[강연주 리치해빗 대표] 모두가 성공을 꿈꾸지만 현실은 녹록지 않다. 대부분은 성공이 아닌 실패를 경험하게 된다. 국세청 국세통계포털에 따르면 지난해 폐업 신고를 한 사업자(개인·법인 포함)는 100만8282명에 달한다. 1995년 관련 통계 이래 폐업 신고 사업자가 100만명을 넘어선 것은 이번이 처음이다.

개천에서 용이 난다는 것은 이제 옛말일까. 지난 수십 년간 성공한 사람들을 분석해 온 학자들과 경영 컨설턴트들은 공통적으로 하나의 결론을 내렸다. 성공은 운이 아니라는 것이다. 성공한 사람들에게서는 공통된 패턴을 확인할 수 있다. 부와 명예의 이면에는 뚜렷한 공통점과 전략이 존재한다.

성공한 사람들은 반드시 5가지를 갖고 있다

성공한 사람들은 스스로를 낮춰 “운이 좋았다”고 말하지만 그 속에는 고민·노력·쇄신 등이 숨겨져 있다. 이들은 공통적으로 다섯 가지 요소를 갖고 있다.

우선 ‘왜’에서 출발하는 목적 중심의 사고다. 세계적인 베스트셀러의 저자 사이먼 사이넥이 주창한 ‘골든 서클’ 이론에 따르면 성공한 사람들은 ‘무엇’을 하는지 보다 ‘왜’ 하는지를 먼저 생각한다. 애플의 스티브 잡스는 컴퓨터를 파는 것이 아니라 ‘세상을 바꾸고 싶다’는 이유로 애플을 만들었다. 일론 머스크는 단순히 전기차를 만드는 것이 아니라 ‘지속 가능한 미래’를 이유로 테슬라와 스페이스X를 구현했다.

목적 중심의 사고는 개인을 강력한 추진력으로 이끌 뿐 아니라 직원과 고객의 공감과 지지를 이끌어낸다. 하버드대 경영대학원 보고서에 따르면 조직의 비전과 개인의 신념이 일치할 때 직원의 몰입도는 3배 이상 높아진다. 목적과 비전이 수반될 때 인간은 비로소 더 진한 동기부여를 느끼기 때문이다. 개인이든 회사든 ‘왜’ 하는가에 대해 생각해야 하는 이유다.

여기에서 ‘왜’는 단순한 이기심에 그쳐서는 안 된다. 타인, 더 나아가서는 세상을 위한 일이어야 한다. 크게 성공을 이룬 개인이나 기업은 하나같이 ‘왜’에서 출발하는 목적 중심의 사고를 하고 있다. 직원들 또한 그 명분을 이루기 위해 동참한다.

성공한 사람들은 ‘결심’보다 ‘루틴’을 더 신뢰한다. 열정은 식기 마련이지만 시스템은 규칙적으로 돌아가기 때문이다. 메타의 마크 저커버그는 늘 회색 티셔츠와 청바지를 입는다. 결정이라는 행위를 최대한 줄여 중요한 일에만 집중하고 싶어서다. 이런 습관은 ‘결정 피로’를 줄이는 데 큰 도움이 된다.

실제로 오랜 시간 최종 의사결정을 해야 하는 리더들에게는 옷·식사·출근 시간 같은 반복적 사안들을 단순화하는 것이 에너지 효율을 높이는 전략으로 알려져 있다. 스티브 잡스도 늘 같은 블랙 터틀넥과 청바지를 입은 것으로 유명하다. 이들은 중요하지 않은 일에 에너지를 쓰지 않기 위해 일상에서 반복되는 선택을 미리 시스템화해 둔 것이다. 이렇게 확보한 정신적 에너지는 더 중요한 전략적 판단·창조적인 문제 해결에 집중할 수 있는 기반이 된다.

성공한 사람들은 아침 시간을 중요하게 여긴다. 팀 쿡 애플 최고경영자(CEO)는 새벽 4시에 일어난다. 버진그룹의 회장 리처드 브랜슨은 매일 일출 전에 운동을 시작한다. 삼성과 현대의 창업주 고(故) 이병철 회장과 故 정주영 회장도 아침 일찍 일어나 하루를 시작한 것으로 유명하다. 이런 루틴은 단지 일찍 일어나는 것 이상의 의미를 가진다. 그들은 하루의 주도권을 자기 손에 쥐고 외부의 방해 없이 가장 중요한 일에 집중하는 전략을 구사하는 것이다.

자신의 사고를 객관적으로 바라보며 조정하는 능력도 중요하다. 이를 심리학에서는 ‘메타인지’라고 부른다. 이는 단순한 자기반성이 아니다. 내가 지금 무엇을 알고 있고 무엇을 모르는지 스스로 인식하고 그 인식을 바탕으로 더 나은 결정을 내리는 능력이다.

메타인지 기반의 태도는 조직 경영에도 뚜렷하게 나타난다. 대표적인 사례가 넷플릭스다. 넷플릭스는 회사의 문화 가이드에서 ‘정직한 피드백과 배움에 대한 열린 태도’를 핵심 가치로 삼는다. 이들은 상하 관계 없이 서로의 행동에 대해 피드백을 주고받는다. 실수를 숨기지 않고 투명하게 공유한다. 이런 구조는 단순한 평가 시스템이 아니라 구성원이 스스로를 점검하고 더 나아지기 위한 ‘학습 도구’로 기능한다.

리드 헤이스팅스 넷플릭스 CEO는 “조직의 진짜 강점은 스스로 학습할 수 있는 능력에 있다”고 말한다. 그는 단순히 시스템만 구축한 것이 아니라 구성원 개개인이 학습 주체가 돼 스스로 발전하도록 문화 자체를 설계했다. 실제 넷플릭스는 구성원이 주도적으로 회의 내용을 기록하고 성과를 분석해 더 나은 실행 방식을 찾도록 독려한다.

성공한 사람들은 이처럼 학습을 외부에서 강요받는 것이 아니라 내면에서 시작되는 자기 인식의 과정으로 본다. 실패했을 때 자기합리화에 몰두하지 않는다. 왜 이런 결정을 했고 무엇을 놓쳤는지 스스로 질문하고 점검한다. 이 점검과 수정의 반복이 곧 장기적인 성공을 만든다.

성공한 사람들은 무엇에 집중할지에 대한 명확한 기준도 갖고 있다. 투자의 귀재로 불리는 워런 버핏은 “해야 할 일보다 하지 말아야 할 일을 먼저 정하라”고 강조해 온 인물이다. 그의 ‘25-5 법칙’은 이 철학을 가장 잘 보여준다. 먼저 인생에서 이루고 싶은 목표 25가지를 종이에 쓴다. 그런 다음 가장 중요한 5가지를 표시한 뒤 나머지 20가지는 어떻게 할 것인지 묻는다. 대부분의 사람은 ‘중요하지 않지만 시간이 나면 해야 할 목록’이라고 답한다.

하지만 워런 버핏은 “나머지 20개는 절대 해서는 안 되는 리스트”며 “네가 정말 중요한 5가지에 집중하는 걸 방해할 가장 위험한 것들”이라고 말한다. 이 이야기의 핵심은 단순하다. 해야 할 일을 줄임으로써 나에게 중요한 것들을 간소화하고 이를 통해 의사결정을 단순화하는 것이다. 우리는 흔히 ‘더 많은 것’을 해야 성공할 것이라 믿지만 진짜 중요한 것을 선택하고 나머지를 과감히 지울 수 있는 용기가 성공을 만든다. 복잡한 시대일수록 단순한 기준이 가장 강력한 전략이 된다.

개인뿐 아니라 기업도 마찬가지다. 쿠팡이 국내 유통업계 1위로 성장하기까지 수년간 적자를 감내하며 물류 인프라에 투자한 전략은 이를 잘 보여준다. 당시 언론은 ‘계속된 적자’를 이유로 쿠팡을 비판했지만 지금은 그 과감한 투자가 성공을 만든 결정적 요인으로 재조명되고 있다. 개인이든 기업이든 장기적 관점을 가질 수 있을 때 단기 성과에 흔들리지 않고 전략적 판단을 이어갈 수 있다.

성공 DNA, 조직 관리에도 접목할 수 있다

조직이 지속적으로 성장하려면 개인의 성과에 기대는 수준을 넘어 ‘시스템으로 작동하는 성공 조건’을 만들어야 한다. 실행력은 우연이 아니라 구조의 결과다. 강력한 조직은 뚜렷한 기준과 문화 위에 세워진다.

미션과 비전, 즉 희망을 주는 것은 구성원들의 동기부여 측면에서 중요하다. 글로벌 컨설팅업체 갤럽이 발간한 2025 글로벌 리더십 리포트는 이를 잘 보여준다. 해당 조사는 전 세계 52개국, 3만1000여명을 대상으로 진행됐다. 응답자의 56%는 리더에게 가장 원하는 것으로 희망을 꼽았다. 이는 2위인 신뢰(33%)보다 23%포인트(p) 더 높은 것이다. ‘무기가 되는 시스템’의 저자 도널드 밀러는 “비전은 한번 정한 뒤 벽에 붙여두는 것이 아니라 반복적으로 상기시켜야 한다”고 강조한다. 리더의 가장 중요한 역할은 구성원들에게 매일 우리가 왜 이 일을 하는지 상기시키는 것이다. 비전이 조직의 방향성과 일상의 실행 사이를 연결하는 다리 역할을 해야 한다고 도널드 밀러는 말한다.

예컨대 ‘우리는 세상의 플라스틱을 절반으로 줄인다’는 환경 기업의 비전이 있다고 하자. 이 비전이 구성원 회의 때마다 언급되고 마케팅·제품 개발·고객 응대에 반영된다면 그것은 단순한 표어가 아니라 행동 기준이 된다. 구성원이 자신의 역할을 제대로 인식할 수 있을 때 일에 대한 몰입은 차원이 달라진다. 구성원들에게 비전을 지속적으로 상기시키거나 자연스럽게 떠올릴 수 있도록 만드는 것이 리더의 가장 큰 역할일 것이다.

강력한 실행력은 단발적인 열정이 아닌 반복 가능한 시스템 안에서 자란다. 조직이 지속적인 성과를 내기 위해서는 일관된 루틴이 필요하다. 이런 원칙을 가장 극단적으로 실천하는 회사 중 하나가 바로 아마존이다.

아마존은 프레젠테이션(PPT)보다 문서를 중요시한다. 제프 베이조스는 2004년부터 모든 회의에서 PPT 사용을 금지하고, 6페이지 분량의 내러티브 문서를 작성하도록 했다. 그리고 이 문서를 공유하는 방식 또한 독특하다. 회의는 언제나 20~30분간의 ‘침묵 독서 시간’으로 시작된다.

참석자 전원이 조용히 문서를 읽은 뒤에야 본격적인 토론이 시작된다. 이 짧은 루틴 하나가 아마존 조직문화를 바꿨다. 누구나 자신의 생각을 충분히 설명할 수 있는 구조를 만들었고, 직급이나 직책에 상관없이 아이디어가 논리적으로 평가받는 환경을 조성했다. 무엇보다 중요한 점은 모두가 ‘같은 출발선’에서 회의를 시작한다는 것이다. 이는 불필요한 오해를 줄이고, 빠르고 정교한 의사결정을 가능하게 했다.

루틴은 단순한 반복이 아니라 의도를 담은 반복이다. 아마존의 사례는 매일 반복되는 작은 습관 하나가 조직의 철학과 생산성을 얼마나 바꿀 수 있는지를 보여준다. 중요한 건 크기가 아니라 지속성과 방향성이다.

지속적인 성장은 구성원의 역량 개발에서 시작된다. 하지만 단순히 책을 읽고 강의를 듣는 수준을 넘어 조직이 학습을 일하는 과정 속에서 통합해야 진정한 의미의 ‘학습조직’이 된다. 한 기업은 월 1회씩 ‘자기계발’의 날을 갖는다. 회사의 성장도 중요하지만 직원들에게 자신을 가꿀 수 있고 성장시킬 수 있는 시간을 제공하는 것이다.

이런 시간은 직원들로 하여금 ‘배움’과 ‘성장’의 의미를 일깨워 준다. 이런 활동은 나아가 장기적으로 개인의 자신감, 자존감을 높여준다. 직장 생활의 만족도, 업무의 효율성까지 높일 수 있다. 그 순간부터 사람은 ‘지시받는 직원’이 아니라 ‘스스로 성장하는 주체’가 된다. 조직은 성과를 강요하는 곳이 아니라 성장을 돕는 생태계가 된다.

혁신은 실패와 함께 온다. 실패를 허용하지 않는 조직은 실험을 시도조차 하지 않는 조직이다. 반대로 실패를 ‘성장의 일부’로 받아들이는 문화에서는 다양한 시도와 창의적인 해결책이 솟아난다.

국내 대표 정보기술(IT) 기업인 네이버는 이와 같은 실험 중심의 문화를 잘 보여준다. 네이버는 신사업 아이디어가 생기면 소규모 인력과 자원을 투입해 빠르게 실험해 보는 방식을 택한다. 예산과 리스크를 최소화한 상태에서 시작하고 결과가 미미하더라도 성과 중심 평가보다는 실패를 통해 얻은 인사이트를 축적하는 데 집중한다.

이런 초기 실험을 통해 네이버페이·스마트스토어·웨일 브라우저 등이 반복적인 개선 과정을 거치며 시장에 안착한 사례들이다. 실험은 기록으로 남고 조직 전반의 학습 자산이 돼 다음 시도의 연료가 된다.

심리학자 에이미 에드먼슨은 이런 문화를 ‘심리적 안전감’이라 부른다. 이는 구성원이 자신의 의견을 자유롭게 말하고, 실수나 실패를 드러냈을 때도 처벌이나 비난을 두려워하지 않아도 되는 상태를 뜻한다. 조직이 실패를 자연스러운 학습의 일부로 인식할 때, 구성원은 두려움 없이 도전할 수 있다. 결과적으로 이런 문화는 빠르게 변화하는 시장 환경에 대한 민첩한 대응과 지속적인 혁신을 가능하게 한다.

성공한 사람은 운이 좋았던 것이 아니다. 그들은 ‘의도적으로’ 일상을 설계했고 실패를 성장의 연료로 삼았다. 오늘날처럼 불확실성이 큰 시대일수록 성공한 사람들의 전략은 더욱 큰 가치를 발한다.

개인의 루틴부터 조직의 비전 및 실행 시스템 그리고 실패에 대한 태도까지 이 모든 요소가 맞물릴 때 진짜 성과가 만들어진다. 성공한 사람들의 행동 패턴을 단순히 흉내만 내는 것이 아니라 원리를 이해하고 기업 경영에 맞게 적용하면 지속 가능한 성장과 성공을 이뤄낼 수 있을 것이다.

필자는 30대 초반까지 육군 대위로 복무한 뒤 전역해 자기 계발 콘텐츠 크리에이터로 활동 중이다. 책 요약과 실행 중심의 콘텐츠로 사회관계망서비스(SNS)에서 10만명 이상의 팔로워를 확보했으며, 컨설팅 기업인 리치해빗을 설립해 다양한 기업에서 브랜딩 강의 및 콘텐츠 기획 컨설팅 등을 진행하고 있다. 올해는 성공한 사람들의 습관을 축약한 ‘부자들의 서재’라는 책을 출간해 작가로도 활동하고 있다.

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