 아니라, 이익 창출력 다변화 및 탁월한 비용 관리 역량을 다시 확인할 수 있었다“고 말했다. 아울러 ”코로나19 관련 글로벌 방역지침이 완화됨에 따라, 손태승 회장은 5월 싱가폴과 6월 미주지역으로 해외 IR을 재개하여 외국인 투자유치에 나설 예정”이라며, ”우리금융그룹은 주주가치 제고를 위해 앞으로도 더욱 다양하고 적극적인 주가부양 활동에 나설 것“이라고 말했다. 주요 자회사별로 살펴보면 우리은행의 연결 당기순이익은 7615억원, 우리카드는 855억원, 우리금융캐피탈은 491억원, 우리종합금융은 200억원을 시현했다. 김다운 기자 kim.dawoon@joongang.co.kr

조용병(61) 신한금융지주 회장에 금융계의 관심이 쏠리고 있다. ‘엉클(Uncle) 조’로 불릴 정도로 조직 내 든든한 맏형을 자부하는 그는 “글로벌 시장 진출과 디지털 사업 강화라는 두 축으로 신한을 이끌겠다”며 ‘리딩뱅크’ 수성 의지를 강하게 밝혔다. 지금으로부터 2년 전인 2015년 3월, 조용병 회장은 자신의 신한은행장 취임식에서 3대 경영전략을 발표했다. ‘흔들림 없는 위상의 확립’, ‘월드 클래스 뱅크로의 도약을 위한 기반 구축’, ‘자랑스러운 신한 문화의 계승 및 발전’이다. 임직원들에게는 현재에 머무르지 않고 원대한 뜻을 이루자는 ‘치원공니(致遠恐泥)’ 자세를 주문했다. 그후 지난 2년간 자신이 내세운 전략을 충실히 이행했다. 성과도 좋았다. 취임 후 자산은 매년 10% 안팎으로 증가했고, 순익도 늘었다. 신한지주의 지난해 3분기까지 당기순이익은 2조1627억 원이다. 지난 2012년 이후 4년 만에 처음으로 2조원을 넘었다. 저성장·저금리 탓에 영업 환경이 녹록하지 않았던 상황에서도 리딩뱅크 자리를 이어갈 수 있었다. 또 글로벌 시장에서의 경쟁력도 더욱 커졌고, 2010년 9월 당시 은행장이 현직 지주 사장을 고소하는 ‘신한사태’ 발생에 따른 흔적 지우기에도 힘을 쏟았다.안정적인 성장을 이끈 조 회장은 한동우 신한지주 회장의 뒤를 이을 회장 후보로 거론되기 시작했다. 그는 지난 1984년 신한은행에 입행 후 뉴욕지점장, 글로벌 사업담당 전무, 리테일부문 부행장 등을 거쳤다. 2013년엔 신한BNP파리바 최고경영자(CEO)의 경력도 있는 만큼 차기 회장 후보로서 손색이 없다는 평가를 받았다. 지난 1월 신한금융 회장후보추천위원회(회추위)는 만장일치로 조용병 신한은행장을 차기 회장 내정자로 선정했다. 회추위 위원장인 이상경 사외이사(전 헌법재판소 재판관)는 브리핑에서 “조용병 후보는 경험과 전문성을 바탕으로 회장으로서 요구되는 통찰력, 조직관리 역량, 도덕성 등을 고루 갖춘 인사”라며 “새로운 금융 패러다임에 대응해 조직의 변화를 리드하고 글로벌 시장 개척과 성과 창출을 주도할 수 있는 적임자”라고 힘을 실어주었다.신한지주는 글로벌 신한금융이라는 기치 아래 글로벌 역량 강화에 힘쓰고 있다. 행장 시절 그의 글로벌 행보는 거침이 없었다. 취임 후 가장 먼저 한 일도 인도네시아 현지은행인 뱅크메트로익스프레스(이하 BME)를 인수한 일이다. 지난 5월 신한인도네시아은행(BSI)으로 이름을 변경했다. 또 인도네시아 현지은행CNB까지 인수해 BSI와 통합했다. 지난해 초에는 ‘G.P.S. 스피드업(Speed-Up)’이란 화두를 내걸었다. ‘G.P.S.’는 글로벌(Global), 플랫폼(Platform), 영역 세분화(Segmentation)를 뜻한다. 다양한 경영전략 중 글로벌을 가장 먼저 내세운 것만으로도 얼마나 중요하게 생각하는지 알 수 있는 대목이다.지난해 9월에는 미얀마에서 한국계 은행 처음으로 영업을 시작했다. 미얀마 진출을 위해 2013년 미얀마 대표사무소를 설립한 이후 올 3월 한국계 은행 최초로 지점 예비 라이선스를 취득했다. 한국 은행들은 2년 전 미얀마에서 은행업 진출을 시도했지만 모두 실패했다. 신한은행만이 유일하게 은행업 면허를 얻었다. 인도 지역도 한국계 은행 최초로 2개 지점 개설 승인을 받아 인도 내 6개 지점을 확보하게 됐다.이미 흑자를 내고 있던 베트남 시장에서도 발군의 성적표를 썼다. 신한베트남은행은 최근 4개 지점 개설 승인을 받아 올해 베트남 내 외국계 은행 중 최다 네트워크인 18개 지점을 운영하고 있다. 미국과 일본 등 선진국 시장도 적극적으로 공략했다. 조 회장은 지난해 미국 샌디에이고, 캐나다 코퀴틀람(밴쿠버), 호주 시드니에 진출했다. 은행장 취임 이전 16개국 72개였던 글로벌 지점은 취임 후 지난해 말까지 20개국 150개로 2배 이상으로 늘었다.내실 없이 지점 늘리기에만 힘쓴 건 아니다. 특화된 맞춤형 상품도 내놨다. 베트남 금융권 최초로 자동차 딜러가 모바일 애플리케이션을 통해 자동차 구매 고객의 대출을 신청·접수하는 ‘써니뱅크 마이카 서비스’를 선보이며 돌풍을 일으켰다. 이처럼 현지화와 혁신적인 상품을 기반으로 신한은행은 베트남 내 외국계 은행 중 최다 네트워크를 보유한 1등 은행으로 자리매김할 수 있었다. 이런 다양한 노력 끝에 신한은행의 당기순이익에서 해외 부문이 차지하는 비중은 2014년 8.7%, 2015년 10.5%로 늘었다. 은행 수익의 10%를 해외에서 벌어들이고 있는 것이다. ━ ‘변화에 도전하는 뚝심있는 리더’ 평가 내부에서는 변화에 도전하는 뚝심있는 리더로 평가된다. 업무추진 능력도 출중하다. 그는 2006년 신한은행 강남종합금융 센터장 시절 전국 영업실적 평가에서 1위를 차지했다. 경기도 분당 미금동지점장으로 일할 때는 인근 토지보상 이슈가 걸려 있던 지역의 영업을 따내면서 발군의 영업력을 보여주기도 했다. 신한BNP파리바자산운용 CEO 때에도 그의 업무추진력은 빛났다. 2014년 11월 당시 업계에 첫선을 보인 ‘서울시 지하철 9호선 펀드’는 그의 아이디어다. 당시 주식·채권에만 집중하던 관심을 다른 자산으로 돌린 것이다. 이 상품은 지하철 9호선에 투자하는 펀드로 당시 기대수익률은 연 4%였다. 또 서울시가 수익을 일정 보전해주는 구조라 출시 후 하루 반나절 만에 조기 완판(완전판매)될 정도로 인기가 높았다. 신한은행의 한 부장은 “국내외 업무를 두루 알고 있어 환경 변화에 따른 상황판단이 빠르다”고 말했다.그의 별명은 ‘엉클(Uncle) 조’다. 후배 직원들이 어려울 때 해결해주는 든든한 맏형, 삼촌이라는 의미로 부서장 시절부터 줄곧 이렇게 불렸다. 이런 별명을 얻을 수 있었던 배경엔 인사부 근무를 거치며 인력 특성에 대해 이해도가 빨라진데다 인재를 적재적소에 등용하는 용병술도 능하기 때문이란 설명이 뒤따른다.조 회장은 3월 23일 주주총회에서 정식 취임해 3년간 회사를 이끈다. 자산 490조원에 달하는 그룹을 이끌어야 하는 만큼 그의 어깨는 무겁다. 신한지주는 신한은행-신한카드-신한생명-신한금융투자를 주축으로 안정적인 포트폴리오를 갖췄지만 성장성은 다소 떨어지고 있다. 4차 산업혁명이 시작되고, 저금리·저성장 장기화로 국내 영업만으론 한계가 있어 지속적으로 성장하기 쉽지 않다. 올해부터 대출 가이드라인 강화, 부동산 경기 침체, 한계 기업 증가로 영업환경은 더욱 나빠질 것으로 보인다. 올해도 계속 순이익 2조원대를 유지할 수 있을지도 주목할 부분이다.비은행 부문의 수익이 줄어드는 것도 고민이다. 그룹의 전체 순이익 가운데 비은행 부문이 차지하는 비중은 지난 2015년 42%에서 지난 2016년 35% 안팎으로 줄었다. 카드와 증권 등 수익이 줄고 있어서다. 신한카드는 은행에 이어 그룹에서 두 번째로 규모가 큰 계열사다. 그러나 경기 둔화에 따른 소비 위축으로 카드 소비가 줄면서 수익성이 떨어지고 있다.신한금융투자도 업황 부진에 따른 수수료 감소로 실적이 1년 전과 비교해 반 토막으로 줄었다. 업계 4위를 유지하던 신한금융투자는 실적 부진 속에 10위권 밖으로 밀려났다. KB금융이 현대증권을 인수하면서 KB증권을 초대형 투자은행(IB)로 육성하는 만큼 신한금융에게도 압박감으로 작용하고 있다. 부진을 타개하기 위해 최근 그룹의 증자를 통해 자기자본을 3조 원으로 늘렸다. 3조원 이상이 되면 IB, 헤지펀드를 대상으로 대출, 중개, 주문, 결제서비스를 하는 PBS(Prime Brokerage Service), 기업대출 등이 가능해진다.또 올해는 1위 탈환을 노리는 국민은행의 추격이 만만찮을 전망이어서 신한은행의 리딩뱅크 수성도 큰 과제다. 인터넷 전문은행 출범으로 더욱 치열해질 경쟁에서 살아남으려면 과감한 디지털 혁신이 필요하다. 은행에선 디지털로의 전환을 위해 어떠한 새로운 시도를 할지 관심거리다. 이러한 목표를 달성하려면 제2의 신한베트남은행 같은 성공 사례를 찾아내야 한다는 점도 과제다. 지난 2015년 12월 금융권 최초로 비대면 실명확인으로 계좌를 개설할 수 있는 모바일뱅킹 써니뱅크, 신한금융 계열사들의 금융서비스와 포인트 등의 모아 사용할 수 있는 신한FAN 등을 내놨지만 다른 은행들과의 차별점이 별반 없다. 한정태 하나금융투자 연구원은 보고서에서 “신한금융이 올해에도 지난해와 같은 호실적을 보여줄 수 있을지 궁금해진다”면서 “올해 성장 요인이 많지 않은데다 저성장에 대출증가율까지 둔화돼 무엇으로 돌파구를 마련할 것인지 답을 내야 할 것”이라고 말했다. ━ 폐쇄적 조직문화 개선은 과제 조 회장은 지난 2월 1일 경기도 용인소재 연수원에서 열린 ‘2017년 상반기 경영전략회의’에서 “개인과 조직의 역량, 시스템, 기업문화에 이르기까지 모든 면에서 비교를 불허하는 신한을 만들어야 한다”며 “글로벌 시장 진출과 디지털 사업 강화라는 두 축으로 신한을 이끌겠다”고 밝힌 것도 이와 같은 맥락이다.하지만 신한은행의 폐쇄적 조직문화는 개선해야 한다는 목소리도 나온다. 신한지주의 CEO는 신한은행 또는 계열사를 거쳐 수장이 됐다. 그만큼 ‘순혈주의’가 강하다는 의미다. 1957년생인 조 회장이 취임 후 큰 대과 없이 회장직을 수행한다면 만 70세까지 회장직이 수행할 수 있다. 3연임도 가능하다는 얘기다. 이런 상황에서 내부 인사들의 ‘그들만의 리그’가 이어진다면 조직문화는 더욱 폐쇄적이 될 수밖에 없다. 그도 이같은 문제 제기를 의식한 듯 ‘신한 문화’를 두고 “조직이 개방적인 문화를 가지고 여러 인재를 등용할 때 신한 1000년이 가능할 것”이라고 말하며 차후 탕평인사에 대한 의지를 내비쳤다.6년이 넘게 이어진 신한사태의 그림자도 완전히 털어내야 할 과제다. 지난 3월9일 대법원1부는(주심 김용덕 대법관)는 특정경제범죄가중처벌법상 횡령 혐의로 기소된 신상훈 전 신한지주 사장에게 벌금 2000만원을 선고한 원심을 확정했다. 2심과 마찬가지로 라응찬 전 신한지주 회장의 지시에 따라 2억6000만원의 경영자문료를 횡령했다는 혐의만 인정했다. 나머지는 모두 무혐의로 결론 냈다. 이백순 전 신한은행장은 재일동포 주주로부터 기탁금 5억원을 받은 혐의(금융지주회사법 위반)로 징역 1년6월에 집행유예 2년의 원심이 확정됐다.그러나 논란의 불씨는 아직 남았다. 신전 사장이 회사를 상대로 정신적·물질적 손해배상 소송 등에 나설 뜻을 내비쳐서다. 그는 “신한금융이 조직과 개인에 큰 상처를 준 만큼 정확한 책임 규명이 필요하다”고 밝혔다. 또 하나의 관심은 신 전 사장이 스톡옵션을 행사할 수 있느냐에 쏠린다. 신한지주 이사회는 신 전 사장이 2005~2008년 부여받은 스톡옵션 23만 7678주에 대해 재판을 이유로 행사를 보류한 상태다. 3월14일 종가(4만9700원)를 고려하면 신 전 사장이 스톡옵션 행사로 얻게 될 시세차익은 20억원이 넘는다. 만약 이사회가 신 전 사장의 스톡옵션 행사를 제한할 경우 또다시 법정 다툼으로 이어질 가능성도 있다.- 김성희 기자 kim.sunghee@joongang.co.kr조용병 회장 프로필1957년생(60세) 대전고, 고려대 법학 1984년 신한은행 입행 2007년 신한은행 뉴욕지점장 2009년 신한은행 경영지원 전무 2011년 신한은행 리테일부문 겸 영업추진그룹 부행장 2013년 신한BNP파리바자산운용 사장 2015년 신한은행장

국민은행 민병덕(57) 행장은 ‘용장(勇將)’으로 불린다. 의사결정력이 뛰어나고 추진력이 강하다. 그는 지난해 7월 말 행장으로 취임한 이후 ‘비만증’에 걸린 국민은행을 살려내기 위해 3244명에 달하는 직원을 감축했다. 상품그룹 등 3개 그룹을 폐지하고 신탁·연금본부 등 6개 본부와 9개 부서를 축소하며 조직을 재편했다.영업력을 높이기 위해 ‘그룹변화혁신 태스크포스팀(TFT)’을 꾸렸다. 영업점 창구 업무분리제도 개선, 성과관리(KPI)제도 개편 등도 성공적으로 마쳤다. 서울 여의도 국민은행 본점 집무실에서 민 행장을 만나 성장전략을 들어 봤다.은행 내 최대 과제로 꼽혔던 ‘조직 추스르기’에 성공했다는 평가다.“취임 이후 ‘은행을 살리겠다’라는 한 가지 마음으로 달려왔다. 국민은행은 2010년 2분기 3468억원의 적자를 냈다. 영업력 회복이 급했다. 1년 가까이 경영권이 흔들린 데다 은행장 선임 과정에서 조직은 이완될 대로 이완됐다. 영업력을 회복하려면 하나로 묶어야 했다. 가장 먼저 현장에 있는 직원을 찾았다. 직원의 사기와 의욕을 높이기 위해서다. ‘CEO 전국순회 커뮤니케이션’을 통해 현재까지 3200여 명의 직원을 만났다. 직원들의 영업 마인드를 높이기 위해 실적에 따라 보상하는 성과주의 문화도 도입했다. 기존 점포는 방문 고객이 줄어드는 현실에 맞게 슬림화하고 통합 점포를 확대했다. 현장도 열심히 다녔다. 중소·중견기업 등 100여 곳을 찾아 다니며 기업의 니즈와 애로사항을 많이 들었다. 덕분에 업체와 관계가 돈독해졌다.”1981년 입행한 그는 국민은행과 주택은행 통합 후 내부 출신 중 최초로 은행장까지 오른 인물이다. 폭넓은 네트워크와 수평적 리더십으로 직원들로부터 신망이 두텁다. 행장 선임 절차 중 하나였던 1300여 명의 직원 설문조사에서 상위권에 올랐다. KB금융지주 어윤대 회장은 “방대한 조직을 총괄하며 2만5000여 명에 달하는 직원을 하나로 묶어내 영업력을 극대화할 수 있는 인물”이라고 말했다.그는 은행 내 대표적 영업통으로 꼽힌다. 1981년 국민은행에 입행한 뒤 영동지점장, 경서지역본부장 등을 거쳤다. 2008년 말부터 개인영업그룹 부행장을 맡았다. 주로 영업현장에서 30여 년을 보냈다. 그러다 보니 현장에서 나타나는 국민은행의 강점과 약점을 두루 잘 안다. 그는 “지난 1년간 집안 살림에 주력했다”며 “이제부터는 본격적으로 영업에 나서 ‘달라진 국민은행’을 보여주겠다”고 말했다.은행권이 4강 체제로 재편됐다. 국민은행만의 생존전략은.“국내 은행산업의 수익성과 성장성은 한계에 다다랐다. 특히 국민은행의 강점인 리테일뱅킹(소매금융) 시장은 포화상태다. 과거와 같이 예대마진에 따른 수익을 기대하기는 점점 어렵다. 미래 성장동력이 될 수 있는 핵심 수익사업을 육성해야 한다. 이러한 환경을 고려할 때 상대적으로 미흡했던 기업금융과 IB(투자은행), 외환부문을 확대할 계획이다. 특히 환전 업무에만 치우쳤던 외환부문을 활성화하기 위해 수출입금융과 기업대출 전담 지원센터를 만들었다. 315개 지점에 수출입 전담 창구를 설치하고 전문인력을 별도로 뽑았다. 앞으로 수출환어음 매입, 외화예금 등 외환업무에 적극 나설 계획이다.”기업금융은 어떻게 강화할 계획인가.“중소기업 가운데 기술력은 뛰어나지만 유동성 어려움을 겪고 있는 기업이 많다. 현재 담보력이 없는 기업을 위해 1500억원 규모의 보증기금 특별출연으로 총 4조2000억원 이상을 지원하고 있다. 성장 잠재력이 높은 우량 중견기업 ‘히든 스타(Hidden Star)’를 선정하고 있다. 1차로 주성엔지니어링과 인지컨트롤스 등 38개 기업을 선정했고 3년 동안 500개를 만들 계획이다. 현장에 다니다 보면 세계적 기술력을 가진 기업이 많다. 중견기업 육성은 국가 경제발전 및 일자리 창출은 물론 국가 브랜드 가치 제고에도 크게 기여할 것으로 본다.” 히든 스타는 기술력, 성장 잠재력, 재무 안정성, CEO 역량 등을 기준으로 1차 서류심사, 2차 기술력 평가를 거친다. 다시 외부 산업별 전문가가 포함된 선정위원회에서 선정된다. 그는 “히든 스타는 국내 산업 분야별로 외부 전문가들이 참여해 선정되며 선정된 기업은 맞춤형 금융서비스를 제공 받을 것”이라며 “앞으로 연 2회 히든 스타 선정 기업을 대상으로 CEO 포럼도 열 계획”이라고 말했다.은행 규모에 비해 1인당 직원 생산성이 낮다.“지난해 국민은행의 직원 1인당 순이익은 2017만원이었다. 신한은행(4561만원)의 절반, 우리은행(3080만원)과 하나은행(3227만원)의 3분의 2 수준에 불과했다. 인력 구조조정이 필요했다. 지난해 말 3244명의 대규모 희망퇴직과 함께 ‘성과향상추진본부’를 만들었다. 성과향상추진본부는 영업성과가 부진한 직원의 교육을 위해 만든 부서로 최근 직원 실적이 개선되면서 다시 영업점으로 복귀하고 있다. 지난 1월 219명이 부서로 옮겼지만 이달 말까지 50% 이상이 복귀한다. 이들은 영업점 지원 없이 홀로 영업하면서도 연간 기준으로 작년 급여의 절반에 달하는 수익을 올렸다. 6개월마다 평가해 목표를 달성한 직원만 복귀시킬 예정이었지만 그 전에 목표를 달성할 경우 조기 복귀가 가능하도록 방침을 바꿨다. 앞으로도 1인당 생산성을 끌어올리는 데 주력하기 위해 매년 인력 관리를 효율적으로 하겠다.”은행권에 M & A를 통한 대형화 움직임이 활발하다. 국민은행도 계획이 있나.“M & A(인수합병)는 지주회사가 결정해야 하는 부분이다. 우리는 안정적으로 영업하고 지주사의 확고한 캐시카우 역할을 수행하면 된다. 지주회사 내에서 주력 계열사이기 때문에 우리가 잘해야 주주에게도 많은 수익을 줄 수 있다. 과도한 외형경쟁을 지양하고 우량자산 중심의 내실 있는 성장을 하는 게 중요하다. 올해에는 국내 금융기관 중 최고의 성적을 달성해 리딩 뱅크의 자존심을 회복하는 게 목표다.”해외진출에 다시 시동을 걸고 있는데.“아시아 이머징 마켓과 같은 비즈니스 기회가 많은 지역을 중심으로 네트워크를 확충할 계획이다. 6월 말 베트남 호찌민 지점을 개설한다. 하노이 사무소, 인도 뭄바이 사무소, 일본 오사카 지점 개점을 위해 개설준비위원들이 활동하고 있다. 중국 지점을 현지법인으로 전환할 계획이다. 중국 정부에 현지법인 전환을 위한 예비인가를 신청했다. 2013년 영업을 시작할 수 있을 것으로 본다.”해외진출을 위한 사전 준비 작업으로 해외지역전문가 양성, 글로벌 랭귀지 코스 등 글로벌 인력개발 교육을 실시하고 있다. 향후 언어와 직무를 동시에 심화시킬 수 있는 프로그램을 통해 글로벌 비즈니스 전문가를 양성할 계획이다.김성희 기자 bob282@joongang.co.kr

▶강권석 기업은행장 기업은행이 새 날개를 달고 종합금융그룹으로의 비상(飛上)을 꿈꾸고 있다. 지난해 자산 100조원 시대를 연 기업은행은 올해 초 중장기 비전을 선포하고 새로 개편한 기업통합이미지(CI)를 선보였다. 창립 50주년이 되는 2011년까지 2-20-200(이익 2조원, 시가총액 20조원, 자산 200조원) 목표를 달성해 국내 3강, 글로벌 50대 금융그룹의 위상을 일궈 내겠다”고 강권석(57) 기업은행장은 올해 초 신년사에서 중장기 비전을 밝혔다. 강 행장은 중소기업을 전문으로 하는 종합금융그룹으로 도약하겠다는 청사진도 제시했다. 기업은행이 종합금융그룹을 만들고자 하는 것은 단순히 몸집을 키우겠다는 의미가 아니다. 중소기업을 가장 효율적으로 지원하기 위해 은행·보험·증권을 아우르는 서비스의 제공이 반드시 필요하다는 것이 기업은행의 판단이다. 또한 자산규모 100조원을 달성한 지금이 종합금융서비스 체제로 전환할 수 있는 적기라는 것이 은행 안팎의 일치된 분석이다. 금융권 경쟁이 매우 치열한 환경 아래에서 5년 내 자산과 수익을 두 배로 늘리겠다는 목표가 다소 과하지 않느냐는 지적이 없는 것도 아니다. 하지만 개인고객 기반을 확충해 자금조달 역량을 획기적으로 개선하고, 미래의 새로운 성장동력을 확보하기 위한 종합금융서비스 체제를 강화한다면 충분히 승산이 있다고 기업은행 측은 설명한다. 중장기 비전 선포와 함께 기업은행은 올해 초 CI를 바꿨다. 로고는‘IBK기업은행’으로, 심벌은 IBK를 형상화한 ‘윈-윙(Win-Wing·성공 날개)’으로 정했다. ‘나(I)의 성공 날개’란 뜻이다. 새 로고(IBK)는 ‘나’ 자신을 뜻하는 영문자 ‘I’를 앞에 내세웠다. 은행의 모든 업무를 고객 눈높이에 맞춰 ‘나를 위해 존재하는 은행’·‘내 가족에게 감동을 주는 은행’으로 거듭나겠다는 의지를 담았다. 고객을 영업의 객체로 보던 기존의 인식을 과감히 떨쳐 낸 것이다. 새 심벌은 IBK의 중간 영문자인 ‘B’를 거대한 새의 날개로 형상화했다. 나의 성공에 날개를 달아준다는 의미에서 ‘윈-윙’이라는 애칭을 붙였다. “거대한 날개에는 글로벌 리딩뱅크로 비상하겠다는 은행의 포부가 담겨 있으며, 가운데 삼각형은 고객과 은행의 끊임없는 발전과 전진을, 빨간색은 이를 위한 직원들의 열정을 의미한다”고 조성곤 기업은행 문화홍보실 차장은 설명한다. 기업은행은 새로운 CI를 뒷받침할 만한 성과나 서비스가 나올 수 있도록 최근 조직개편도 단행했다. 이번 조직개편의 가장 큰 특징은 ‘고객만족추진단’ 신설이다. 본부장급 조직으로 그 안에 문화홍보부·CS(고객만족)추진부·고객지원실·CRM(고객관계관리)팀 등 3개 부서를 한데 묶어 고객만족도를 더욱 높이겠다는 뜻이다. PB사업부를 PB사업단으로 승격시킨 점도 주목할 만하다. 기업은행은 거래하기 편리한 은행이 되도록 영업점 네트워크를 한층 더 넓힐 계획이다. 올해 40개의 정규 점포를 늘리는 것 외에 ‘미니 점포’ 30개를 신설해 고객 편의를 도모할 예정이다. 미니 점포는 직원 3~5명만으로 운영되는 영업거점이다. 기존의 출장소보다 더 작은 초소형 점포인 셈이다. 기업금융에 견줘 가계금융이 다소 약한 약점을 메워 고객 곁에 바짝 다가설 수 있는 통로가 될 것으로 기업은행은 기대한다. 기업은행은 또 주력업무인 중소기업 금융시장의 지위는 더욱 공고히 할 것이란 점을 분명히 하고 있다. 중소기업대출 분야에서 지속적인 우위를 점하고, 중소기업 투자은행(IB) 업무 및 중소기업 CEO를 중심으로 한 PB 부문 등을 강화하겠다는 얘기다. 2005년부터 시행돼 중소기업 경영자들에게서 큰 호응을 얻고 있는 ‘중소기업 지원사업 설명회’를 통해 더 많은 중소기업 CEO들을 만날 생각이다. 아울러 중소기업들의 경영상 어려움을 실제로 도와줄 수 있는 ‘기업 주치의 제도’를 확대 시행할 예정이다. 컨설팅 부문을 강화해 비재무적인 지원도 적극적으로 제공하겠다는 의지도 내비치고 있다. 기업은행은 5년 내 50대 글로벌 은행에 진입한다는 비전에 따라 해외로 활발히 진출하고 있다. 지난해 12월 런던지점을 개점함으로써 아시아·미국·유럽 등 세계 3대륙에 영업거점을 마련했다. 앞으로 중국·베트남 등 아시아권 영업력 강화에 집중하면서 인도·중앙아시아·동유럽·남미 등으로도 진출할 계획이다. 해외 진출 방식도 과거의 지점 개설 일변도에서 한걸음 더 나아간다. 현지법인의 설립, 현지은행에 대한 지분 투자 및 인수 등 다양한 투자 방안을 구상하고 있다. 해외 진출에 필요한 지식과 경험을 갖춘 전문인력의 양성, 신상품 개발·정보기술(IT) 확충 등 인프라 구축에도 투자를 확대할 계획이다. 기업은행의 이런 목표가 다소 공격적이란 지적도 있다. 박정현 한화증권 연구원은 “기업고객 위주인 기업은행이 소매점포를 공격적으로 확장하겠다는 것은 신시장 개척 시도이긴 하지만, 다른 은행과의 경쟁 과정에서 마진율과 이익률의 하락을 가져올 가능성이 있다”고 우려했다. 또한 주요 고객층인 중소기업의 업황이 좋지 않은 상황에서 이렇게 목표를 높게 잡으면 자산건전성을 악화시켜 펀더멘털에 부정적으로 작용할 수도 있다고 지적했다. 기업은행이 이런 우려를 불식시키고 강 행장이 올해 신년사에서 내건 ‘붕정만리(鵬程萬利; 붕새가 만 리를 날아간다는 뜻으로 원대한 계획을 가리킴)의 화두를 잘 풀어갈 수 있을지 주목된다. M&A 없이 순익 1조원 달성 기업은행이 지난해 사상 최대의 실적을 올렸다. 총자산은 106조1,000억원으로 전년에 비해 20% 늘어났다. 1961년 설립 이후 39년 만인 2000년 6월 말 자산 51조원을 달성했는데 이후 불과 6년 만에 자산 100조원을 넘어섰다. 국내에서 자산 100조원이 넘는 은행은 기업은행을 포함해 국민·신한·우리·하나은행 5개에 불과하다. 수익성에서도 성과는 더욱 돋보인다. 기업은행은 2006년 영업이익은 전년 대비 20.6% 증가한 1조3,273억원 순이익은 1조531억원으로 전년 대비 35.3% 증가했다. 특히 순이익이 창사 45년 만에 처음으로 1조원을 돌파해 ‘순익 1조원 클럽’에 가입했다. 총자산이익률(ROA)과 자기자본이익률(ROE)도 각각 1.1%, 19.61%를 기록해 우량은행의 면모를 보여줬다. 지난해 실적 중에서 가장 두드러진 점을 꼽는다면 가계금융 면에서의 비약적인 성장이다. 2006년 기업은행의 가계대출은 전년에 비해 31.4% 늘어난 12조7,681억원을 기록하면서 기업금융과의 균형성장 기반도 잘 다져가고 있는 것으로 나타났다. 기업은행이 강점을 보이고 있는 중소기업을 대상으로 한 기업대출도 전년 대비 21.5% 성장해 59조8,521억원을 기록했다. 이런 기업은행의 우수한 경영 성과는 그 의미가 남다르다. 중소기업 정책금융기관으로 가계금융에 취약하다는 한계 속에서 인수·합병(M&A)을 거치지 않고 자체 성장만으로 거머쥔 화려한 성적표이기 때문이다.