던롭스포츠코리아가 한국 골프산업의 새로운 성장 동력을 찾아 나섰다. 클리브랜드 인수와 골프장 위탁경영 사업을 벌이며 활로를 개척하고 있는 홍순성 던롭스포츠코리아 대표를 인터뷰 했다.

“우리는 과연 고객의 니즈를 얼마나 맞추고 있을까요?” 홍순성 던롭스포츠코리아 대표에게 ‘골프 산업 위기론’을 묻자 나온 답이다. 9월 13일 던롭코리아 본사에서 만난 홍 대표는 인터뷰 내내 고객의 니즈를 강조했다. 고객이 원하는 것을 제공하면 살아 남고 못 맞추면 사라진다는 것이다.

그는 한국 골프 산업이 위기를 맞이한 점엔 동의했다. 경기 침체가 골프 용품 시장의 발목을 잡고 있다. 국내 골프 용품 시장은 크게 골프 클럽과 골프 볼을 중심으로 캐디백, 골프화 등 액세서리를 포함한다. 온라인 쇼핑몰까지 더한 시장규모는 8000억원 수준이다. 골프 클럽 시장이 5000억원으로 가장 크고, 골프 볼 시장이 1500억원 규모다. 나머지를 골프화 등 액세서리 시장이 차지하고 있다.

몇 년 전까지만 해도 골프 용품 시장은 골프 대중화 흐름과 함께 꾸준히 성장해 왔다. 하지만 구매력이 좋은 50~60대 골퍼들이 은퇴했고, 20~30대 세대들의 골프 인구 유입이 크게 줄었다. 골프 시장에 불어온 고령화 바람 탓에 성장세가 크게 꺾였다. 골프 브랜드간 경쟁도 더욱 치열해졌다. 영업·마케팅 의존도가 높아지면서 영업·마케팅 비용 역시 증가해 수익성 악화를 가중시키고 있다. 나이키가 골프 용품 사업에서 손을 뗐고, 아디다스도 테일러메이드를 시장에 내놨다. 한국에선 이 와중에 김영란법이 등장했다. 홍 대표는 “시대가 산업에 변화를 요구하는 중”이라며 “우리 같은 사람들이 대안을 제시하며 새로운 변화를 주도해야 한다”고 말했다.

실제로 던롭스포츠코리아는 2016년 내내 새로운 변화를 시도해왔다. 한국클리브랜드를 인수해 제품군을 한층 강화했다. 젝시오, 클리브랜드, 스릭슨 세개의 브랜드를 확보하며 시너지를 높일 기회를 얻었다. 리우 올림픽에선 골프 마케팅에 힘을 쏟았다. 마침 박인비 선수가 금메달을 획득해 국민에게 큰 기쁨을 선사했다. 박 선수는 젝시오 클럽과 클리브랜드 웨지를 사용한다. 7월엔 골프장 위탁경영 사업을 준비하는 테스크포스(TF) 팀을 꾸렸다. 홍 대표는 “그동안 쌓아온 골프 용품 시장 노하우와 마케팅 역량을 바탕으로 사업을 준비 중”이라며 “끊임없이 변화하며 지속성장 가능한 사업모델을 만들어갈 계획”이라고 말했다.



던롭스포츠코리아가 준비 중인 골프장 위탁경영 사업이 업계의 화제다. 왜 위탁경영 사업인가? 어떤 계획을 가지고 있는지 소개 부탁드린다.

전반적인 골프장 산업이 그린피 가격경쟁, 입회금 반환 소송, 매출 감소, 인건비 상승, 골프인구 저변 확대의 한계성 등으로 어려운 상황입니다. 여기에 김영란법까지 등장하며 업계가 자구책을 찾고 있습니다. 저희는 골프장들이 안정적인 수익 보존을 기반으로 한 점진적인 위탁운영으로 전환해 갈 것이라고 전망합니다. 이때, 젝시오, 스릭슨 브랜드를 바탕으로 구축한 용품 마케팅과 영업 및 운영 노하우를 살려 골프장 위탁사업 경쟁력을 확보할 생각입니다. 골프장 사업주와 던롭스포츠코리아가 상생하는 윈윈 정책의 한국형 모델을 구축할 계획입니다. 전략적이고 건실한 파트너십을 통한 장기적 시너지 효과를 창출하려고 합니다.



전략적 파트너십 형태란 무엇인가?

사업주(골프장 오너사)와 위탁사(운영) 상호간의 목적 부합을 가장 효과적으로 창출할 수 있는 방법론적 사업방식입니다. 안정적인 수익 보장을 기반으로 사업주와의 신뢰 구축을 통한 업계의 표본으로 동반 성장하는 방식입니다. 사업 초기부터 안정적인 기반 구축 시기까지는 위탁 운영 사업에만 전력을 다할 예정입니다. 인수합병(M&A) 이나 새로운 신규 사업을 시작할 계획은 없습니다.



지금 진행 상황이 어떤지 궁금하다.

열심히 준비하고 있습니다. 지난 7월 내부조직을 구축했습니다. 전략사업본부를 만들어 운영전문가, 기획전문가, 커뮤니케이션전문가를 영입했고, 협력관계 라인을 통한 사업 타당성 검토 중에 있습니다. 김영란법 발효 이후 골프장 시장 상황의 재편 추이에 따라 보다 공격적인 검토도 계획하고 있습니다. 경영자로서 항상 지속성장 가능한 기업을 일궈야 하는 의무가 있습니다. 위탁경영 사업은 변화하는 골프 산업의 흐름을 볼때, 성공 가능성이 높은 새로운 성장 동력이라고 생각합니다.

얼마 전엔 던롭스포츠코리아가 한국클리브랜드를 인수했다. 젝시오, 스릭슨, 클리브랜드라는 3개 브랜드를 활용해 시너지를 내야 할 텐데, 어떤 전략을 가지고 있는가.

일본 던롭스포츠는 2007년 미국 로저클리브랜드를 인수한 이래 글로벌 투어 프로들에게 스릭슨 클럽과 볼, 클리브랜드 웨지를 함께 후원하는 등 패밀리 브랜드로서 활발한 마케팅 활동을 펼치고 있습니다. 이번 클리브랜드 인수를 통해 국내에서도 글로벌 정책과 통일된, 보다 강력한 마케팅 활동을 펼칠 수 있을 것으로 기대합니다.

그는 각 브랜드가 고유의 영역을 가지고 있어 시너지를 올리기 좋은 편이라고 설명했다. 젝시오는 골프 레저를 즐기는 여유있는 중장년을 위한 프리미엄 브랜드다. 40~60대가 주 고객층이다. 스릭슨은 게임을 즐기는 프로 지향적인 클럽이다. 골프 실력이 일정 수준에 오른 20~40대 실력자를 위한 클럽이다. 클리브랜드는 웨지와 퍼터 전문 브랜드다. 숏게임에 특화된 제품을 공급한다. 브랜드 고유의 특성을 유지하며 시너지를 극대화하는 일이 홍 대표의 과제다. 그는 인터뷰 중 ‘시장은 생물’이라는 점을 강조했다. 흐름을 파악해서 수시로 적합한 전략을 세워야 한다.

“스릭슨, 젝시오, 클리브랜드가 모든 분들에게 다 잘 맞는 것은 아닙니다. 고객마다 추구하는 목표가 다릅니다. 골프를 바라보는 시각과 문화에 맞춰야 합니다. 역시 고객 니즈를 읽는 것이 중요합니다. 소비자들의 다양한 니즈를 폭 넓게 수용할 수 있을 때야 비로소 던롭스포츠코리아가 골프 토털 브랜드로 거듭날 수 있을 것입니다.”



최근 ‘뉴 스릭슨 Z시리즈’를 잇따라 시장에 선보였다. 이미 시장엔 탁월한 제품이 차고 넘친다. ‘Z시리즈’의 차별화 포인트가 궁금하다.

KLPGA의 김보경 프로가 있습니다. 2007년부터 스릭슨 Z시리즈를 사용해 온 선수입니다. 그녀의 말을 빌리자면 Z시리즈 클럽에는 ‘중독성’이 있다고 합니다. 한 번 사용해 보면 좀처럼 다른 클럽으로 바꿀 생각이 들지 않는다는 것인데요. 중독성이란 일관성과 신선함이라는 두 가지 요소가 만났을 때 생겨난다고 생각합니다. 새로운 Z시리즈도 이전 모델에 이어 날카로운 컨트롤 성능과 간결하고 스타일리시한 디자인을 그대로 이어받음과 동시에 신선함, 즉 혁신적인 기술력인 ‘리플 이펙트 테크놀러지’를 더했습니다. 우드류의 헤드에 있는 물결(ripple) 무늬에서 온 이름인데요, 드라이버의 경우 임팩트 순간 스프링처럼 압축되었다가 복원되며 볼에 폭발적인 반발력을 전달하는 ‘파워 웨이브 솔’ 디자인을 적용했고, 페어웨이우드와 하이브리드는 크라운에 높낮이를 준 독특한 ‘크라운 스텝’ 설계를 통해 무게중심을 낮추고 볼을 더 쉽게 띄워 멀리 보낼 수 있게 되어 있습니다. 아이언의 경우 이전 제품에서 큰 호응을 얻은 독특한 V자형의 ‘투어 V.T.솔’을 지면의 저항을 최소화하면서 정교하고 효율적인 스윙이 가능하도록 한층 더 업그레이드하여 선보이고 있습니다. 이렇듯 Z시리즈만의 아이덴티티를 지키면서 끊임없이 혁신적인 기술과 향상된 퍼포먼스를 선보이는 것이 스릭슨 제품의 매력이라고 생각합니다.



소비자들이 왜 던롭 골프 브랜드를 선택한다고 생각하는가. 브랜드가 가진 특별함은 무엇인지 궁금하다.

왜 우리 제품인가를 설명하기 위해서는 고객 반응을 살펴 보는 것이 중요합니다. 우리가 아무리 이야기해도 시장의 평가와 다르면 의미가 없습니다. 골프용품점이나 대리점, 이마트나 아웃렛 스포츠용품점, 온라인 골프 사이트를 두루 둘러봅니다. 고객 평가 중 이런 말이 있습니다. ‘다른 브랜드는 전부 다 잘한다고 마케팅하지만 던롭스포츠코리아 브랜드는 무엇을 잘하는지 구체적으로 설명한다’는 말입니다.

브랜드 아이덴티티는 일관적이고 분명해야 합니다. 그러나 제품이 진화하지 못하고 기술이 발전하지 못하면 그 브랜드는 일관성 있는 브랜드가 아니라 정체된 브랜드가 됩니다. 젝시오와 스릭슨, 클리브랜드는 당대의 트렌드를 따라가는 대신 각각의 브랜드 색을 가장 선명하게 살릴 수 있는, 현 시점에서 내놓을 수 있는 최고의 기술력을 선보여 왔습니다. 이러한 노력들이 오랫동안 켜켜히 쌓이면서 소비자들에게 신뢰를 심어 드릴 수 있었다고 생각합니다.

앞으로의 사업 전략과 목표를 말해달라.

새로운 시각이 필요합니다. ‘우리는 과연 고객의 니즈를 얼마나 파악하며 반응하느냐?’라는 질문을 매번 스스로 던집니다. 분명 위기 상황이지만 이를 기회로 바꿀 수 있다고 봅니다. ‘양의 비즈니스’에서 골퍼인구 감소를 내다본 ‘질의 비즈니스’로의 전환을 시도하고 있습니다. 앞서 말씀 드렸던 클리브랜드 인수와 위탁경영도 같은 맥락이라 할 수 있습니다. 대한민국 골프장이 전부 문 닫을 일은 없습니다. 골프장도 어떻게든 살려고 할 것이고, 우리가 제시한 대안인 위탁경영에 참여하는 골프장이 늘어날 것입니다. 어떤 상황에서든 새로운 가능성을 찾아내며 골프 산업 발달에 기여해 나가겠습니다.

- 조용탁 기자 ytcho@joongang.co.kr·사진 우상조 기자

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