[이데일리 강경록 여행전문기자] 국내에서 유일하게 내국인이 출입할 수 있는 카지노. 강원랜드의 정체성은 이 한 문장에서 출발한다. 그러나 이 장점은 시간이 지나며 성장의 발목을 잡는 요인으로 돌아왔다. ▲규제로 묶인 영업 구조 ▲폐광지역이라는 태생적 한계 ▲해외 복합리조트와의 비대칭 경쟁은 확장성을 제한해왔다. 

매출은 1조4000억원 선에서 정체됐고, 오사카·싱가포르·마카오가 이끄는 글로벌 복합리조트(IR) 시장은 빠르게 외연을 넓혔다. 여기에 최대 100조원 규모로 추정되는 불법도박 시장의 확산은 ‘단일 모델’에 의존하는 강원랜드의 구조적 취약점을 더욱 선명하게 드러냈다.

이런 환경 속에서 강원랜드가 선택한 해법이 ‘K-HIT 마스터플랜’이다. 2035년까지 3조원을 투입해 카지노 중심 구조를 복합 리조트 기반으로 전환하는 전략이다. 강원랜드 설립 이후 가장 큰 규모의 변화 프로젝트다. 최철규 대표이사 직무대행을 만나 이 전략의 전제와 위험요인을 물었다.

왜 3조인가

“지금의 구조를 유지한다면 10년 뒤에도 강원랜드는 제자리일 것이다. 변동성 높은 산업에서 지속 가능한 기반을 만들려면 대규모 투자가 불가피하다.”

강원랜드가 이 같은 결정을 내린 이유는 명확하다. 지금의 매출 구조로는 미래를 담보할 수 없기 때문이다. 물론 투자는 일시에 투입하는 방식이 아니다. '축을 세우고, 확장하고, 안정화하는' 순서로 설계됐다. 

우선 리조트의 핵심이 될 그랜드코어존과 기반시설을 정비하고, 이후 호텔·레포츠·편의시설 등 체류형 소비 공간을 단계적으로 확장한다. 마지막 단계에서는 운영 안정화와 수익 모델 점검이 이루어진다. 이는 재무 부담을 연도별로 분산하기 위한 계획이다.

최 대행은 “초기 투자 부담은 크지만 감가상각비와 차입 계획까지 고려해 장기적으로 무리가 없도록 설계했다”고 말했다. 일각에서 제기되는 배당 감소 우려에 대해서는 “배당만 유지하고 구조를 바꾸지 않는 방식이야말로 장기적으로 더 위험하다”고 덧붙였다. 

K-HIT는 향후 10년간 두 가지 성과 지표를 제시한다. 연 방문객 1300만명, 매출 3조5000억원이다. 현재 대비 두 배 수준이다. 최 대행은 “이 목표는 장부상 계산이 아니라 구조 전환을 전제로 도출된 것”이라며 “핵심은 비카지노 부문의 확장”이라고 강조했다.

3조원 중 가장 많은 금액이 투입되는 그랜드코어존은 전환 전략의 중심이다. ▲K-컬처 공연장 ▲미디어돔 ▲가족형 콘텐츠 ▲쇼핑·다이닝 시설이 하나의 축으로 묶여 소비 중심이 ‘입장-게임-퇴장’이 아닌 ‘머무르는 구조’로 전환된다. 호텔과 웰니스·레포츠 시설이 연결되면 객실 단가(ADR)와 체류일수도 함께 상승한다.

지금은 강원랜드가 단순히 방문해 게임하고 떠나는 구조라면, 체류형 리조트로 전환 될 경우 영업현금흐름의 성격 자체가 달라진다는게 그의 설명이다. 강원랜드는 비카지노 매출 비중을 현재 약 20%에서 2035년 40% 수준까지 끌어올릴 계획이다.

강원랜드의 진짜 경쟁 상대

글로벌 시장에서는 오사카 IR, 싱가포르 MBS, 마카오가 초대형 복합시설을 앞세워 투자를 이어가고 있다. 해외여행 수요가 폭발하면서 해외 IR과의 경쟁이 불가피한 것처럼 보이지만, 최 대행의 관점은 다르다.

폐광지역이라는 입지적 제약을 넘기 위해 강원랜드는 ‘대체형 체류 리조트’ 모델을 지향한다. 케이블카, 레포츠 파크, 펫 빌리지 등 접근성과 경험 품질을 높이는 콘텐츠는 그 전략의 기반이다.

문제는 규제다. 카지노 시간총량제, 베팅 한도, 영업시간 제한 등 제도는 사업성과 직결된다. 최 대행은 규제 완화를 “수익 확대 요구가 아니라 투자 회수 구조를 정상화하기 위한 전제”라고 설명했다.

강원랜드가 경쟁해야 하는 시장은 해외 IR이 아니라, 국내 레저 소비 시장이다. 해외로 나가는 소비의 일부라도 국내로 돌릴 수 있는 구조를 만드는 것이 현실적인 목표라는 그다. 이런 최 대행도 정책 지원에 대한 입장은 신중했다. 사회적 비용에 대한 질문에도 피하지 않았다.

최 대행은 “지원이 늦어지면 사업 속도는 조정될 수 있지만 방향은 바뀌지 않는다”며 “규모가 커질수록 안전장치도 함께 강화돼야 한다. 또 중독 예방센터와 감시 시스템은 이미 업계 최고 수준이지만 프로젝트 규모에 맞춰 확대할 예정”이라고 설명했다.

강원랜드의 출발점은 폐광지역이다. 그래서 K-HIT는 기업의 미래이자 지역의 미래다. 최 대행은 “이번 프로젝트가 시작될 경우 가장 먼저 달라지는 건 사람이 돌아오는 것”이라고 말했다.

새로운 시설이 들어오면 건설·운영 인력이 필요하고, 호텔·레스토랑·레저 서비스 분야에서도 일자리가 생긴다. 선순환이다. 특히 가장 큰 변화로 청년이 떠나지 않고 지역에서 경력을 쌓을 수 있는 구조를 꼽았다.

지역 기업 참여 방식도 기존과 다르다. 최 대행은 외부기업이 와서 수익만 가져가는 방식은 지속가능하지 않다는 입장이다. 설계·시공·운영 과정에 지역기업이 자연스럽게 참여해야 진짜 지역과 함께 가는 프로젝트가 된다는게 그의 지론이다.

3조원 투자에서 가장 큰 시장 우려는 ‘배당여력’이다. 그러나 최 대행은 방향성을 바꾸지 않았다. 최 대행은 “장기 구조를 바꾸지 않고 단기 배당만 유지하는 건 주주에게 오히려 더 위험하다”고 전했다.

그는 비카지노 사업 확대, 체류형 소비 구조 전환, 투명한 지배구조를 강원랜드의 리포지셔닝 핵심으로 제시했다. K-HIT는 순차적 실행 구조다. 접근성을 바꾸는 케이블카가 완성되면 리조트 동선이 바뀌고, 그랜드코어존이 열리면 소비 중심이 카지노에서 외부로 확장된다. 호텔군 확장은 체류형 소비를 만들고, 레포츠 파크와 펫 빌리지가 들어서면 다층형 수익 구조가 완성된다.

강원랜드의 3조 원 투자는 단순한 시설 확장이 아니다. 폐광지역이라는 한계를 넘어 기업과 지역의 정체성을 새롭게 정의하려는 10년짜리 체질 변화다. 정책·규제·시장이라는 삼중 변수 속에서 강원랜드의 선택은 이제 한국 레저·관광산업의 방향성을 가늠할 중요한 시험대가 되고 있다.

최 대행은 “이 프로젝트는 강원랜드의 미래라기보다 지역의 미래”라며 우리가 해야 할 일은 그 첫 단추를 제대로 끼우는 것“이라고 강조했다.

ⓒ이코노미스트(https://economist.co.kr) '내일을 위한 경제뉴스 이코노미스트' 무단 전재 및 재배포 금지