다이소(운영사 아성다이소)를 바라보는 소비자들의 시선이 달라졌다. 싸구려·심심풀이 이미지를 탈피하고 꼭 필요한 생활용품을 구매할 수 있는 유통채널로 자리 잡은 모습이다. 애플리케이션 하나로 모든 것을 사고파는 시대에 독보적인 오프라인 전략으로 지속해서 성장하고 있는 다이소의 창업자인 박정부 회장이 ‘이코노미스트’ 100대 CEO 리스트 50위권에 포함됐다.신유통 공룡의 등장이코노미스트는 국내 기업의 매출액·당기순이익·영업이익·고용 등 경영 지표 항목을 별도로 평가한 뒤 합산 기준 1000점 만점으로 환산해 매년 100대 CEO를 선정하고 있다.다이소의 박정부 회장은 ‘이코노미스트 2024 100대 CEO’ 49위에 이름을 올렸다. 박 회장의 올해 순위가 전년 대비 급상승한 것은 지난해(2023년) 다이소의 호실적이 뒷받침됐기 때문이다. 고물가로 인한 소비침체로 쟁쟁한 유통기업들이 주춤하는 상황에서도 다이소는 성장세를 이어갔다. 다이소의 지난해 경영 실적은 ▲매출액 3조4064억5500만원 ▲당기순이익 2505억4200만원 ▲영업이익 2617억3100만원으로 나타났다.다이소의 지난해 매출액과 당기순이익은 각각 15.6%, 26.9% 늘었다. 같은 기간 영업이익도 9.4% 증가했다. 다이소의 2022년 경영 실적은 ▲매출액 2조9457억6000만원 ▲당기순이익 1974억6000만원 ▲영업이익 2393억4300만원이다.업계는 다이소의 호실적 원인으로 두 가지 경쟁력을 꼽는다. 먼저 우수한 ‘접근성’이다. 다이소의 오프라인 매장은 역세권 등 유동 인구가 많은 곳에 자리한다. 사람들이 몰리는 곳에는 항상 다이소가 있다는 말이 나올 정도다. 편의점을 제외할 경우 유통채널 중 가장 많은 오프라인 매장을 보유한 것이 다이소다. 다이소의 전국 매장 수는 지난해 기준으로 1519개다. 이는 2022년(1442개)보다 약 8% 늘어난 수치다.다이소의 또 다른 성장 요인은 ‘균일가’(품질·품종과 무관하게 동일한 가격을 책정)라는 차별화 정책을 고수한다는 점이다. 다이소 판매 제품의 가격은 ▲500원 ▲1000원 ▲1500원 ▲2000원 ▲3000원 ▲5000원 등 6가지로 구성된다. 아무리 비싼 제품이라도 5000원을 넘지 않는다.업계 관계자는 “10대들 사이에서 ‘다이소 깡’이라는 말이 유행하는 등 단순 잡화점을 넘어 유행을 따르는 문화공간으로 자리매김하고 있다”면서 “합리적인 소비를 원하는 2030세대 역시 다이소를 자주 찾는다”고 말했다. ‘발상의 전환’ 남들과 달랐던 박정부 회장물론 다이소가 무조건 저렴한 제품으로만 승부를 보는 것은 아니다. 다이소는 가격 부담은 낮추면서 품질이 어느정도 뒷받침되는 ‘가성비’(가격 대비 성능·품질 비율)를 중시한다. 보통 가격과 품질이 정비례하는 중국산 제품처럼 가격이 저렴하면 품질도 떨어진다고 생각하기 쉽다.하지만 다이소 제품은 이런 편견을 파괴한다. 새로 출시되는 화장품이나 의류 등이 매번 완판되는 등 다이소에 대한 소비자 신뢰도는 꽤 높은 편이다. 일례로 다이소가 지난해 판매를 시작한 화장품 ‘VT리들샷’의 경우 소비자들 사이에서 ‘샤넬 저렴이’로 불렸다. 가격은 저렴하지만 품질이 나쁘지 않다는 얘기다.다이소는 가성비 제품을 발굴하기 위해 전 세계를 누빈다. 회사의 소싱(대외구매) 원칙은 ‘물건을 가장 잘 만들 수 있는 곳을 먼저 찾는다’다. 예를 들어 라탄이 유명한 베트남에서 라탄 바구니 제품을 찾고, 이를 검증한 뒤 수입해 판매하는 방식이다.물론 상품의 완성도만 따지는 것이 아니다. 다이소는 제품의 안전 기준도 엄격하다. 겉모습이 아무리 좋아 보여도 안전성이 낮은 제품은 절대 판매하지 않는 게 다이소의 절칙이다. 다이소는 국제표준화기구(ISO)가 제정한 품질경영 국제표준인 ‘ISO 9001’ 인증을 받은 기업이다. 다이소가 판매하는 제품은 글로벌 규격에 적합하다는 얘기다.이처럼 다이소가 ‘안전한 가성비 제품’ 판매를 추구하는 것은 창업자인 박 회장의 ‘신념’ 때문이다. 그는 이윤만 추구하는 기존 기업들의 태도를 지양했다. 대신 싸고 좋은 물건을 선보여 더 많은 고객의 마음을 얻는 것이 중요하다고 판단했다.박 회장의 이런 생각은 그의 창업 이야기를 담은 첫 번째 경영 도서 ‘천원을 경영하라’에서도 엿볼 수 있다. 박 회장은 해당 서적을 통해 “우리는 가격이 싼 제품을 팔지만 싸구려를 팔지는 않는다”면서 “싸기 때문에 품질이 나빠도 된다는 얘기는 통하지 않는다”고 강조했다.

‘1세대 전자상거래(이커머스) 플랫폼’들이 생존 경쟁에 휘말렸다. 11번가는 강제 매각 절차를 밟으며 구조조정도 단행했다. 비용감축을 위해 광명으로 본사를 이전한다는 소식도 들려왔다. 롯데온을 운영하는 롯데쇼핑 이커머스사업본부는 권고사직에 이어 희망퇴직까지 진행했다. 신세계그룹의 SSG닷컴도 상황은 비슷하다.코로나 팬데믹 시기를 겪으며 국내 이커머스 시장이 큰 폭으로 성장했다. 이 과정에서 쿠팡과 네이버가 국내 이커머스 시장의 양강체제를 구축했다. 패션·인테리어·장보기·뷰티와 같이 특정 카테고리만을 노리는 버티컬 플랫폼들도 크게 성장했다. 하지만 오프라인 유통공룡이라고 불린 신세계·롯데·현대백화점그룹은 온라인에서 큰 성장을 이루지 못했다.오히려 오프라인 시장의 위기가 야기되며 생존을 걱정해야 하는 처지가 됐다. 알리익스프레스와 테무 등 중국발 C-커머스의 공격이 거세지는 이 시점에 한 번쯤 회고할 필요가 있다. 왜 유통공룡들은 막대한 인프라와 인원, 자금력을 갖췄음에도 현 상황에 처했는지 말이다.유통공룡들은 ‘이커머스 후발주자’가 아니다‘쿠팡’이 국내 이커머스 시장에서 성공하면서 신세계, 롯데 등을 ‘이커머스 후발주자’라고 표현하는 경우가 많다. 후발주자란 사전적으로 남보다 뒤늦게 어떤 일을 시작하거나 길을 떠나는 사람을 의미한다. 사실 신세계, 롯데 등은 쿠팡보다 먼저 이커머스 사업을 펼친 곳이다.롯데는 1996년 ‘롯데닷컴’을 시작으로 국내에서 인터파크와 함께 가장 먼저 B2C 이커머스 사업을 시작했다. 신세계가 품은 옥션과 지마켓도 각각 1998년, 1999년에 문을 열었다. 국내에 스마트폰이 출시되고 모바일 앱을 개발하는 스타트업들이 쏟아져 나온 2013년까지 PC 기반으로 성장한 1세대 이커머스 플랫폼은 이커머스 관련 국내 법규에 적응하며 나란히 성장해왔다.모바일 시대에도 큰 문제는 없어 보였다. 모바일과 PC의 차이가 크게 느껴질 수 있지만 스타트업보다 앞서 정교화된 시스템을 갖춘 상태였기 때문이다. 1세대 이커머스 플랫폼들이 PC 기반으로 성장했다고 해도 단기간에 모바일 서비스 구현이 가능했다. 기본적으로 이커머스 플랫폼이 가져야 할 시스템적 기능과 많은 상품 수, 숙련된 이커머스 운영 경험을 각 사가 이미 보유하고 있었다. 1세대 이커머스 플랫폼들은 쿠팡의 성공 이후 이커머스 시장을 논할 때 자주 거론되는 물류경쟁력도 갖췄다. 이들은 오프라인 유통매장을 통해 자체 매입 재고를 다량 보유했다. 홈쇼핑계열사를 통해 자사 물류창고에서 익일배송을 할 수 있는 인프라도 갖췄다. 유통공룡들은 뒤늦게 쿠팡을 보고 출발한 후발주자가 아니다. 1세대 이커머스 플랫폼들은 쿠팡보다 먼저 출발했고 긴 시간 시스템을 갖춰온 개척자다. 그러나 현재 쿠팡에게 선두자리를 내줬다.유통공룡들이 선두를 빼앗긴 역사적 실수 3가지유통공룡들은 가진 것이 많았다. 그럼에도 선두그룹에서 계속 밀려났다. 돌이켜 보면 몇 가지 결정적인 이유들이 존재했다. 첫째는 오프라인 유통을 통한 강력한 소싱능력을 플랫폼 파워로 연결시키지 못했다는 것이다. 2006년 오픈한 네이버 가격비교는 온라인상에 널리 퍼진 이커머스들의 동일 상품을 쉽게 비교할 수 있게 하는 메타 플랫폼의 형태였다. 당시 인터넷 첫 화면 점유율이 높았던 네이버는 이 서비스로 쇼핑을 위해 소비자들이 자사 포털을 찾게 만들었다. 가격비교를 통한 이커머스 진입 트래픽이 증가하면서 각 플랫폼사들은 앞다퉈 네이버로 진입 시 쓸 수 있는 쿠폰을 만들어 경쟁했다. 이용자들이 ‘네이버 가격비교로 진입 시 더 싸다’는 인식을 갖게 된 것이다.이후 2015년 스토어팜, 2016년 간편결제 서비스 네이버페이가 연이어 론칭됐다. 네이버 가격비교에 올라오는 모든 상품을 네이버의 결제수단으로 구매할 수 있게 된 것이다. 실제 유통공룡들이 상품을 판매하고 있음에도 사람들은 네이버만 기억하고 쇼핑을 했다. 이로 인해 유통공룡들은 점점 더 막대한 유입 비용을 네이버에 지불해야 했다.재연동판매는 타 플랫폼에서 결제가 일어나 보유 상품의 희소성을 낮췄다. 2011년 롯데닷컴이 지마켓에 롯데백화점의 상품을 연동해 판매하기 시작했다. G마켓(지마켓)은 이를 시작으로 신세계, 현대백화점의 상품들을 흡수하며 짝퉁이 많다는 오픈마켓 상품에 대한 이미지를 쇄신할 수 있었다. 현재 쿠팡에서도 대부분의 백화점 상품이 유통공룡 플랫폼에 의해 재연동돼 판매되고 있다. 1세대 이커머스 플랫폼 입장에서는 오프라인 상품의 경쟁력이 자사 플랫폼의 트래픽과 재방문으로 이어져야 한다. 그런데 그렇게 되지 않았다. ‘믿을 수 있는 백화점 상품, 대형마트 상품’을 온라인에서 사려고 할 때 꼭 유통공룡이 직접 운영하는 이커머스로 가야 할 이유가 줄어든 것이다.둘째는 이익화에 몰두한 유통공룡들이 국내 시장 확장 시기를 놓쳤다는 것이다. 국내 이커머스 역사를 돌아보면 시장 확장에 대한 중요 시점이 여럿 존재했다. ‘뽐뿌’라는 신조어가 등장, 충동적 구매가 유행하면서 가격비교를 통해 인기 플랫폼이 정해지던 2006년의 시기, 그리고 사용자 환경이 바뀐 2010년의 모바일 전환기다. 유통공룡들은 빠른 거래량 성장을 통해 시장 점유율을 높여야 했던 두 시점에 이익화만 추구했다.2006년은 많은 상품 수와 낮은 가격의 오픈마켓 성장이 두드러졌다. 하지만 유통공룡들은 오픈마켓과의 가격대결을 하지 않았다. 오히려 기업간거래(B2B)를 시작했다. 이커머스의 B2B 서비스란 ‘복지몰’ 형태로 기업과 계약해 오픈하는 폐쇄몰 서비스를 뜻한다. 기업과 소비자간 거래(B2C)를 위해 만들어진 시스템을 복제해 고객사에 맞게 일부 수정한 뒤 운영하는 형태다. 유통공룡들이 오픈마켓과의 정면 싸움을 하지 않은 이유는 오프라인처럼 유통형태간 경계가 분명하다는 믿음이 존재했기 때문이라고 생각한다.대부분 매입판매를 하거나 위탁판매를 하는 유통공룡의 종합몰은 중개수수료를 받는 오픈마켓과 비즈니스 모델이 다르다. 그래서 사업분야가 다르다고 판단해 동종업계로 보지 않았을 것이다. 실제 2011년까지도 롯데닷컴에서는 ‘종합몰 업계 1위’라는 키워드를 대내외적으로 사용했다. 이는 동일한 백화점 기반의 종합몰만을 대상으로 판단한 등수에 해당한다. 오프라인 유통은 백화점과 마트, 편의점의 판매상품의 경계가 뚜렷해 장소의 한계가 있다. 상품군에서도 차별성을 갖게 되지만 온라인의 경우 업태가 분명히 다르다. 상품판매의 제약이 없기에 구매자에게 종합몰과 오픈마켓의 구분에 의미가 없다는 점을 간과한 것이다.모바일이 등장한 2010년은 새로운 디바이스인 스마트폰을 통한 사용자 경험이 축적된 시기다. 모바일 전환 초기 유통공룡들은 각종 법적 리스크를 줄이며 해외진출로 눈을 돌렸다. 국내 전자상거래 시장이 커지면서 정부의 규제가 구체화된 시기다. 다양한 정부사업의 영향을 받으면서 상품정보제공고시, 도로명 주소 개편, 정보통신망법 개정에 의한 ISMS 인증, 장애인차별금지법에 따른 마크업 설명의 적용 등 중요한 권고사항들에 대한 기업 내 리소스 투자가 많이 이뤄졌다. 모바일 시장의 가능성에 대해 파악해야 할 시점에 PC 기반 시스템의 법적 리스크를 줄이는 작업에 많은 시간을 소모한 것이다. 또한 네이버 위주의 검색 헤게모니가 고착화되면서 각 사 트래픽의 네이버 의존도가 높아졌다. 국내 이커머스의 점유율은 팽팽한 긴장상태로 유지됐다. 이때 유통공룡들은 할인경쟁에 뛰어들기 보다 이미 완성된 PC 기반의 이커머스 역량을 바탕으로 시장을 해외로 옮겨 역직구몰을 만드는 전략을 시도했다. 하지만 아쉽게도 이 시점에 시작된 역직구몰은 2018년 전후로 대부분 문을 닫았다. 해외 역시 모바일 기반의 커머스가 성장하는 시점에 PC 기반 외국인 사용자에게 낯선 국내 형태의 서비스가 만들어졌기에 지금의 중국발 C커머스처럼 성장을 이루지 못했다. 셋째는 오프라인 계열사간 흩어진 온라인 역량을 물리적으로만 통합하려고 했다는 것이다. 2014년 신세계의 SSG닷컴과 2020년 롯데의 롯데온은 6년의 시간차가 있지만 사실 완전히 동일한 통합 전략을 가져갔다. 여러 오프라인 유통계열사로 흩어진 온라인 역량을 엮어 하나의 큰 플랫폼으로서 통합 시너지를 보여준다는 모토다. 개별 서비스로 흩어진 트래픽과 회원을 모으고 상품을 모으면 시너지가 날 것이라고 판단했다. 그러나 여러 개의 앱과 URL로 분리된 온라인 서비스가 물리적으로 합쳐지는 것만으로는 ‘옴니채널’(온·온프라인 등 다양한 경로를 통해 검색 및 구매하는 서비스)이 지향하는 화학적 통합을 이루지 못했다. 통합 브랜드 서비스와 함께 각각 유통계열사의 브랜딩과 상품표기, 별도 진입경로 제공을 포기하지 못하면서 ‘따로 또 같이’의 형태가 됐다.각 서비스 ‘지점’에 대한 인식도 그대로였다. 통합된 서비스 내에서 각 계열사간 경쟁이 일어나고, 내부 시스템에서는 업태가 같아도 지점간 경쟁이 일어나야 한다. 온라인 단독 판매라는 형태로 오프라인과 판매경쟁해 차별화하는 것도 필요하다. 이런 점이 부족했다. SSG닷컴 내 이마트몰에만 들어가도 그냥 마트와 트레이더스를 구분하는 정도다. 신세계백화점도 존재하고 신세계몰도 존재한다. 통합을 통해 강력한 상품 소싱력와 오프라인 매장을 통한 플랫폼 시너지를 내고 싶었겠지만 오히려 복잡도만 높였다.현대백화점그룹의 상황도 다르지 않다. 현대홈쇼핑을 기반으로 한 Hmall과 현대백화점을 기반으로 한 더현대닷컴을 하나의 통합 사이트로 구축하지 않았음에도 말이다. 사용자들은 온라인 내에서 단일화된 이커머스 브랜드와 일관된 경험을 기대한다. 그러나 Hmall과 더현대닷컴에서 백화점 상품이 모두 이중전시 및 판매됐다. 사용자 입장에서는 Hmall에서 구매하고도 더현대닷컴에서 구매했다고 착각할 수밖에 없었다.이커머스 스타트업들이 유통공룡보다 잘했던 것지금까지는 유통공룡들의 패착을 살펴봤다. 이제는 이커머스 스타트업들이 유통공룡보다 잘한 점을 짚어보려고 한다. IT 기반의 이커머스 스타트업들이 지속적인 성장을 마련한 것 중 하나가 조직 구조적 차이다. IT 기반의 커머스 스타트업들은 IT 역량 내재화, 적정개발, 집중도 면에서 조직적인 흐름을 잘 만들었다. 유통공룡보다 빠르게 성장할 수 있었던 이유다. 유통공룡들은 그룹사 내 제조업이 많아 아웃소싱 형태로 IT를 전담하는 계열사들이 존재하는 경우가 대부분이다. 시스템의 개선에 대한 비용은 외주 비용으로 처리한다. 그래서 차세대 리뉴얼과 같이 시스템 기반을 바꾸는 프로젝트를 자주하기 어렵다. 비용 처리도 몇 년간의 감가상각을 기반으로 투자하는 경우가 있다. 아웃소싱된 개발 인원과 몇 년 단위 투자 비용의 감가상각은 긴 시간 IT 시스템에 큰 투자를 한 것처럼 착시 효과를 준다. 하지만 현실은 다르다. 추가적인 큰 개선을 필요로 할 경우 많은 비용과 시간을 들여야 한다. 이로 인해 쉽게 추진하기 어렵다.스타트업으로 출발해 성장한 쿠팡 등 이커머스 사업자는 대체로 내재화된 IT 인력을 보유하고 있다. 내재화된 IT 인력이 많은 경우 시스템을 개선하기 위해 추가 비용 예산을 집행할 필요가 없다. 고정된 인건비 내에서 처리가 가능하다. 비용 집행에 대한 변동성이 작아지므로 사이즈를 작게, 잦은 횟수로 다양한 기술 투자를 할 수 있다.신기술 활용에 대한 부분도 마찬가지다. AI나 메타버스와 같은 유행 기술이 떠오르면 이 기술을 보유한 기업으로부터 솔루션을 받아 빠르게 적용하고자 한다. 하지만 완벽하게 해당 기업의 형태에 맞는 커스터마이징이나 고도화가 쉽지 않다. 경쟁사에 레퍼런스로 사용돼 유사한 기능이 퍼져 기업간 차별화를 저해한다. 내재화된 기술력이 있다면 솔루션 형태로 기술을 쓰지 않거나 솔루션을 쓰더라도 커스터마이징이 가능한 형태를 선택해 맞춤형으로 개선할 수 있다.내재화된 IT 역량이 있다면, 비즈니스 상황에 맞는 적정 개발도 가능하다. 많은 이해관계자들의 요구사항을 모두 수집해 반영한 서비스는 과잉개발로 이어져 변화의 속도가 느려진다. 실제 달성 가능한 성과에 비해서 시간을 낭비하게 될 수도 있다. 적정 범위의 개발이란 필요한 양만큼을 정확하게 구분해 같은 시간 내 효과를 극대화하는 개발양으로 개발된 경우를 이야기한다.마지막으로 IT기반의 이커머스 스타트업은 버티컬이나 오픈 시점 특정 소수의 시장에 집중했다. 쿠팡의 경우 초기에는 익일배달이 꼭 필요한 육아용품에 집중해서 서비스를 집중적으로 성장시켰다 이후 카테고리를 확장했다. 버티컬 커머스의 경우 집중된 대상의 니즈와 사용자 루틴에 포함될 수 있도록 노력한다. 하지만 기존 유통공룡은 이미 처음부터 오프라인에서 카테고리의 다양성이 높아진 상품을 모두 포괄해 만들기 때문에 상품 상세 페이지에서 정보를 제공하거나 매장에서 상품을 전시할 때 표준적으로 다양한 상품군을 포괄할 수 있도록 복잡도를 갖고 설계한다. ‘모든 것이 의미 있으면 어떤 것도 의미가 없다’고 말할 수 있듯이 유통공룡의 서비스에서 집중된 사용자나 상품군을 정의하기 어렵다는 점도 상대적인 한계지점이 된다. 유통공룡이 다시 선두로 가려면CJ 올리브영의 온라인 서비스 성공은 현재 대기업형 유통기업들 중에서는 눈에 띄는 사례다. 올리브영 자체의 강력한 소싱 파워를 바탕으로 확보된 매입 상품의 정보와 재고 정보를 온라인 매장과 정확하게 일치시키면서 성장할 수 있었다. 물류업계에서는 ‘정물일치’라고 표현한다. 구매자의 온라인 주문 실패 경험을 없애고 오프라인과 온라인간 경험 연결을 위해서 필수적인 부분이다. 개념상으로는 너무 당연해 보이지만 만들기 쉽지 않다. 앞에서 이야기한 유통공룡들의 전략실패 순간들은 결국 온오프라인간 분리된 시스템과 분리된 전략을 추구했기 때문에 발생했다. 올리브영 역시 오랜기간 오프라인에서 H&B스토어로서 높은 선호도를 만들어왔지만 초기에는 ‘화해’와 같은 스타트업에서 시작한 서비스들에서 선호도가 떨어졌었다. 내부적으로도 외주사를 통해 시스템을 개발하고 오프라인 비즈니스 조직과 온라인 운영, 개발 조직이 완전 분리된 형태로 일했기에 여타 유통공룡들과 다르지 않았다. 하지만 몇 년 새 올리브영의 온라인 파워 성장이 오프라인 매출을 뒷받침했다는 것은 이견의 여지가 없다.언론보도와 내부자들의 이야기를 종합하면 올리브영의 성공은 개발 및 서비스 기획 직무자들의 업무에 대한 전사적 이해도를 높이며 최적화를 위해 노력했기 때문이라고 한다. 프로덕트오너(PO)라고 불리는 IT 서비스 기획자 조직을 모든 비즈니스 조직에 배치시켜 사업적 요구사항을 섬세하게 잘 정리했다. 또 개발 요구사항으로 수용될 수 있게 연결고리를 강화했다. 이를 통해 스타트업에서 잘했던 IT 조직의 적정 개발을 판단할 수 있는 조직에 가까워졌다. 오프라인에서 가진 강한 소싱능력이나 오프라인 시스템의 레거시가 온라인 시스템에 더 자연스럽게 연결됐다. 이 부분에서 시너지가 발생한 것이다.올리브영의 성장을 단순하게 ‘버티컬 서비스의 힘’으로 읽으면 오판하기 쉽다. 기존 유통공룡들이 모든 카테고리의 상품을 다루는 이커머스인 ‘종합몰’의 형태를 추구했기에 각 카테고리별로 특화된 시스템 구조도 만들지 못하고 평준화되며 핵심 상품군도 정하지 못했다.과거 나영호 대표 체제의 롯데온은 ‘버티컬’ 전략을 구사한 적이 있다. 하지만 외부적으로만 버티컬처럼 카테고리를 모았을 뿐 실제 버티컬이 되기 어려웠다. 복수의 카테고리별 버티컬을 병렬적으로 만들어야 했기에 역시나 종합몰과 마찬가지로 코어 상품군을 지정할 수 없었다.그렇다면 어떤 상품군이 코어 상품군으로 지정돼야 할까. 올리브영이 큰 힌트를 준다. 바로 기존 오프라인에서 강력한 소싱 역량으로 상품 장악력을 갖고 있던 부분에서 시작해야한다. 코어 상품군이 명확하면 간편결제·익일배송·새벽배송·AI추천·통합멤버십 등 유행하는 기술과 서비스 기능의 우선순위를 정하거나 코어 상품군에 훨씬 더 밀착된 서비스 형태를 판단하기도 쉬워진다. 이미 많은 개발과 철수를 해보면서 새로운 기능이 상품 판매의 본질을 바꿔주지 못한다는 것이 학습됐을 것이다. 코어 상품군을 강화하려는 목표가 명확해야 기술과 서비스의 정책이 탄탄해질 수 있다.물론 큰 규모의 목표를 가진 유통공룡 입장에서 마음이 조급해질 수 있다. 이미 후행주자가 된 상황에서 과거 오프라인 유통을 성장시킬 때처럼 신규로 만드는 카테고리마다 최초와 처음을 차지하며 성장할 수는 없다. 종합몰로서의 온라인 경쟁은 이미 쿠팡과 네이버 양강체제로 고정돼 승산이 없다. 이를 한 번에 뒤집을 묘책은 존재하지 않는다.반면 코어 상품군에 집중한 서비스로의 전환은 사용자에게는 “왜 가야하는가”를 제시해준다. 서비스를 만드는 내부 인력들에게는 집중해야할 대상을 명확히 인지하게 한다. 모두가 잊고 있겠지만 쿠팡은 육아 생필품을 기반으로 성장했다. 지금도 생필품, 식재료 등 생활에 밀접한 상품들을 중심으로 판매된다. 반면에 의류의 경우 쿠팡에서는 계속 성장시키려고 노력 중인 상품군일 뿐이다.답은 나왔다. 유통공룡들이 과거의 영광을 회복하기 위해서는 기존 오프라인 소싱 능력을 통해 코어 상품군을 발굴하고 비즈니스와 온라인 시스템 역량을 일관성 있게 일치시키는 조직 형태와 전략을 재정립해야 한다. 물론 이들은 지금까지 다른 방향성을 갖고 있지 않았을 것이다. 다만 비즈니스를 시스템으로 잘 구현하는 과정에서 양쪽을 다 이해할 수 있는 인재들을 집중적으로 성장시키고 배치할 수 있어야 한다.그런 의미에서 유통공룡들이 다시 한번 도약할 수 있는 기회는 역설적이게도 기업의 무게를 줄이고 있는 지금이다. 사회적으로 인력과 조직의 축소는 여러모로 아쉬운 점이 많다. 하지만 이 시기를 겪으면서도 현재를 새로운 시작점으로 잡지 못한다면 온라인 시대에서 유통공룡의 위기는 계속될 것이다. 이미준 프로덕트 오너(PO)/서비스기획자는_성균관대 사학 및 경영학을 전공하고 고려사이버대 융합정보대학원 석사를 취득했다. 카카오스타일과 롯데온 등에서 이커머스 서비스 기획 업무를 맡았다. 2020년부터는 <현업 기획자 도그냥이 알려주는 서비스 기획 스쿨>, <대한민국 이커머스의 역사> 등을 저술했다.

유통업계가 다가오는 설 명절을 맞이해 취약계층 및 소외된 이웃에게 따뜻한 온기를 전달하는 나눔 활동에 앞장선다. 기부에 참여한 유통기업들은 앞으로도 기업의 사회적 책임을 다하고 나눔 문화 확산에 기여할 계획이다.하이트진로는 사회공헙 사업의 일환으로 ‘설 명절맞이 이웃사랑 나눔’을 진행했다. 하이트진로는 명절에 가족과 함께하기 어려운 이웃들과 따뜻한 정을 나누기 위해 2012년부터 13년째 설추〮석 명절에 나눔 행사를 진행하고 있다. 지난 2일 하이트진로는 구립서초노인요양센터에서 노인복지관 및 장애인복지관, 자활센터 등 수도권 45개 사회복지기관 8400명을 대상으로 총 1만6800인분의 떡국떡과 설렁탕을 지원했다. 지원 물품은 저소득층 가정 아동과 장애인, 어르신 등 취약계층에 전달될 예정이다. 하이트진로는 이외에도 연말 지역 아동센터에 방한용품 및 학용품 지원, 김장철 소외 이웃을 위한 김장 지원 등 다양한 나눔 활동을 실천하고 있다. SPC그룹의 각 계열사도 설 명절을 맞이해 나눔 활동을 진행했다. 지난달 31일 SPC그룹의 사회복지법인인 SPC행복재단은 경기 성남에 위치한 노숙인 무료 급식소 ‘안나의집’을 방문해 노숙인 550명에게 배식 봉사를 진행하고 파리바게뜨 제품과 핫팩 등을 제공했다. 이날 봉사활동에는 허희수 SPC그룹 부사장이 임직원과 함께 배식 봉사활동에 참여했다. 각 계열사도 나눔 활동에 동참해 SPC삼립은 14개 복지기관에 설 선물세트와 빵 6000여개 전달, 비알코리아는 아동복지시설과 행정복지센터를 찾아 선물세트 전달과 함께 시설 인근 환경정화 활동도 펼쳤다. 아성다이소는 설을 앞두고 사회 취약계층을 대상으로 봉사활동과 행복박스 전달을 진행했다. 지난달 30일 아성다이소 임직원은 오산종합사회복지관과 함께 영구임대아파트 주민 대상으로 600여개의 행복박스를 전달했다. 오산세교 LH공공임대아파트 7단지는 오산 최초의 공공임대 아파트로 현재 800여 세대 주민이 거주하고 있다. 행복박스는 입주민 생활에 필요한 주방용품, 청소용품 등 생활 필수품으로 구성했다.또 31일에는 임직원 10여명이 저소득 노인과 노숙인들을 대상으로 무료 점심을 제공하고 있는 사회복지원각을 방문해 300여명분의 배식과 설거지, 식사 안내를 돕는 봉사활동을 진행했다. 농심은 올해도 백혈병소아암 환아를 위한 기부를 했다. 농심은 2018년부터 백혈병소아암 환아를 돕기 위한 활동을 펼치고 있다.농심은 지난 5일 한국백혈병소아암협회에 후원금을 전달하고 연간 총 2억원 상당의 현금과 백산수를 지원하기로 했다. 이날 농심이 먼저 기부한 현금 1억원은 세계 소아암의 날을 맞이해 환아들이 참여하는 그림 공모전과 환아들의 생일·기념일에 전하는 선물 등 다양한 후원사업에 쓰일 예정이다. 농심은 이날 전달한 후원금 외에도 1억원 상당의 백산수를 한국백혈병소아암협회에 기부할 계획이다. 대상은 고물가와 추위로 어려움을 겪는 이웃에 청정원 설 선물세트를 후원했다. 지난 5일 대상은 서울 종로구와 동대문구 취약계층에 약 1억2000만원 상당의 설 선물세트를 기부했다. 해당 선물세트는 ▲카놀라유 ▲양조간장 ▲천일염 가는소금 ▲잇츠팜 등이 포함된 ‘청정원 정성가득 2호’와 ▲소갈비양념 ▲정통현미식초 ▲생강매실맛술 등이 담긴 ‘청정원 정성가득 5호’ 각 1400개다. 대상은 지난 2010년부터 13년째 취약계층을 위해 지방자치단체에 설 선물세트 후원을 이어가고 있다. GS리테일은 설 명절을 앞두고 한부모 및 조손가정 200가구에 3000만원 상당의 설날키트와 복지관을 이용하시는 어르신들을 위해 1500만원 상당의 김치를 기부했다. 설날키트는 GS리테일에서 사회 공헌활동으로 진행하고 있는 ‘해피데이 나눔키트’의 일환이다. 설날키트에는 떡국 떡, 곰탕, 햇반, 약과, 식혜 등 설날에 주로 먹는 상품 20여종이 들어가 있다. 설 이후에도 기부는 이어진다. 오는 21일에는 서울 동작구에 위치한 청운보육원 봉사 활동과 함께 물품 후원을 진행한다.GS리테일은 지난해 푸드뱅크, 행복한 나눔, 굿윌스토어 등 주요 협력기업을 통해 20억원 이상의 나눔을 실천한 바 있다.

“최근 2년간 글로벌 유통사업 규모를 살펴보면 온라인 거래액에서 우위를 차지한 기업이 결국 전체 유통업에서도 상위권을 기록했어요. 통계, 수치가 말해주는데 강자가 바뀌었음을 냉정하게 보여주죠.”코로나19 사태 이후 글로벌 유통사업의 중심이 급격하게 온라인 채널로 옮겨가고 있다. 특히 유로모니터 조사에 따르면 우리나라는 지난해 이커머스 1인당 소비액 규모 세계 2위, 아시아 1위를 차지하며 온라인 기반의 이커머스 유통사업 성장세가 큰 나라 중 하나로 꼽힌다. 지난해 온·오프라인 국내 시장 규모는 401조원으로 전년 대비 6%가량 증가했고 2027년까지 3.3%가 더 커질 것으로 유로모니터는 전망한다.‘이코노미스트’는 문경선 유로모니터 한국리서치 총괄을 만나 오프라인 중심에서 온라인으로, 유통사업 변화의 과도기에 서 있는 국내 시장 현황을 통계자료를 중심으로 살펴봤다. 신세계, 쿠팡, 네이버, 롯데 순으로 점유율 커 문 총괄은 가장 먼저 최근 급격하게 순위가 오른 쿠팡의 상승세를 짚었다. 글로벌 리테일 순위에서는 큰 변동이 없지만, 아시아 리테일 거래량 상위 100위권 순위에서는 쿠팡의 위치가 계속해서 오름세를 보이고 있다는 것이다. 실제 쿠팡은 아시아 리테일 거래량 순위에서 2018년에는 57위를 기록했지만, 2019년에는 19위, 2020년에는 12위로 껑충 뛰더니 2021년에는 11위를 차지하며 10위권 진입을 코앞에 두고 있다. 국내에서 순위도 올랐다. 쿠팡은 2017년도 국내 유통사업 거래량 순위 10위였으나 2019년도에 3위를 기록하고, 지난해에는 2위까지 올랐다. 쿠팡의 상승세로 국내 전통 유통 강자의 순위에도 변화가 생겼다. 2020년까지 국내 유통사업 점유율 1,2위는 신세계그룹과 롯데그룹이 엎치락뒤치락하는 접전을 펼쳐왔다. 하지만 지난 2021년 신세계그룹이 온라인 유통 채널인 이베이코리아를 인수하면서 상황이 뒤바꼈다. 지난해 국내 유통업 점유율 1위는 신세계(13.4%), 2위 쿠팡(9.8%), 3위 네이버(7.4%), 4위 롯데(7.3%)로 나타났다. 이 순위에서도 눈길을 끄는 대목은 쿠팡과 네이버의 행보다. 기업 인수·합병(M&A)에 대한 이슈 없이도 온라인 채널인 쿠팡과 네이버가 전통 유통 강자로 불리는 신세계와 롯데 사이에서 어깨를 나란히 하고 있다는 점이다. 문 총괄은 “이 같은 결과는 온라인 강자가 곧 유통 사업 전체 강자로 자리매김할 수 있음을 보여주는 수치”라고 강조했다. 온라인 쇼핑, 미래 유통시장 경쟁력은 ‘물류센터’ 문 총괄은 온라인 채널의 강세로 유통 사업 경쟁이 더욱 치열해질 것으로 내다봤다. 또 이제는 오프라인 매장 경쟁이 아닌, ‘물류센터’ 경쟁의 시대가 열렸다고 설명했다. 문 총괄은 “유통시장에서 우위를 차지하려면 온라인 거래를 늘려야 하는 데 이때 가장 중요한 것이 빠른 배송”이라며 “당일배송, 새벽배송이 가능하려면 유통사의 물류센터가 전국적으로 마련돼야 한다”고 했다. 최근 롯데쇼핑이 영국의 리테일 기업 오카도에 1조원을 투자한 이유도 자동화 물류센터 구축을 위한 연장선상이라는 설명이다. 글로벌 유통기업의 성공 사례도 소개했다. 문 총괄은 “미국 백화점인 삭스 피프스 애비뉴는 온라인과 오프라인 운영이 양립할 수 없다고 판단해 온라인 사업 부문을 독립법인으로 분리해 따로 운영하면서 온라인과 오프라인 두 채널의 매출을 올렸다”며 “중국의 핀둬둬는 쿠팡과 같은 온라인 채널인데, 위챗이나 큐큐와 같은 사회관계망 서비스(SNS)를 활용해 여러 소비자가 한 제품을 공동구매할 수 있는 시스템을 구축해 매해 거래액이 커지고 있다”고 말했다. 실제 중국 온라인 유통 플랫폼 핀둬둬는 유로모니터 아시아 유통기업 거래량 100대 순위에서 2018년에는 20위였으나, 2020년에는 5위로 급등하고 2021년에는 3위에 이름을 올렸다. 미래 유통사업의 성공 요인으로 문 총괄은 ‘변화를 이해하고 받아들이는 태도’를 꼽았다. 예를 들어 반려동물용 식료품, 용품 관련 기업의 추이를 살펴보면 기존 오프라인 동물병원 유통과 판매에만 의존하는 기업들은 몇 년 사이 판매량이 급격하게 줄었지만 온라인 판매채널에 투자하고 새 채널을 추가한 기업들은 성장을 거듭했다는 것이다. 문 총괄은 “과거 유통업계는 직접 발라보고, 입어보고 소비하는 뷰티, 패션 상품이 가장 마지막으로 온라인 쇼핑 채널로 넘어갈 것이라고 예상했지만 지금 현실은 완전히 다르다”면서 “시장 변화 흐름을 빠르게 캐치하지 못하고, 과거 판매 방법만 고집해 변화의 장벽을 넘지 못한다면 도태될 가능성이 크다”고 조언했다.

유통업계가 11월 진행 예정이던 연말 대형 할인 행사를 취소 또는 대폭 축소한다. 이태원 핼러윈 참사로 애도 분위기에 맞춰 연말 시즌에 진행되는 행사 일정도 재검토에 돌입했다. 일부 업체들은 관련 행사를 전면 취소하기보다는 애도 분위기에 맞춰 차분히 진행한다는 방침이다. ━ 주요 그룹 연말 행사 중단…오프라인 유통, 프로모션 취소 31일 업계에 따르면 주요 유통업체들이 국가 애도 기간이 선포됨에 따라 연말 할인행사를 중단하기로 했다. 먼저 신세계그룹은 오는 11월 5일까지 국가 애도 기간이 선포됨에 따라 이날부터 다음 달 11일까지 진행키로 했던 '쓱데이' 등 대형 행사를 취소키로 했다. 당초 이마트, SSG닷컴, 신세계백화점을 포함한 19개 계열사가 쓱데이를 진행하고, G마켓·옥션은 같은 기간 빅스마일데이를 준비했다. 이마트 등 오프라인 매장은 11월 4일부터 6일까지 사흘간 행사를 전개할 예정이었다. 또 사건 발생 인지한 직후 핼러윈 프로모션 모두 중단하는 한편 입점업체 주관 행사는 애도 기간 취지에 맞게 운영될 수 있도록 별도의 가이드라인 제공 중이다. 향후 마케팅 행사 관련해서는 현재 추이를 지켜본다는 입장이다. 신세계그룹 관계자는 “고객과 직원의 안전이 최우선이라는 원칙 하에 모든 사업장에 대해 철저하고 세심한 안전 점검을 통해 사고 예방에 더욱 만전을 기울이겠다”고 말했다. 롯데그룹도 이달 27일부터 진행 중인 롯키데이 관련 홍보와 마케팅, 벨리곰 이벤트 등을 전부 중단한다. 이미 행사가 진행돼 온 만큼 가격 할인은 유지해 소비자 혼선을 줄이되 마케팅 활동은 최소화한다는 방침이다. 롯데 관계자는 “벨리곰 소환 이벤트 등 애도 취지에 맞지 않는 행사는 전부 취소하고 생필품 할인 위주로 조용한 분위기에서 마무리할 계획"이라고 말했다. 백화점과 대형마트, 편의점들도 핼러윈 프로모션을 중단하고 관련 행사를 보류하거나 축소하기로 했다. 롯데백화점은 서울 중구 소공동 본점 외벽에 설치된 천막에 적힌 ‘11월 3일 오픈’이라는 문구도 지우고 당초 오는 3일 공개 예정이었던 크리스마스 외벽 장식 행사를 잠정 연기로 했다. 롯데백화점 영등포점 역시 전날 예정된 행사를 당일 전면 취소하고, 이태원 참사에 애도를 표하는 소비자 안내문을 발송했다. 현대백화점도 연말 이벤트를 축소하거나 중단하기로 했다. 여의도 더현대서울에서는 이달 27일부터 6000개의 조명을 활용한 '라이트닝 쇼'를 해왔지만, 참사 이후 중단했다. 또 압구정본점 등에서 진행 중인 크리스마스트리 점등 이벤트를 축소하고, 점포 내 음악을 차분한 음악으로 대체하고 있다. 롯데마트·이마트·홈플러스 등 대형마트 3사 역시 핼러윈 관련 포스터나 이미지를 전부 제거하는 한편 행사를 철수했다. CU, GS25 등 편의점 업계도 핼러윈 관련 프로모션을 속속 중단하고 나섰다. CU는 핼러윈 코스튬과 파티용품 등을 무료 배송하는 기획전을 중단하는 한편 GS25는 잠실 주 경기장 핼러윈 EDM 축제에 설치된 부스를 철수했다. 유통업계 관계자는 “사건이 발생한 직후 핼러윈 프로모션도 당장 취소했고, 현재로썬 결정된 건 없고 향후 분위기를 지켜보는 분위기”라고 말했다. ━ 테마파크 축제에 구찌 패션쇼도 줄줄이 취소 행렬 에버랜드와 롯데월드 등 국내 테마파크들은 지난 30일 오전부터 핼러윈 축제를 전면 중단했다. 에버랜드는 80일간 핼러윈 축제를 진행할 예정이었지만 이를 취소했다. 핼러윈 축제는 국내 테마파크들이 연간 가장 공들이는 행사다. 하지만 국가 애도 기간에 맞춰 행사와 프로모션을 전면 중단한다는 방침이다. 현재 롯데월드 홈페이지서는 핼러윈 행사 관련 사이트 정보가 전부 내려간 상태다. 각종 퍼레이드부터 공연까지 모든 프로그램이 진행되지 않는다. 가전업계 역시 이에 동참하기로 했다. 다만 전자랜드는 외부행사 프로모션은 잡혀있지 않았어서 일정 연기 없이 할인행사는 계획대로 진행하되 대외적으로 홍보를 최소화한다는 방침이다. 이탈리아 명품 브랜드 구찌도 이태원 참사 여파로 내달 1일 경복궁에서 열기로 한 패션쇼를 취소하기로 했다. 구찌 측은 ‘구찌 코스모고니(Gucci Cosmogonie)’ 컬렉션의 패션쇼를 경복궁에서 진행할 예정으로 문화재청의 조건부 허가를 받은 상태였다. 하지만 청와대에서 잡지사 보그의 화보 촬영을 두고 부적절 논란이 일면서 구찌 패션쇼도 취소 논의가 진행된 바 있다. 그럼에도 구찌 측은 패션쇼를 진행하려 했지만, 이태원 참사로 11월 1일 경복궁에서 예정돼 있던 패션쇼를 문화재청 논의 하에 않기로 결정한 것으로 알려진다. 유통가 연말 대규모 행사였던 코리아세일페스타도 애도 분위기에 맞춰 이날 개막식 행사를 취소했다. 이번 코세페는 고물가가 지속되는 등 어려운 상황에서 개최되는 만큼 생활·밥상 물가 안정에 중점을 둬 소비심리를 회복하도록 하는 한편 대형 유통기업이 우수 중기제품, 지역특산물 등의 판로 개척을 지원하는 대·중소 상생프로그램을 마련하고 전국 17개 지자체와 협력해 전국에서 소비 진작 행사를 개최할 예정이었다. 개막식과 함께 코세페 기간 개최 예정이던 지역축제도 취소했다. 2300여개 참여사는 코세페에 자율적으로 참여해 세일을 진행하는 만큼 자체적으로 참여를 취소하거나 연기할 수 있다. 코세페 추진위 관계자는 “주간은 그대로 유지되는데 행사가 2000여개 기업이 참여해서 각사가 이 상황에 대해서 판단하고 진행될지 자율적으로 맡기는 분위기”라며 “현재 분위기를 보고 있는 상황으로 국가 애도 기간에 맞춰 업체들의 마케팅 활동이 많이 축소될 것으로 보인다”고 말했다. 송현주 기자 shj1004@edaily.co.kr

사회적 거리 두기 전면 해제 이후 첫 ‘핼러윈 데이’를 맞아 유통가들이 할로윈 특수 잡기에 나섰다. 29일 유통업계에 따르면 10월 31일 할로윈데이를 앞두고 주요 유통기업들이 다양한 제품과 이벤트를 통해 고객 맞이에 나선다. 롯데백화점은 ‘슈퍼 핼러윈’을 테마로 오는 14일부터 11월 2일까지 약 한달 동안 백화점을 거대한 핼러윈 파티 성지로 변화시킨다. 특히 영국의 유명 팝 아티스트 존 버거맨과 함께 ‘슈퍼 핼러윈’ 테마의 비주얼을 제작하고 백화점 외벽뿐만 아니라 식품관, 출입문, 디스플레이 존 등을 꾸며 백화점 곳곳에서 핼러윈 파티를 느낄 수 있도록 할 예정이다. 먼저 핼러윈 데이를 맞아 잠실 롯데월드몰에서는 10월 18일부터 31일까지 팝업스토어 운영과 함께 다양한 퍼레이드와 공연 이벤트를 선보인다. 우선 핼러윈 팝업스토어에서는 ‘위니비니’와 ‘러쉬’가 참여해 핼러윈 젤리와 초콜릿부터 호박 바구니, 배쓰밤 등 핼러윈 테마 한정 상품을 선보인다. 특히 팝업스토어 판매 직원들도 핼러윈 코스튬과 마스크를 착용하여 핼러윈 분위기를 고조시킬 예정이다. 또한 고객들이 직접 체험할 수 있는 이벤트 존을 구성하고 ‘벌룬놀이터’, ‘포토박스’, 그리고 ‘핼러윈 페이스 페인팅&타투 체험 등을 운영한다. 신세계사이먼 프리미엄 아웃렛은 오는 30일까지 '핼러윈 캐릭터 유니버스'를 진행한다. 여주 프리미엄 아웃렛은 미국의 클래식한 펌킨 농장을 콘셉트로 공간을 연출하며, 이스트(EAST) 광장에는 6m 규모의 대형 고스트 더쿠 조형물을 설치했다. 파주 프리미엄 아웃렛에서는 LG생활건강의 화장품 브랜드 빌리프와 함께 10월 한 달간 신세계사이먼 파주 프리미엄 아울렛에서 할로윈 컨셉의 팝업 전시를 선보인다. 이번 전시에서는 빌리프 세계관에 등장하는 주요 장소와 캐릭터가 파주 프리미엄 아울렛 곳곳에 구현됐다. 중앙광장에는 빌리프의 캐릭터 13 종을 만나볼 수 있는 5M 규모의 대형 포토존이 조성되어 있고, 4가지 테마의 참여형 이벤트를 통해 고객들은 빌리프 유니버스 스토리를 직접 체험해볼 수 있다. 무엇보다 빌리프 유니버스 제페토 월드에서도 해당 팝업 전시가 동시에 진행돼 메타버스 상에서도 일관된 경험을 제공하는 것이 특징이다. 다양한 핼러윈 파티용품도 속속 나온다. 아성 다이소는 핼러윈 파티를 겨냥해 파티용품·캠핑용품·캐릭터 용품 등 총 200여종 상품을 선보인다. 파티용품은 실내 공간에서 핼러윈 파티 감성을 느낄 수 있도록 '핼러윈 프린팅 파티 커튼'과 '핼러윈 박쥐 호박 커튼' 등을 판매한다. 코스튬 용품은 아동용, 성인용, 반려동물용 등으로 구성해 온 가족이 핼러윈 분위기를 즐길 수 있도록 마련했다. 캠핑용품은 캠핑램프, 장식용품 등으로 구성했다. 업계 관계자는 “할로윈 데이는 MZ세대 고객들과 어린 고객들에게 새로운 놀이 문화로 받아들여지면서 유통업계에서도 주요 행사로 주목받고 있다”며 “엔데믹 이후 첫 할로윈인만큼 다양한 이벤트뿐만 아니라 상품 할인 행사도 함께 진행해나가고 있다”고 말했다 송현주 기자 shj1004@edaily.co.kr

골프용품 유통기업 골프존커머스는 금융위원회에 증권신고서를 제출하고 기업공개(IPO)를 위한 공모 절차에 돌입했다고 16일 밝혔다. 골프존커머스가 공모하는 주식 수는 총 786만주로, 주당 희망 공모가 범위는 1만200~1만2700원이다. 회사는 이번 공모를 통해 최대 998억원을 신규 조달할 방침이다. 골프존커머스는 10월 11일부터 이틀 동안 기관 수요예측을 거쳐 공모가를 확정한 뒤 같은달 18일부터 19일까지 일반 청약을 진행한다. 상장 주관사는 한국투자증권이다. 지난 2015년에 설립된 골프존커머스는 골프클럽 등 다양한 골프용품을 유통하며 업계 1위를 지키고 있다. 오프라인 판매 채널로는 골프존마켓과 트루핏(골프피팅 전문매장)을 운영하고 있으며, 온라인 판매 채널은 직영 쇼핑몰(골핑, 골프존마켓몰)과 주요 쇼핑몰(쿠팡, 11번가 등)에도 입점돼 있다. 최근에는 고객이 직접 중고상품을 등록하고 판매할 수 있는 골프존마켓 이웃(IUT) 서비스도 출시했다. 골프존커머스의 지난해 연결기준 매출액은 3166억원, 영업이익은 227억원으로 전년 대비 각각 43%와 129% 증가했다. 올해 상반기 매출액은 전년 동기 대비 33.4% 증가한 1957억원을 기록했다. 2019년부터 최근 3년간 평균 매출성장률은 38.2%로, 매년 고성장 추세를 이어가고 있다. 골프존커머스는 최근 미국의 명품 골프용품 브랜드 에델골프(미국 퍼터, 웨지 전문업체), 윌슨골프와 총판 계약도 체결했다. 지난 2월에는 복합문화공간인 ‘골프존마켓 분당센터(성남시 분당구)’도 만들었다. 장성원 골프존커머스 대표이사는 “이번 상장을 계기로 온라인 시장의 버티컬 플랫폼 개발, 오프라인 대형매장 및 물류설비 투자 등에 나설 것”이라며 “오랜 기간 골프용품 유통분야에서 쌓아온 노하우를 더해 고객에게 더 많은 혜택을 제공하고 주주분들에게는 높은 기업가치로 돌려드릴 수 있도록 최선의 노력을 다하겠다”고 말했다. 박경보 기자 pkb23@edaily.co.kr

골프용품 유통 전문기업 골프존커머스가 지난 1일 한국거래소의 코스닥 상장예비심사를 통과했다고 2일 밝혔다. 골프존커머스는 증권신고서를 제출하고 기업공개(IPO)를 위한 공모 절차에 착수할 예정이다. 골프존커머스가 예심에서 제시한 상장 예정 주식 수는 2616만8279주며 이 중 786만 주를 공모한다. 공모가 희망밴드는 9000원~1만원이다. 공모예정금액은 707억~786억원으로 상장 후 예상 시가총액은 2355억~2616억원이다. 대표 주관사는 한국투자증권이다. 지난 2015년 설립된 골프존커머스는 골프존뉴딩홀딩스 계열사로 온∙오프라인 플랫폼을 보유하고 있다. 신종 코로나 바이러스 감염증(코로나19) 확산 이후 골프 호황으로 지속 성장하고 있다. 지난해 연결기준 매출은 3166억원, 영업이익은 227억원으로 전년 대비 각각 43%, 129% 늘어났다. 매출액 기준 골프 유통업계 시장점유율 1위로 2019년부터 지난해까지 연평균 매출 증가율 38.2%를 기록했다. 장성원 골프존커머스 대표는 “국내 1위 골프용품 유통기업인 만큼 사업을 더 확장하기 위해 상장을 추진키로 했다”며 “연내 상장을 성공적으로 마무리할 수 있도록 본격적인 상장 절차를 충실하게 이행해나가겠다”라고 밝혔다. 홍다원 기자 daone@edaily.co.kr

애경산업이 좀처럼 실적 회복을 꾀하지 못하는 모습이다. 애경산업은 올해 3분기 연결 기준 62억원의 영업이익을 기록했다고 지난 5일 밝혔다. 이는 지난해 3분기 거뒀던 영업이익 82억원에 비해 25%나 줄어든 수치다. 매출액도 전년 동기(1522억원)보다 4.3% 감소한 1457억원을 기록했다. 3분기 코로나19의 재확산과 더불어 글로벌 물류 이슈, 주요 원부자재의 가격 상승 등 경영환경 악화의 영향을 받았다. 애경산업의 두 축 가운데 생활용품 사업의 부진은 뼈아프다. 생활용품 사업은 3분기 누적 매출액 2626억원을 기록했다. 이는 전년 동기 대비 9.4% 감소한 수치다. 여기에 17억원의 영업손실을 내며 적자 전환했다. 코로나19재확산에 따른 국내 소비 침체와 경쟁 심화가 실적 하락의 원인으로 꼽힌다. 화장품 사업은 3분기 누적 매출액 1613억원, 영업이익 214억원을 기록해 전년동기대비 각각 11.6%, 166% 증가했다. 코로나19 재확산 및 여름 비수기 영향으로 국내 실적 회복이 지연됐지만, 해외 화장품 실적 성장이 화장품 전체 실적을 견인했다. 생활용품과 화장품 사업을 영위하는 애경산업의 매출은 2019년 7013억원에서 2020년 5881억원으로 급감했다. 올해도 뚜렷한 반전은 일어나지 않았다. 올 3분기 연결 기준 누적 영업이익은 197억원, 당기순이익은 156억원을 기록해 전년 동기 대비 각각 0.7%, 62.6% 증가했지만, 매출액은 4240억원으로 전년 동기 대비 2.4% 감소했다. 애경산업은 4분기 실적 반등을 위해 글로벌 시장 내 입지를 확대할 방침이다. 화장품 부문에서는 4분기 광군제·블랙프라이데이 등 주요 행사를 대비하고 새롭게 진출한 국가에서 브랜드 인지도 및 매출을 확대하기 위한 마케팅을 강화할 계획이다. 생활용품 부문에서는 글로벌 진출을 지속 추진할 계획이다. 최근 일본 유통기업과 협업해 돈키호테·라쿠텐·큐텐 등 일본 전역 온·오프라인 채널에서 케라시스 판매를 시작하며 본격 진출했다. 러시아에서도 ‘케라시스 클리닉 라인’을 중심으로 좋은 반응을 얻고 있다. 허인회 기자 heo.inhoe@joongang.co.kr

SK가 베트남 최대 식음료‧유통기업인 마산그룹 산하 크라운엑스에 3억4000만 달러(약 4000억원)를 투자한다고 11일 밝혔다. 크라운엑스는 베트남 식음료 1위 마산컨슈머홀딩스(MCH)와 유통 1위 윈커머스를 자회사로 둔 회사다. SK는 이번 투자를 통해 더 강화된 마산그룹과의 전략적 파트너십을 활용, 베트남 내 향후 고성장이 예상되는 온오프라인 유통‧물류‧핀테크(정보기술 기반 금융 서비스) 등 분야에서도 협력을 강화해 나갈 계획이다. 크라운엑스는 사업 경쟁력과 성장 잠재력 등을 인정받아 지난 5월 중국 알리바바 컨소시엄으로부터 총 4억 달러(약 4700억원)의 투자를 유치했다. 이번에 SK는 2018년 마산그룹 투자 때 획득한 전략적 파트너십에 따라 알리바바와 동일한 투자 조건으로 계약을 체결했다. 이 파트너십으로 SK는 지난 4월 윈커머스에 4억1000만 달러(약 4800억원)를 투자한 바 있다. SK는 전략적 파트너십에 대해 “동남아의 경쟁력 있는 현지기업에 선제적으로 투자하고, 이를 바탕으로 성장하는 시장에서 추가 투자 기회를 만들어 내는 방식”이라고 말했다. 현지사회 및 파트너와 쌓은 신뢰에 SK 역량을 더해 새로운 시장을 만들어가는 전략이다. 최태원 SK그룹 회장이 강조해온 ‘글로벌 스토리’와 맞닿아 있는 전략이라는 게 SK 측의 설명이다. MCH는 소스, 라면, 가정용 간편식 등 기존 사업군의 시장 지배력을 바탕으로 음료, 생활용품 등 새로 추진한 사업에서도 성공을 거둬 2018년 이후 매년 20% 이상의 매출 성장을 이어가고 있다. 2300개에 달하는 편의점과 120여개의 슈퍼마켓을 보유한 윈커머스는 베트남 현대식 유통시장에서 50% 이상의 점유율을 확보하고 있다. 신종 코로나바이러스 감염증(코로나19) 국면 속 소비 침체 상황에서도 올해 10% 이상의 매출 성장이 기대되는 회사다. 특히 윈커머스는 최근 알리바바의 동남아 전자 상거래 플랫폼인 라자다와 협력해 온라인 유통에 진출했다. 라자다의 약 2400만명의 고객을 비롯해 상품 추천과 검색 기술 등으로 온라인 거래액이 매월 40% 증가하면서 시장에 안착한 분위기다. 온라인 유통 비용 구조와 배송 시스템 등에서도 경쟁 우위를 확보한 것으로 전해진다. 온오프라인 공동 구매를 통해 규모의 경제를 갖췄고, 슈퍼마켓을 배송 거점으로 활용, 배송 비용은 줄이고 배송 속도는 높였다는 평가다. 동남아 1위 모빌리티 기업인 그랩과 제휴해 최대 4시간 내 배송 가능한 시스템도 구축한 상태다. 윈커머스의 온라인 사업은 코로나19 이후 증가한 비대면 수요 등으로 더욱 성장할 것이란 기대감이 많다. 글로벌 컨설팅 업체 베인앤컴퍼니에 따르면 베트남 온라인 식료품 유통시장은 2024년까지 45%의 연평균 성장률(CAGR)을 기록할 전망이다. 박원철 SK동남아투자법인 대표는 이날 화상으로 진행된 투자 계약 체결식에서 “마산그룹은 베트남 시장에서 성공을 위한 최적의 파트너”라며 ”SK는 금번 투자를 통해 성장하는 베트남 유통시장에서 큰 결실을 맺고자 한다”고 말했다. 대니 레 마산그룹 최고경영자(CEO)는 “이번 투자로 크라운엑스의 성장 가능성을 글로벌 파트너들에게 다시 한 번 인정받았다”며 “앞으로 SK와 함께 베트남 시장을 선도하는 소비자 플랫폼 모델을 만들어 갈 것”이라고 했다. 이창훈 기자 lee.changhun@joongang.co.kr